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偏執(zhí)狂如何理才-Intel用人之道

 焚梅煮酒話英雄 2015-12-11

“現(xiàn)在挖我的公司很多,, 但是我跟他們基本上還沒有聊到薪水這一層就結(jié)束了, 因為我對他們沒有興趣,?!薄?一名Intel員工的話。為什么在人才競爭如此激烈的今天,,Intel能夠牢牢抓住員工的心,?讓我們通過本文一起來分享Intel的用人之道,。


  英特爾公司(Intel)創(chuàng)立于1968年。70年代,,英特爾開發(fā)出世界上第一塊用于個人電腦的4004型微處理器,。80年代,英特爾把普通的芯片制造工藝改造成為世界上最高效,、最尖端的工藝,。90年代,創(chuàng)新理念的指引下不斷改進芯片的設計,,使它的年銷售額增長了7倍,,超過250億美元,資產(chǎn)回報增長了1倍,,資本投資達183億美元,。被《財富》雜志評為在全美最受推崇的10家企業(yè)中名列第四,在該雜志1999年公布的全球最大500家企業(yè)排行中,,該公司排名第121,,營業(yè)收入達262.66億美元,,利潤60.68億美元,,資產(chǎn)額314.71億美元。


  Intel在長達十幾年的輝煌中,,總是能夠成為世人關注的焦點,,每一代高性能處理器的誕生無疑不比好萊塢推出大片遜色,影響級別不是美國每周電影排行榜的影響范圍,,而是全世界,。這一場場好戲的大導演就是Intel不同時期的靈魂人物:摩爾、葛魯夫,、貝瑞特,。我們看見的是一個在芯片市場幾乎沒有對手的公司,它本不應該那樣謹小慎微地經(jīng)營,,它本不應該像一個正在創(chuàng)業(yè)的公司那樣繃緊每一根神經(jīng),。至少它應該像一個成功的企業(yè)那樣,員工臉上顯示出優(yōu)雅舒緩的節(jié)奏,,領導者開始呈現(xiàn)帝王之氣,。但是Intel給人的感覺始終是勤懇務實,戒驕戒躁,,努力經(jīng)營,,時刻準備和沒有任何威懾力的競爭對手一搏。按照中國人的邏輯,,芯片技術獨此一家,,無需打廣告,。中國電信打打廣告無非是表示他們還有點現(xiàn)代經(jīng)營意識,根本不是市場的需要,。Intel 卻踏踏實實給所有標注“Intel inside”的廣告掏60%左右的廣告費,,這在許多人看來是錢多了無處花。對Intel,,做這一切都非常自然,,用Intel文化的靈魂人物葛魯夫最簡潔的語言最能揭示這樣一個獨特企業(yè)的獨特想法:只有偏執(zhí)狂才能生存。偏執(zhí)地發(fā)明,,偏執(zhí)地經(jīng)營,,偏執(zhí)地成功 - 這就是偏執(zhí)狂。


  一,、Intel的文化


  6個價值觀是Intel的核心文化,。它貫穿了Intel所有的工作,成為Intel企業(yè)寶貴的財富和成功得以為繼的法寶,。這6條價值觀,,既是工作方法論,也是人文環(huán)境標準,,還是凝聚人心的企業(yè)無形資產(chǎn),。


  1、價值觀第一:以客戶為導向


  Intel要求所有員工認真傾聽客戶,、供應商和股東的聲音,,對他們的要求作出積極反映。Intel從不為員工安排固定的車位,,包括高層人員在內(nèi),,車位向來是先到先停。但是有特別為客戶保留的停車位,。Intel有一個廠商評鑒制度(VOC,,Vendor of Choice),定期由Intel主要客戶為Intel打分,,所有評鑒的標準都是由這些客戶制定的,,包括交貨、產(chǎn)品供應,、客戶服務,、回應及時性等?!翱蛻魹閷颉焙x非常廣泛,,例如公關部在安排記者采訪時,媒體成為客戶,,就以媒體的需要為導向,。公司內(nèi)部員工之間也有客戶的概念,,相關聯(lián)的員工相互之間也成為客戶支持的關系。


  2,、價值觀第二:紀律嚴明


  Intel企業(yè)文化的第二個支柱是紀律,。過去Intel在硅谷有一個“名聲不佳”的8點簽到制度。公司8點上班,,任何人,,只要遲到5分鐘,就得在特別準備的簽名簿上留下大名才能工作?,F(xiàn)在Intel與IT企業(yè)相比,,同樣在紀律方面也是嚴管之列。中國Intel公司早8:30上班,,員工嚴格遵守作息制度,。Intel在硅谷的另一個紀律是“清潔先生”檢查制度,每個月一次,,由資深經(jīng)理們負責檢視公司各個角落的整潔,,并評定分數(shù)。硅谷是高科技企業(yè)匯集的地方,,許多企業(yè)充分尊重員工個性,,給員工很大的自由度,而Intel的“嚴”紀律成為硅谷公司自由大趨勢的一個反例,,但是Intel照樣執(zhí)行,,極具個性。而且Intel在紀律里面專門有一條是讓員工注重細節(jié),,這是一條非常有意義的提示,高科技所有的偉大都藏在細節(jié)里,。芯片中0.18um這種線寬就代表了一個公司在硅技術領域追求細節(jié)突破的偉大成就,。而MMX這樣的產(chǎn)品完全是對一個小芯片細節(jié)上的完美暢想。Intel公司是一個懂得細節(jié)造就成功的企業(yè),。


  3,、價值觀之三:質(zhì)量至上


  Intel公司非常強調(diào)每個員工的工作質(zhì)量,這是公司在客戶心中制造質(zhì)量神話的過程,。Intel是技術領先者,,這一切都需要高質(zhì)量,無論是產(chǎn)品質(zhì)量,,還是技術和服務質(zhì)量,。


  許多企業(yè)都是以非技術人員在質(zhì)量管理部門進行質(zhì)量把關,質(zhì)管人員無非檢查成品,,確保出貨的成品合于質(zhì)量上的規(guī)定,。安迪·葛魯夫在Intel采取的是截然不同的方式,,從開始就要一位優(yōu)秀的技術經(jīng)理負責質(zhì)量管理。需要質(zhì)管人員“知其所以然”是Intel質(zhì)量控制的一個特色,。


4,、價值觀之四:鼓勵嘗試冒險


  Intel的文化特質(zhì)中非常有特色的一項是“鼓勵嘗試冒險”,這里說的鼓勵嘗試冒險并不是閉著眼睛,,一頭栽進去的匹夫之勇,。Intel推崇的是充分評估,在接受挑戰(zhàn)之前,,充分掌握情報,,盡可能了解種種變通之道與替代方案。Intel的創(chuàng)始人之一的戈登·摩爾就有兩次成功的挑戰(zhàn),,一是成立仙童半導體公司,,另一次則是成立Intel公司,他讓“鼓勵嘗試冒險”成為Intel的文化,。摩爾常常說:“變動是我們的盟友”,。


  1985年,安迪·葛魯夫決定放棄存儲器的生意,,將全部精力放在一個前景未明的微處理器市場,,結(jié)果使Intel成為微處理器芯片之王,讓Intel找到了“未來之路”,。安迪·葛魯夫后來還不惜花巨資,,冒險推出“Intel inside”的品牌推廣活動,建立Intel的品牌認知度,,這些都是Intel“冒險”成功的典范,。


  在員工中,Intel非常鼓勵冒險精神,。在芯片領域里,,創(chuàng)新成為日常工作,如果沒有技術的領先性,,無法談論優(yōu)勢,,因為芯片是計算機的心臟,對其健康的要求超過許多產(chǎn)品,。對員工來講,,既要講結(jié)果為導向,又要嘗試冒險,,好像是矛盾的,,細究來看其實不是。有的時候為了保證好的結(jié)果要去冒險,,有時候為了好的結(jié)果不能去冒險,,所以Intel通過評估風險去降低冒險的風險,。如果員工在經(jīng)過冒險,沒有達到什么目標,,公司比較寬容他的行為,。公司鼓勵和獎賞承擔風險的行為。


  5,、價值觀之五:良好的工作環(huán)境


  Intel公司中國總部在北京嘉里中心,,是北京“寸金寸土” 的寫字樓之一,曾經(jīng)是攜巨資而來的網(wǎng)站公司的首選寫字樓,。在Intel辦公室里,,有讓員工滿意舒適的工作環(huán)境。公司專門為員工設置了可以洗澡的地方,,牛奶,、咖啡都是免費供應。公司盡量減少員工不必要的操心,,另外也杜絕不必要的干擾,。人力資源部還有小型圖書館,有提高英語學習的書,,員工可以去借閱,。


  Intel完整地向全世界拷貝他們的文化。Intel中國與美國總公司的文化是完全一致的,,員工到別國去和同事工作,,不會有任何差異感。Intel公關部經(jīng)理劉婕覺得在Intel工作可以比較集中地考慮把工作做好,,“一個新員工到Intel公司,,會覺得Intel是一個非常奇怪的公司,員工在上班時間表現(xiàn)出來的是心中只有公司,,沒有自己,,每個員工會覺得:我這種行為符合不符合Intel的價值觀、規(guī)范,,能不能夠為Intel的進一步拓展帶來好處,很少帶著個人的性格,?!?/p>


  Intel為了給員工更大的創(chuàng)意空間,舉張在工作中進行爭論,,團隊要密切合作,。Intel認為兩個工程師經(jīng)過討論甚至激烈辯論之后產(chǎn)生的議案,往往比一個人閉門造車所推出的要好,。更進一步,,工程師提出的建議通常不夠好,,通過與客戶、市場行銷人員以及工程師之間的互動探討,,才能夠開發(fā)出更好的產(chǎn)品,。1993年,Intel開始第一屆“創(chuàng)意日”,,創(chuàng)新建議超過100件,,最后出來了2件冠軍議案,最后兩個議案都用在Intel的新產(chǎn)品中,。


  Intel不論個人是否已經(jīng)為晉升做好準備,,往往是直接授予更高職位,讓有能力的人迎接更高的挑戰(zhàn),。Intel的看法是,,重點是在于一個人學習的速度,而非他以往的經(jīng)驗,。學習速度快的人,,一旦授予高職,會更快速度學習,,達到目標,。


  6、價值觀之六:以結(jié)果為導向


  以結(jié)果為導向,,看投資回報怎么樣,,如果根本看不到結(jié)果或者結(jié)果不正確,就要調(diào)整,。以結(jié)果為導向還有一個含義是,,Intel不像許多公司注重過程,什么都管著你,,Intel可能是非常授權(quán)讓你去做,。Intel認為,只要你預見到一個好結(jié)果,,你就可以去試,。


  Intel的“結(jié)果導向”管理上有一套成熟的機制,就是設定可評量的目標,,依設定的時間表提出階段性的成果,。Intel的靈魂人物安迪·葛魯夫成為這項務實原則的監(jiān)督人和實踐者。以結(jié)果為導向意味著肯定積極的目標,、具體的結(jié)果與產(chǎn)出,。要讓每個人了解團隊的方向,必須要設定高目標,還要以量化的手法,,務實地定出能夠?qū)崿F(xiàn)的進度和成功的指標,,這樣一來,每個成員就能站在自己的崗位上,,盡一己之力,。Intel以“計劃式管理”(MBP,Management by Planning)來推動結(jié)果導向的理念,。每個事業(yè)部,,每一個部門,以至每一個人,,都必須為自己設立每一季的目標,,并且為完成季度設立的具體的指標,所有的目標設定都以公司的方向為指導原則,,每一季結(jié)束之時,,每個人為自己的成果評分。同時,,也通過相同的步驟設定下一季的目標,。為了讓所有的人了解公司的方向,每一季公司都為所有員工舉行公司的經(jīng)營會議(Business Update Meeting),。在會議中,,公布公司經(jīng)營以及市場上的競爭狀況。


  英特爾的公司文化除了上述6條準則外,,把求實精神和平等原則作為英特爾的科研準則,。英特爾公司的創(chuàng)業(yè)者大多來自硅谷北端的斯坦福大學和伯克利加大學,他們在科研上的求實精神和學術上的平等原則影響著后來者,。英特爾公司雇員同各級主管之間保持著經(jīng)常性的交流,,涉及重大問題的決策,實行“民主集中制”,,先在基層征詢意見,,表決通過后堅決執(zhí)行??偛?、副總裁出差一般不坐頭等艙,中午同雇員在同一個餐廳就餐,,辦公室的門從來不關,,這樣可以同雇員隨時溝通,同他們打成一片,,了解他們的愿望。


二,、Intel的求才術


“英特爾的業(yè)務范圍越來越廣泛,,不僅局限于芯片,,也有大量比如廣告、通訊,,對因特網(wǎng)的投資,。所以我們需要多方面的人才。從過去的經(jīng)驗看,,那些真正能從工作中得到樂趣而不是僅僅為了拿錢的人能干的更好,。所以我們招收的人都精力充沛、聰明,,聰明人能吸引聰明人,。他們把公司當作自己的公司,所以他們能把自己的想法說出來,,公司也鼓勵他們這樣做,。他們都喜歡變化,因為這個行業(yè)的變化越來越快,;他們還能明智地冒險,,愿意對自己行為的結(jié)果進行評估?!庇⑻貭柟局袊鴧^(qū)總裁簡杰先生如是說,。


1、招聘不拘形式


  Intel通過獵頭,、紙媒體廣告,、人才網(wǎng)站來尋找人才。Intel 在銷售和市場方面需要更多的是有工作經(jīng)驗的人,,研究開發(fā)方面招聘了許多畢業(yè)生,。公司內(nèi)部也設立了員工推薦獎,員工如果能夠給公司推薦一名員工,,最后被公司錄用,,公司給員工一定物質(zhì)上的獎勵。員工推薦獎是IT行業(yè)很有效的方法,。Intel對從公司離開的人有一次重復雇傭的機會,,對離開的優(yōu)秀員工公司還是鼓勵他們回來。


  基本上每個員工離開Intel都會做辭職面試,公司以此來幫 Intel自己看自己,。有時候人力資源部會看辭職員工對其他的工作是否有興趣,,可能給員工換工作,留住員工,。但是公司不一定能夠滿足員工的所有要求,。


  2、速度不是最主要的指標


  Intel招聘一名員工所花的時間各不相同。招聘的學生1 個禮拜就可以做出決定,,高級員工2個月以內(nèi)可以作出決定,。通常平均6個禮拜就能夠完成一個位置的遴選。但是招聘的速度不是衡量招聘工作的主要標準,,招聘質(zhì)量成為最重要的考核,。Intel對每年新進來的員工,都要進行總體使用情況的調(diào)查,,對他們有一個總體的評價,,以此來確定招聘的質(zhì)量如何。


  3,、科學面試觀


  Intel對求職者進行的考核以面試為主,。對應聘者的考核主要是針對應聘的職位進行素質(zhì)考察。Intel做招聘時每個職位都有一套標準,,這些職位的技能描敘都是Intel經(jīng)過長期實踐,,參考國際人力資源顧問公司對人才素質(zhì)的研究成果而得出來的依據(jù)。Intel有一個全球共用的職位素質(zhì)系統(tǒng),,用人經(jīng)理可以到網(wǎng)上去看,,結(jié)合這些標準,再結(jié)合具體的情況,,確定即將招聘位置的素質(zhì)標準,。


  Intel的每個招聘組有四個人,他們一起對應聘者通過面談進行評估,,應聘者不一定要全部通過面試才合格,,每個工作要求的條件都不一樣。例如一個工作位置根據(jù)相關的性質(zhì)確定10個標準,,可能有5個重要的標準達到就可以了,。另外,面試時他們還看這些應聘者是否能適應Intel的6個價值觀,,或者看他們與這6個價值觀有多大差距,。


  三、Intel的人才備份


  英特爾初創(chuàng)業(yè)時,,曾經(jīng)靠公司里的天才設計師費根設計的第一代微處理器8080一炮打響,。這一產(chǎn)品帶來了巨大的市場。意想不到的是,,設計師費根在關鍵時刻離開了英特爾,,并且?guī)ё吡肆硗鈨擅匾募夹g人才,在外面重新組建了一個新公司,,推出了比8080還要先進的新產(chǎn)品,,很快將英特爾的市場給搶去,。這個沉重的打擊,使英特爾幾乎一敗涂地,。若干年以后,,英特爾公司重新崛起。從此,,該公司十分注重人才備份,一方面重視技術天才的引進,,另一方面更重視技術小組的集體智慧,。每一個項目的開發(fā)都有主創(chuàng)人員和備用助手,有時候同一個項目由若干個小組同時研發(fā),,誰的成果在世界上領先,,誰就有機會形成產(chǎn)品,投放市場,,公開,、公平、公正,。由于人才備份工作做得好,,該公司再也沒有出現(xiàn)因人才外流而導致的危機。


  總結(jié)來看,,英特爾在人才備份方面做到了以下兩點:一是強化人才的儲備和技術培訓,,一個尖端技術崗位至少要有兩至三人同時可以信任。劃分成若干個技術小組,,使之形成內(nèi)部競爭機制,,這樣一方面化解了人才外流的風險,另一方面也能促使研發(fā)工作的快速發(fā)展,;二是提高尖端技術崗位的待遇,。除了物質(zhì)上的東西以外,還給予一定的榮譽,,讓他們有成就感,。


四、Intel的薪金補償制度是公司制勝秘訣


  Intel首席執(zhí)行官Craig Barrett的薪金補償制度就是公司的制勝秘訣,,那就是較低的薪水加上根據(jù)個人表現(xiàn)所得的獎金和職工優(yōu)先認股權(quán),。這個芯片巨人用現(xiàn)金分紅來激起其公司管理者和普通員工的工作熱情。每年有三次分紅,,具體的金額數(shù)量取決于個人的工作表現(xiàn)和Intel公司整體的經(jīng)營狀況,。


  Intel員工的底薪是13個月, 每個月還有一些津貼,。做銷售的員工有銷售傭金,,做其他工作的員工有獎金,。不拿傭金就拿獎金,員工兩者只居其一,。獎金的額度是1%的年薪乘以一個公司整體的業(yè)績參數(shù),,一年發(fā)放一次。


  Intel除了行政管理秘書外,,其他人都屬于專業(yè)技術人員,,只是各自的技術范疇不一樣。從薪酬來看,,行政秘書分5個級別,,職業(yè)技術人員從2-11級。Intel的級別不是很多,,大致看起來,,公司的層級結(jié)構(gòu)是秘書-個人貢獻者-經(jīng)理-總經(jīng)理。在Intel不一定做經(jīng)理才有發(fā)展,,公司給許多人個人貢獻者的極大尊重,,個人貢獻者的待遇可以達到副總經(jīng)理的待遇。Intel也是努力發(fā)展授權(quán)文化,,在Intel每個員工在他的位置都需要做決定,,每個層次的人都有決策的時候。


  Intel里員工有股票認購權(quán),每個員工都可以從薪金里拿出一定的比例買公司的股票,。具體操作是:每個月員工可以自愿認購股票,,每個人可以買自己工資水平的10%。Intel業(yè)績一直高速增長,,股價也在增長,,買股票對員工來說肯定能夠從中獲利。


  目前.com公司在人才市場高價找人,,對高級人才極具吸引力,,他們往往以高額薪水和期權(quán)來吸引人才,但是這些對Intel員工影響似乎不大,。因為Intel的薪資體系里面就體現(xiàn)了公司成長和員工的關系,。Intel中國區(qū)人力資源經(jīng)理云大耀先生說:“其實等中國加入WTO,競爭會更大,,人才的機會更多,,看員工自己的選擇。但是Intel有自己的信心,,有很多企業(yè)不能和我們來比,。”



  五,、Intel的“漫長”的業(yè)績評估


  Intel的評估時間是下一年的第一季評估上一年的業(yè)績,。通過3個月的漫長認真的評估,,4月1日開始兌現(xiàn)評估結(jié)果。對員工來說績效評估是比較公平的做法,。員工通常跟他的經(jīng)理每個月都有一對一的評價,,所以不會對年終的評估結(jié)果有很大的驚訝。員工的直接經(jīng)理會給員工談評估結(jié)果,。


  1,、比較評估法


  Intel的評估方式很特別。一般對中國大陸的員工績效進行評估,,會將亞太所有的經(jīng)理集合在一起,,例如臺灣的、中國的,、香港的,組成一個比較組(Rank Group),,這些人不一定是一個級別,,可能是跨越了三個級別。他們通過對做同一種工作的香港的,、臺灣的,、新加坡的、大陸的員工在一起比較,,來分出績效的優(yōu)劣,。這種比較評估法,對每個參加評估的員工是一個很大的壓力,,因為他往往要和很多人進行比較,,同時這也是脫穎而出的機會。


  舉個例子,,對中國區(qū)人力資源部人員的評估,,可能會由中國區(qū)人力資源經(jīng)理、香港人力資源經(jīng)理,、亞太人力資源總監(jiān)等組成一個比較組,,對中國區(qū)的人力資源部員工進行評估。這樣做的好處是不僅僅看一個老板對你的評估,,而是有很多人對你的評估,。公司的所有員工都是人力資源部的客戶,所以每個員工接受的評估實際上是接受客戶的考評,?!拔覀兊脑u估需要三個月,一個普通員工也是這樣,。這種方式不是僅僅在大陸進行,,在亞太都是這樣,。”


  2,、三類結(jié)果


  最后績效評估的結(jié)果分為三類(rating):一類是超優(yōu)(outstanding) ,;二類是優(yōu)秀(successful) ;三類是需要提高(improvement required),。同時公司還有一個員工速度(trending)的評定,。公司需要每個員工每年都進步,對進步的評定分為faster,、equal和slower三種速度,。公司對員工的考評,反映員工在公司里面所處的地位,,如果評估不高,,公司告訴員工趕緊趕上來,并不會直接解雇掉員工,,而是給他3個月去學習提高,,確定他提高的目標,三個月后再評估,。當然評估后有的人會被提拔,,有的人會漲工資。


Intel對員工的評估結(jié)果會直接導致員工待遇和職務上的差距,。例如Intel的股票購買權(quán),,一個outstanding的員工可能是20%,一個successful的可能是10%,,而一個improvement required 可能是0,。在績效評估后的調(diào)資也是這樣的依據(jù),所以總體來說評估對員工的收入和職業(yè)前途帶來直接影響,。在外企通常的慣例是如果公司沒有獎勵你,,就意味著你快要不合適在這個公司呆了。


六,、Intel的培訓體系

  培訓和發(fā)展員工能力的項目是不一樣的,,他們的區(qū)別是 :培訓主要針對現(xiàn)在職業(yè)中需要的技能,進行明確的訓練,;發(fā)展是對員工未來職業(yè)的能力準備,,培訓的內(nèi)容比較注重基礎和長遠。Intel第一位的培訓是你現(xiàn)在的職位需要的技能,。Intel的培訓力量基本上是自己內(nèi)部的經(jīng)理,。Intel做培訓的時候,大部分時間是自己的運作經(jīng)理來做培訓教師,。例如市場經(jīng)理,、銷售經(jīng)理,,總裁都是講課的高手,通過講課,,和員工分享職業(yè)經(jīng)驗,。有很少一些銷售的培訓課程請外面的培訓公司來做,但是80%的課程是Intel自己來做的,。Intel的培訓課程,,絕大多數(shù)是自己開發(fā)的。Intel大學專門開發(fā)培訓課程,。


  1,、Intel大學


  1975年Intel開辦了Intel大學。中國大陸許多能夠講課的經(jīng)理人,,為了進一步提高他們的授課能力,,公司派他們到Intel大學學習。


  Intel大學開設的管理性或是技術性的課程,,都讓參加培訓者感到不輕松,,這些課程都由公司的經(jīng)理擔任講師。Intel認為由員工之間相互傳授是最佳的學習方式,。Intel大學通常開設的管理課程有計劃性管理(MBP)、建設性對抗(constructive confrontation),、績效評估,、高效率會議、參與式?jīng)Q策及情景管理,。


  “計劃性管理”(MBP)是Intel以結(jié)果為導向的企業(yè)文化的核心,,主要目的是教導員工如何以可以計量的方式明定目標和評論結(jié)果的標準。每次會議和行動都明確會有良好的產(chǎn)出,。


  “建設性的對抗”是Intel獨特的溝通技巧,,大學專門培訓了這種風險極高的交流方式。Intel培訓員工如何正面地應用對抗的狀況,,保持開放的心胸,,對事不對人,快速地解決問題,。建設性對抗能夠時時刻刻保持正確的心態(tài),,一切都以事實和數(shù)據(jù)作為基石,不會有所偏頗而流于個人攻擊,。這是一個普遍的溝通技巧,。


  “指導績效評估”培訓??冃гu估是一項非常重要的管理過程,,而且是一把雙刃劍,,評估是否公正需要有非常科學的評估工具和合理的評估流程,。Intel要求經(jīng)理不只要評估下屬的績效,,還要能夠適時地給予建議和指正,以讓員工及時改進,。一個好的經(jīng)理要能明確地指出不良的例證,,也要能明辨優(yōu)良的表現(xiàn)。


  “高效率會議”這門課程,,傳授的是如何把會開得有效率的方法,,如何明確會議的目的和會議的主體。首先,,在會議進行之前,,要先把討論的大綱送給與會的人做參考,讓他們確實了解會議的目的,,除此之外,,要找合適的人參加會議,會議最后要用10分鐘時間做總結(jié),,讓每個人知道會議的結(jié)論,。開好會議是一門大學問,而且是一個公司日常管理中最常見的溝通方式,,會議的效率直接反映了組織的效率,。


  “參與式?jīng)Q策”課程的目的是要為決策的流程做一個明確的定義,要求管理者能夠分辨出需要下決策的事項,。


  “情景管理”中的重點是如何在不同的情景中采用不同的管理手法,。


  這些都是Intel的基礎管理課程。在Intel大學為期一周的課程中,,同時參加的有來自第一線的工作人員,,也有中級和高級主管。這不只是一個傳授與學習的場所,,同時也是讓這些來自不同部門的學員之間互相建立起感情的地方,。


  2、新員工培訓


  Intel的新員工培訓(new employee orientation)基本上不涉及技術方面的內(nèi)容,,在開始的課程中可能會告訴員工薪金的情況,,Intel公司的基本情況,這個過程有一個星期,,是封閉式培訓,,也叫新員工整體培訓。培訓的課程包括Intel的成立過程,整個公司的架構(gòu),,亞太區(qū),、中國大陸的架構(gòu),很大部分是講Intel的文化,,5 天課程可能有2天在講Intel的文化,,詳細介紹Intel的方向是什么,戰(zhàn)略是什么,。


  Intel還給員工安排了一個執(zhí)行層和員工的對話ESM (executive staff member),,稱為new hire forum,Intel從亞太區(qū)派來兩個副總裁級別的人來中國跟新員工見面對話,。一般這樣的會是在新員工在Intel工作6到9個月后,,這些高級副總裁來回答他們一些問題。


  Intel管理新員工的經(jīng)理還會從公司拿到一套資料,,這套資料里非常明確地告訴經(jīng)理每個月教新員工干什么事情,,Intel要求經(jīng)理對新員工是一對一的指導,第一次經(jīng)理和新員工一對一交流的內(nèi)容是什么,,第二個培訓是什么,,都寫得很清楚。經(jīng)理對新員工每個人的情況都有記錄,,保證每個新員工得到相同的對待,。培訓是每個管人經(jīng)理主要的內(nèi)容,在經(jīng)理行為的評估里,,30%看他們在管理員工方面的表現(xiàn),。


  3、經(jīng)理人培訓


  Intel的經(jīng)理一般要經(jīng)過三個階段的培訓,,這三個階段,一是managing@intel,,這項培訓主要介紹經(jīng)理在Intel的一些做事的流程和制度,,讓經(jīng)理們對管理層的事情有更多的了解。接下來主要是管理任務周期培訓(Managing task circle- Training),這個培訓過程是告訴管理者如何去進行管理,,是對管理業(yè)務技能的訓練,。最后有一個如何管人的培訓(managing the people),這是Intel培訓中非常重視的一點,Intel認為管理人的經(jīng)理必須要有很好的溝通技能和發(fā)展員工的能力,。


  對管人經(jīng)理進行的培訓周期有5個環(huán)節(jié),,第一步是制定工作目標,第二步是完成計劃,,第三步是怎么幫助別人共同解決問題,,第四步是對員工如何實施管理,第五步是對業(yè)績好的員工將如何去強調(diào)和激勵。這是整個管人經(jīng)理培訓的模式,,每個人通過這樣的5個步驟,,會成為一個高素質(zhì)的管人經(jīng)理。


  4,、培訓接班人


  Intel除了給一般經(jīng)理的培訓,,還有給高級經(jīng)理的培訓。更加進一步的高級培訓,,則主要是針對未來領導的,,稱之為經(jīng)理加速項目(MAP,Manager Accelerate Program),。這是Intel中國在本地員工中培養(yǎng)下一代領導人的特殊培訓項目,,參加培訓的人是6~8位比較杰出的經(jīng)理。Intel對那些正在擔任要職的經(jīng)理的發(fā)展情況進行跟蹤,,看現(xiàn)在他是什么水平,,他未來如果擔任某個職位,他可能需要什么水平,,Intel怎樣通過培訓將他們帶到這個水平,。Intel有許多為他們量身定做的課程,例如送他們?nèi)プxMBA,,讓他們?nèi)ズM夤ぷ鳎∣versea assignment),,公司還專門有更加高級的管理人員做Mentor(師傅)帶這些接班人工作,給他們安排一些特別對話,,來訓練他們的領導才能,,還有一些特殊項目(special program),主要是針對戰(zhàn)略管理的,。這些人接受了這樣的培訓,,如果他們不會有太大的出入,基本上會是中國區(qū)未來的接班人,。


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