聯(lián)合署名：和君集團合伙人賀陳鵬 咨詢師南波

隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的高速發(fā)展,，傳統(tǒng)行業(yè)面臨著越來越激烈的挑戰(zhàn),。信息傳遞加速，商業(yè)模式不斷創(chuàng)新,，企業(yè)的管理也變得越來越靈活多變,，傳統(tǒng)的組織行為方式已無法滿足多變的市場環(huán)境，這就要求企業(yè)必須在奔跑中調(diào)整姿態(tài),，越來越多的企業(yè)開始尋求靈活的,、高效的組織行為方式來適應(yīng)新的市場環(huán)境。

A公司是一家水泥的生產(chǎn),、銷售企業(yè)，年產(chǎn)值在30億左右,，行業(yè)排名靠前,。企業(yè)成立于上世紀(jì)90年代，經(jīng)過二十多年的發(fā)展歷程,，經(jīng)歷了水泥行業(yè)的大起大落,。近幾年，受國內(nèi)GDP增速下降,，城鎮(zhèn)化速度放緩,，房地產(chǎn)行業(yè)下行等多種因素的影響，水泥行業(yè)的競爭愈加激烈,。從企業(yè)外部環(huán)境看,，隨著國內(nèi)經(jīng)濟增速的放緩,，競爭對手的惡意競爭，給企業(yè)的發(fā)展帶來了諸多的外部阻力,。從企業(yè)內(nèi)部管理看,，企業(yè)推行新的商業(yè)模式，人員調(diào)整幅度較大,，員工總?cè)藬?shù)從3000多人調(diào)整為2000人左右,，員工人心惶惶，同時企業(yè)實施全員競聘上崗,，員工心態(tài)發(fā)生變化,。面臨諸多的問題和挑戰(zhàn)，企業(yè)管理層想通過借助咨詢公司推進企業(yè)改革落地,，一方面幫助企業(yè)落實好新的商業(yè)模式,，另一方面想借助外腦建立企業(yè)新的薪酬考核制度。

初步了解企業(yè)需求后,，和君咨詢項目組與企業(yè)高層管理人員進行了深入溝通,，從中了解到如果想達到企業(yè)需求目標(biāo)，必須解決以下幾個關(guān)鍵問題：

一是基于何種方式劃小核算單元,，基于流程,？還是區(qū)域？或者二者混合,？

二是各單元之間工作價值的量化及結(jié)算方式,；

三是各單元內(nèi)員工薪酬及績效考核怎樣設(shè)計？

四是現(xiàn)有人員人心不穩(wěn),，配合難度加大,。

溝通結(jié)束后，項目組與企業(yè)高層達成幾點共識：

一,、項目的整體思路為“基于阿米巴的商業(yè)模式對企業(yè)劃小核算單元”,，組織扁平化，去中層化,，減少內(nèi)耗,，提升企業(yè)整體活力。在新的商業(yè)模式下,，建立公平公正的薪酬制度,，制定提高團隊積極性的考核體系。以銷售為龍頭,，將公司銷售人員按照區(qū)域與行業(yè)劃分為不同的BU單元,，針對銷售人員建立一套公正公平的分利機制，在分利機制中制定銷售人員績效激勵方式及監(jiān)督體系,。

二,、企業(yè)方必須全力配合,、支持項目的推進工作，由公司二把手直接與項目組對接,，負責(zé)資源的協(xié)調(diào)和人員的安排,。

三、咨詢方式為教練式咨詢,，咨詢公司提供思路,、方法論、培訓(xùn)及方案撰寫,，由客戶方主導(dǎo)完成項目落地,。

四、項目最終提交成果為：組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化報告,、優(yōu)化后公司薪酬制度,、優(yōu)化后公司績效考核制度（含劃小核算單元核算內(nèi)容及核算方式）。

明確以上內(nèi)容后,，項目組制定了詳細的工作計劃,，整個項目分為三個階段進行開展：

第一階段，優(yōu)化組織設(shè)計階段,。

對企業(yè)銷售人員劃小核算單元,，建立扁平化的組織結(jié)構(gòu)，減少內(nèi)耗,，提高溝通效率,。

從兩個維度進行業(yè)務(wù)單元劃分：行業(yè)和區(qū)域市場。針對銷售人員的工作內(nèi)容進行梳理和分類,，從行業(yè)維度分為：商混行業(yè),、房建行業(yè)、新型建材,、農(nóng)村四個大行業(yè),；從區(qū)域維度分為：基本市場、必奪市場,、共生市場,、補充市場。將兩個維度組合,，形成新的業(yè)務(wù)單元,，如圖所示：

圖1：業(yè)務(wù)單元劃分

每一個業(yè)務(wù)單元內(nèi)有基礎(chǔ)任務(wù)目標(biāo),、超額任務(wù)目標(biāo),。如果業(yè)務(wù)單元負責(zé)人完成基礎(chǔ)任務(wù)目標(biāo)，可以獲得全額績效獎勵,；如果業(yè)務(wù)單元負責(zé)人完成超額任務(wù)目標(biāo),，除獲得相應(yīng)的績效獎勵外,，還可以獲得超額獎金。業(yè)務(wù)單元由業(yè)務(wù)員根據(jù)個人能力和特長進行認領(lǐng),，同時區(qū)域經(jīng)理參與分配及協(xié)調(diào),。業(yè)務(wù)單元分配過程中重點把握兩個原則：一是讓專業(yè)的人干專業(yè)的事，業(yè)務(wù)員根據(jù)自身實力和特長選擇業(yè)務(wù)單元,；二是分配過程中盡量保持市場容量的相對公平性,。

第二階段，建立內(nèi)部的分利機制,。

業(yè)務(wù)單元劃分后,，重點要解決的問題就是基于現(xiàn)有的業(yè)務(wù)單元怎樣劃分員工的分利機制，其實就是劃小單元后,，怎樣確定員工薪酬,？

劃小核算單元的首要目的是使組織更為靈活，員工的發(fā)揮空間更大,，提高工作效率,。薪酬設(shè)計從三個方面考慮，一是銷售人員薪酬構(gòu)成,；二是銷售人員提成方式,；三是薪酬發(fā)放方式。

項目組在調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn),，企業(yè)銷售人員薪酬主要由兩部分構(gòu)成：基本工資+銷售費用,。無提成工資，主要原因有兩方面：一是銷售任務(wù)量不好預(yù)估與控制,，不同區(qū)域銷量差距較大,，導(dǎo)致員工提成工資差距大，引起員工間不公平感,；二是前幾年產(chǎn)品在市場上供不應(yīng)求,，大部分都是用戶主動找上門來搶購產(chǎn)品，產(chǎn)品銷售價格不穩(wěn)定,，通常是一周,，甚至一天一個價格，提成比例無法確定,。

隨著這幾年外部環(huán)境發(fā)生變化,，同業(yè)惡性競爭，產(chǎn)品供大于求,，銷量下降明顯,。企業(yè)實施新的商業(yè)模式后，要求多勞者多得,，充分調(diào)動員工工作積極性,?；诖耍椖拷M在針對企業(yè)銷售人員薪酬設(shè)計時,，加入提成工資,，另外，設(shè)置超額獎金激發(fā)銷售人員潛能,。新修訂后銷售人員薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整為：基本工資+提成工資+超額獎金,。基本工資體現(xiàn)為員工提供生活保障的工資（基本工資）,，按月進行發(fā)放,；提成工資根據(jù)業(yè)務(wù)員每月任務(wù)量完成情況，進行提成,。超額獎金根據(jù)業(yè)務(wù)員年底任務(wù)完成情況,，完成超額目標(biāo)后，發(fā)放額外獎勵獎金,。銷售人員薪酬組成如下：

圖2：銷售人員薪酬提成工資

提成工資設(shè)置起獎線,，當(dāng)員工當(dāng)月銷售任務(wù)完成40%后，可以發(fā)放提成工資,，如當(dāng)月銷售任務(wù)未完成40%,，則沒有提成工資。提成工資具體計算方式為：當(dāng)月銷售量*提成比例*提成標(biāo)準(zhǔn)（每月績效考核項目,，即評估系數(shù)）*（∑實際銷售量/ ∑計劃銷售量）,。

以員工小王為例：小王在3月份實際銷售了2萬噸水泥，1-3月份的累積實際銷量為7萬噸,；年初小王計劃在3月份的銷量是3萬噸,，計劃1-3月份的銷量累積達到8萬噸；假設(shè)小王的提成標(biāo)準(zhǔn)（評估系數(shù)）為1,，提成比例為0.2元/噸,；那么小王的提成工資為：20000*0.2*1*（7/8）=3500元。

實際銷售量：業(yè)務(wù)員當(dāng)月及之前各月實際完成的銷售量,；

計劃銷售量：業(yè)務(wù)員和區(qū)域經(jīng)理依據(jù)歷年銷售數(shù)據(jù),，年初制定的當(dāng)月及之前各月計劃完成銷售量。

（∑實際銷售量/ ∑計劃銷售量）設(shè)置目的：第一,、提高銷售人員對市場容量判斷的重視,，對銷售管理起到積極促進作用；第二,、實際銷售量完成的越多,，員工獲得的績效工資也就越多，激勵員工每個月沖刺當(dāng)月的銷售計劃；第三,、實際銷售量的累積合計，這種算法可以在一定程度上起到平衡提成工資的作用,，避免由于某個月銷量過大或者過小,，而造成銷售人員提成工資波動過大的情況。

圖3：銷售人員薪酬發(fā)放方式

提成工資每月發(fā)放整體額度的70%,，剩余30%中：10%作為半年度獎金進行發(fā)放,；10%作為年度獎金進行發(fā)放，最后10%作為團隊預(yù)提額,，由區(qū)域負責(zé)人進行獎懲,。這樣處理的好處有兩方面：一是可以在一定程度上避免提成工資波動巨大的情況；二是可以起到一定的人員穩(wěn)定作用,。

第三階段,，建立配套的考核體系。

劃小核算單元后,，區(qū)域負責(zé)人的權(quán)限更大,，承擔(dān)的管理職責(zé)更多，銷售中心只對區(qū)域進行利潤和銷售額考核,，區(qū)域團隊自組織,、自運營、自負盈虧,。對業(yè)務(wù)單元的考核需要更加靈活與簡便,，指標(biāo)設(shè)置上基于實現(xiàn)業(yè)務(wù)單元成功路徑的角度進行考核指標(biāo)抽取，員工的績效工資=評估系數(shù)*提成工資,。通過與區(qū)域負責(zé)人及業(yè)務(wù)精英的反復(fù)溝通及研討,，最終確認業(yè)務(wù)單元的評估系數(shù)從以下幾個方面考慮：

圖4：績效評估系數(shù)及績效工資

第一、銷售量,。

是指員工每月的實際業(yè)績完成情況,，滿分100分，根據(jù)銷售人員實際完成業(yè)績情況計算該項得分,。如月度完成銷售業(yè)績在40%以下,，則當(dāng)月無績效工資。

第二,、銷售額,。

該指標(biāo)主要為考核銷售人員在業(yè)績完成的基礎(chǔ)上，要確保所負責(zé)業(yè)務(wù)單元利潤完成情況,，同時可以加強公司對產(chǎn)品價格的把控,，避免惡性競爭。

第三、市場占有率,。

考核市場占有率的目的有兩方面：一是基于集團公司的戰(zhàn)略目標(biāo),，必須在市場占有率方面達到要求；二是加強本品牌的市場占有率,，避免競爭對手趁虛而入,。

第四、偏差率,。

主要是指銷售人員定期收集的市場信息偏差率,。月度市場信息收集主要包括自主品牌和主要競爭對手的價格信息、銷量信息,，各渠道,、各區(qū)域市場當(dāng)月銷量及下月銷量預(yù)測等。

第五,、行為規(guī)范,。

主要是對銷售人員日常規(guī)范動作的考核，如每月定期拜訪客戶的次數(shù),；每月新開發(fā)客戶數(shù)量,；每月老客戶維護情況等一些基本行為規(guī)范。

劃小核算單元管理方式被越來越多的企業(yè)所接受,，主要因為這種管理方式有以下幾個優(yōu)點：1,、減少企業(yè)內(nèi)耗，提高運營效率,；2,、內(nèi)部市場化，調(diào)動員工工作積極性,；3,、組織方式更為高效靈活；4,、讓專業(yè)的人做專業(yè)的事,，提高工作效率；5,、促進企業(yè)管理精細化,。劃小核算單元不僅可以激活企業(yè)的每一個細胞，同時充分調(diào)動員工工作積極性,，為企業(yè)發(fā)展注入活力,。

當(dāng)然，并不是所有的企業(yè)都適合劃小核算單元,，不同的企業(yè)需要根據(jù)其發(fā)展階段的不同,、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、行業(yè)環(huán)境的變化等多種因素來選擇合適的管理方式。