冬天將至,。而經(jīng)濟(jì)寒冬也不期而至,。 很多企業(yè)自覺切換到“過冬”模式，改變過去遍地開花的發(fā)展模式,，將不遺余力地壓減成本,、精簡機(jī)構(gòu)作為當(dāng)前頭等大事來抓，積極探索開啟新一輪組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型,。 ━━━━━ 如今,，“外去中間商，內(nèi)去隔熱層”和“去中層化”已成為異常響亮的改革口號,。中層一時(shí)間也變成企業(yè)決策流程遲滯,、管理效率降低、信息傳遞不暢,、因應(yīng)市場不力的代名詞,。因而，“大刀向中層頭上砍去”,，成為新一輪企業(yè)組織結(jié)構(gòu)改革最顯著的特征,。 中層，或者稱之為職業(yè)經(jīng)理人,，是伴隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張和專業(yè)化分工的不斷發(fā)展而產(chǎn)生的一個(gè)群體,。早在19世紀(jì)四十年代到八十年代，伴隨著鐵路,、電報(bào)和無煙煤的廣泛使用,，在美國形成了全國性的規(guī)模市場，企業(yè)規(guī)模隨之不斷擴(kuò)張,，在企業(yè)內(nèi)部并形成了歷史上第一批職業(yè)經(jīng)理人和最早的管理層級。不可否認(rèn),，隨著企業(yè)規(guī)模的持續(xù)擴(kuò)張,，“大企業(yè)病”也會如影隨形，外在表現(xiàn)是機(jī)構(gòu)臃腫,、多重領(lǐng)導(dǎo),、人浮于事；內(nèi)在表現(xiàn)是銳氣喪失,、內(nèi)耗嚴(yán)重,、因循守舊。
通用電氣前CEO杰克?韋爾奇就曾形象地描述：“組織的層級是公司規(guī)模過大帶來的另一個(gè)問題,。對此,，我曾經(jīng)用穿太多的毛衣來作類比。毛衣就像組織的層級,，它們都是隔離層,。當(dāng)你外出并穿了四件毛衣的時(shí)候，你就很難感受到外面的天氣到底有多冷了,?！?/span> ━━━━━ 圍繞著“大企業(yè)病”，國內(nèi)外企業(yè)都在努力找出藥方,，從M型組織（事業(yè)部制）到矩陣型組織再到網(wǎng)絡(luò)型組織,，以及目前流行的平臺型組織和阿米巴型組織,，如何既保持大企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢，又保持小企業(yè)的機(jī)動靈活,，成為企業(yè)組織創(chuàng)新最重要的驅(qū)動力,。 不可否認(rèn)，“大企業(yè)病”的載體便是企業(yè)中層和職業(yè)經(jīng)理人,，因此中層也往往被貼上官僚化的標(biāo)簽,，成為廣受詬病的對象。然而,，將“大企業(yè)病”完全歸咎給中層,，特別是認(rèn)為中層是企業(yè)業(yè)績下滑，乃至是阻擾改革的落后群體,，則既不公允也不明智,。
以近兩年，國內(nèi)企業(yè)界最為熱門的三大組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型途徑為例,，其一是與舶來品日本“經(jīng)營之圣”稻盛和夫的“阿米巴經(jīng)營”隨生的阿米巴組織,，將大企業(yè)劃分成為獨(dú)立核算、自主經(jīng)營,、全員參與,、自由復(fù)制和分裂的類似于單細(xì)胞動物阿米巴的小集體；其二是萬科公司推出的事業(yè)合伙人制,，在項(xiàng)目層面通過跟投制度與股票制度,，原則上要求項(xiàng)目所在一線公司管理層和項(xiàng)目管理人員跟隨公司一起投資，實(shí)現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人與公司整體利益更好的結(jié)合,；其三是海爾集團(tuán)開創(chuàng)的企業(yè)平臺化,，將組織架構(gòu)改造成為平臺型組織，將企業(yè)金字塔型的組織結(jié)構(gòu)打破,，轉(zhuǎn)變?yōu)榛ヂ?lián)網(wǎng)化的平臺主,、小微主和創(chuàng)客。 ━━━━━ 從根本上說,，以上三種組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的核心目標(biāo)都是通過細(xì)化獨(dú)立核算單位，試圖從制度建設(shè)入手,，推動企業(yè)各個(gè)層面與企業(yè)前途命運(yùn)和現(xiàn)實(shí)利益更加緊密的結(jié)合和捆綁,，抑制官僚主義對企業(yè)發(fā)展的負(fù)面影響，打造管理效率更高,、市場影響更快,、組織運(yùn)作更有力的組織結(jié)構(gòu)，進(jìn)而釋放企業(yè)發(fā)展活力,。 阿米巴組織正視中層在新型組織中的重要地位,，稻盛和夫倡導(dǎo)的阿米巴組織是在事業(yè)部制框架下,，對企業(yè)基層運(yùn)作單元更加精細(xì)的劃分，鮮明體現(xiàn)著日本企業(yè)精細(xì)化管理的特色,；萬科的事業(yè)合伙人制重視職業(yè)經(jīng)理人在企業(yè)發(fā)展中的重要作用,，鞏固和強(qiáng)化管理層對公司運(yùn)營和決策的話語權(quán)。 中層能否在組織轉(zhuǎn)型中找到合適的位置,，直接影響著組織轉(zhuǎn)型的成效,。以上兩種組織轉(zhuǎn)型對職業(yè)經(jīng)理人和中層的能動性都給予了充分的重視和尊重，對事不對人,，以更加積極的角度看待人的作用,，有利于更好地凝聚內(nèi)部改革共識。 以稻盛和夫提出的阿米巴組織為例,，在京瓷公司創(chuàng)建了3000多個(gè)阿米巴,，其基礎(chǔ)依然是以職業(yè)經(jīng)理人和中層。 為載體的科層制,，不過卻調(diào)動了職業(yè)經(jīng)理人和中層的積極性,，形成了全員參與經(jīng)營的發(fā)展模式，為轉(zhuǎn)型平穩(wěn)推進(jìn)提供了較好的基礎(chǔ),，確保了改革過程的平穩(wěn)過渡,。
反觀海爾平臺型組織轉(zhuǎn)型，則建立在“去中層化”的基礎(chǔ)上,，大刀闊斧將上萬名中層管理者作為“清理”的對象,。也正是因?yàn)閷⒅袑幼鳛楦母锏哪繕?biāo)，無形中增加了海爾平臺型組織轉(zhuǎn)型的阻力,，加劇了改革陣痛，并使這項(xiàng)改革一路走來異常艱難,。 ━━━━━ 中層在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮著承上啟下,、長傳下達(dá)的紐帶作用，是企業(yè)組織有效運(yùn)轉(zhuǎn)的關(guān)鍵少數(shù),。建立汰弱留強(qiáng),、獎善罰惡的遴選和淘汰機(jī)制，有其必要,；一棍子打死所有中層,，則不利于企業(yè)凝聚改革共識。 大部分中層是伴隨著企業(yè)發(fā)展壯大的進(jìn)程逐步成長的,，認(rèn)同企業(yè)文化,、熟悉實(shí)際情況、具有一定威望,、專業(yè)水平較高,，是大部分中層的共同特點(diǎn),。在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵進(jìn)程中，有必要將中層作為企業(yè)寶貴的資產(chǎn),，而不是負(fù)債,，客觀看待中層與企業(yè)內(nèi)部官僚化傾向之間的關(guān)系，清醒認(rèn)識到“上有所好,，下必甚焉”,，將組織文化和組織形態(tài)作為反思的重點(diǎn)。 而解決企業(yè)內(nèi)部官僚主義的積弊,，從根本上說還是要靠激發(fā)中層煥發(fā)活力的配套制度,，阿米巴組織、事業(yè)合伙人制,、平臺型組織都不失為有益的選擇,，而不是簡單地通過給一個(gè)群體貼標(biāo)簽并作為改革對象的方式。
從大型企業(yè)運(yùn)作實(shí)踐來看,，“大企業(yè)病”的產(chǎn)生,，病根不在中層，甚至不在任何具體的人,，而在企業(yè)內(nèi)部肆意生長的官僚主義組織生態(tài),。杰克·韋爾奇曾經(jīng)指出：“即便是對GE這樣日益變得龐大的公司來說，保持小公司的靈活性對企業(yè)發(fā)展依然具有極其重要的意義……我們的行動必須更加迅速,，必須清除公司中存在的官僚主義積弊,。” 在企業(yè)轉(zhuǎn)型升級乃至于救亡圖存的關(guān)鍵時(shí)期,，與其將中層污名化,，一味指責(zé)中層的官僚化傾向，還不如多點(diǎn)反思和自省精神,，以“萬方有罪,，罪在朕躬”的心態(tài)，思考一下是什么樣的環(huán)境和因素,，使越來越多的中層更加官僚化,，讓他們變得不敢講實(shí)話、報(bào)喜不報(bào)憂,、萬馬齊喑的,。 |
