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編者按：本文為《唯核不破》節(jié)選文章,，由本書作者向36氪投稿?！段ê瞬黄啤肥且槐娟P于創(chuàng)業(yè)的本土系統(tǒng)性理論書籍,，已于2015年9月23日在全國各大電商平臺預售。

從核心競爭力的判定標準中我們了解到,，構建企業(yè)核心競爭力離不開遠高于競爭對手的用戶核心價值的創(chuàng)造和提升,；同時，我們需要以實現(xiàn)遠超競爭對手的企業(yè)運作效率為基礎,。企業(yè)構建核心競爭力的過程是一個持續(xù)投入的過程,，只要企業(yè)能找到可以承載持續(xù)投入的“支點”，讓企業(yè)同時獲得持續(xù)創(chuàng)造外部用戶核心價值和明顯提升企業(yè)內(nèi)部的運作效率,，企業(yè)核心競爭力就能構建成功,。這恰如一個雙頭杠桿，只要在杠桿一端持續(xù)施力,，借以杠桿本身（一定的業(yè)務流程組合）,，杠桿另一端的兩個價值托盤就會得以抬升，如圖 7-3 所示,。

接下來,，我們通過兩個案例分析來體會一下企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展所需要的核心競爭力是怎么構建起來的。

圖7-3 核心競爭力雙頭杠桿模型

解讀京東核心競爭力的構建

圖7-4 京東各年份交易額

在眾多電子商務企業(yè)當中,，京東發(fā)展壯大的過程,，給人歷久彌新的印象是：無論在哪個發(fā)展階段，無論融多少風險資金,，京東一舉一動的出發(fā)點和落腳點都鮮明地體現(xiàn)出了要為用戶創(chuàng)造更多價值的信念,。成立于2004年的“京東多媒體”網(wǎng)站，于2007年獲得1000萬美元風險融資后,，更名為“京東商城”,。隨著銷售規(guī)模不斷突破，業(yè)務類別向著生活,、旅游等服務業(yè)擴張,，物流和金融業(yè)務也發(fā)揮了越來越重要的作用。2013年,，京東商城更名為“京東”,。從2004初創(chuàng)年份的1000萬元交易額裂變式地增長到2014年的2602億元,，即便是全世界范圍內(nèi)的B2C 網(wǎng)站，也鮮有10整年下來保持著平均每年超過150%的復合增長率者,，如圖7-4所示,。

是什么原因帶給京東如此翻天覆地的10整年巨變呢？

無數(shù)人認為,，京東2014年上市前近10次總計超過20億美元的風險融資是京東得以飛速發(fā)展的原動力,。但是，在中國過去近二十年的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展歷程當中,，融資額達到幾億美元,，甚至十幾億美元者已在屈指可數(shù)之外。2012年之前融到巨額風險資金,，到現(xiàn)如今仍然叱咤風云于市場者已鮮有耳聞,，更多者已銷聲匿跡于互聯(lián)網(wǎng)風云變幻的歷史當中。京東從2007年融到1000萬美元后,，逐年推出重大服務性,、創(chuàng)新性服務舉措。我們從中可以窺探到其高速增長背后真正動力的端倪,。

為了節(jié)省文章篇幅,，我們在此只對從銷售額只有3.6億元的2007年到銷售額飆升為102億元的2010年這四年間，京東推出的圍繞用戶核心價值創(chuàng)造的創(chuàng)新性舉措逐一考察分析,，如圖7-5所示,。

圖7-5 京東逐年推出的創(chuàng)新性舉措

自2004年上線到2007年才融到第一筆像樣的來自于徐新女士掌柜的 “今日資本”1000萬美元的風險資金，比起后來成為中國著名乃至互聯(lián)網(wǎng)巨頭的多家企業(yè)而言,，這筆風險資金于志存高遠的劉強東而言真可謂 “久旱逢甘霖”般珍貴,。但之后讓無數(shù)公司內(nèi)外的人們大跌眼鏡的是，劉強東并未如一般初創(chuàng)企業(yè)決策者那樣,，把大部份融資大舉用在了用戶增長路徑拓展和吸引用戶方面,，而是“孤注一擲”地投向了需要長期大手筆投入的自營物流系統(tǒng)建設上來――這對于當年即使交易額已近 500億元的淘寶網(wǎng)來說也是難度極高的風險性戰(zhàn)略決策――稍不留神，也許就會成為資金黑洞而被卷入其中,！

事隔7年之后，功成名就的劉強東在母?！爸袣W國際學院”20周年校慶上道出了執(zhí)著于耗資巨大,、耗時漫長的自營物流建設的不變初衷，“自建物流：為用戶體驗,，更為成本控制,。”

在2007年之前,，中國電子商務網(wǎng)站,，無論是自營的B2B,、B2C還是C2C 網(wǎng)站，無一例外地都借用了第三方物流接送貨物的方式開展業(yè)務,，以減少自身資金壓力的同時,，將節(jié)省下來的更多資金投到用戶數(shù)量增長方面。如果說,，拓展用戶數(shù)量是為網(wǎng)站自身核心利益考量的話,，投資物流讓消費者更快、更有保障地收到貨品,，卻是基于消費者金錢,、時間、人力和情緒四項核心價值的綜合性創(chuàng)造,。

第三方物流因為既要多攬快件又要減少自身運作成本的原因,，在送貨派發(fā)的過程中，是一個反復從“收件”到“匯集”,，再到“分揀”與 “匯集”,，最后到“分發(fā)”和“派送”的過程，這比起自營物流從更貼近消費者所在城市的倉庫運送一批貨給眾多身處同一個城市內(nèi)的消費者們派送貨品的運轉環(huán)節(jié)多了不少,，因此在交貨時間上平均也要多出1到 2倍,，甚至更多倍。當自營物流規(guī)模達到足夠大時,，第三方物流不僅在用戶時間價值創(chuàng)造上與之差距明顯,，而且在物流費用分攤上也不會比自營物流情況下有成本優(yōu)勢。

對于網(wǎng)購的消費者用戶來說,，看到買了心動的商品后卻不能立即享用是因“交付時間”引發(fā)的“情緒上的痛”,。京東自營物流下的快速交付貨品效應，比起其他所有電商來說,，消費者時間價值和情緒價值都得到了良好的創(chuàng)造,。

自營物流體系的搭建，使得提供移動POS機讓消費者驗貨后刷卡的“增值服務”成為可能,。相對于其他電子商務網(wǎng)站先付款過幾天再收貨的做法,，貨到刷卡的“增值服務”體現(xiàn)在既能減少消費者上銀行取現(xiàn)的時間和人力成本，又使消費者的資金時間價值得到提升,；“增值服務”還體現(xiàn)在防止萬一先付款貨卻時時不到手的痛苦情緒的出現(xiàn),。即使有的電子商務網(wǎng)站提供第三方支付擔保服務，但是對于消費者遭遇諸如沒有收到貨,，或者收到貨后發(fā)現(xiàn)貨物錯發(fā),，或貨品質量有問題要退貨等情況下，再通過一系列煩瑣操作,，要求第三方支付擔保公司退款的人力成本,、時間成本和情緒成本都將陡然上升,！換言之，即使有第三方支付擔保公司存在,，先付款后收貨都可能導致消費者的人力價值,、時間價值和情緒價值的大量丟失。如果礙于退款的煩瑣過程而棄之不理,，則直接帶來的是“金錢價值”損失后的憤怒（“情緒價值”嚴重受損?。@樣的體驗一旦發(fā)生,，只要有值得信賴的競爭網(wǎng)站存在,，用戶轉移購買商品渠道就成了必然之舉。

與“亞馬遜”網(wǎng)站圖書業(yè)務發(fā)展壯大后的決策雷同之處在于：面對用戶流量大幅上升后,，是要基于產(chǎn)品品類不變情況下繼續(xù)擴大用戶群來源,，還是不急著擴展用戶群來源而是優(yōu)先快速擴展相關類別產(chǎn)品？劉強東也是毫不例外地選擇了后者,。為什么要優(yōu)先擴展品類,？因為消費者進商城一次性多購買些自己需要的商品能減少時間和人力成本，甚至有可能因為多買而能帶來減價或運費分攤減少的實惠,。而同品類產(chǎn)品的增加,，既能促發(fā)消費者關于多購買的“相關性”聯(lián)想，提升消費者購物的 “人力價值”,、“時間價值”和“金錢價值”,，還能為網(wǎng)站增加銷售，相當于實現(xiàn)同樣銷售額情況下減少了用戶獲取成本,。這就為減少用戶流量運營成本,、提升網(wǎng)站產(chǎn)品利潤提供了空間。

2009年,，為了應對快速增長的客戶對于售前,、售中和售后服務需要，京東投入巨資在宿遷建立起全國呼叫中心,，摒棄原來的分布式客服呼叫中心,，改用與ERP系統(tǒng)時時對接的Gensys先進客戶關系管理系統(tǒng)（CRM 系統(tǒng)）。能容納幾千客服同時工作的新中心,、新系統(tǒng),，大幅提升了大規(guī)模客戶流量產(chǎn)生時的問題處理速度,。解決客戶問題的速度和滿意度成了客服人員重要考核指標。為了解決客戶問題而需要內(nèi)部各部門密切協(xié)作溝通解決的效率也因為CRM系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)時時對接得到了極大提升,，從而大幅降低了內(nèi)部運營成本,。并且,，客服部門參與對問題協(xié)同解決的技術部門、物流部門的工作人員進行績效打分,。此外,，客服部門還著力收集用戶建議意見，為公司創(chuàng)新改進提供了市場用戶基礎,。這樣的客服中心相當于構建起了以用戶核心價值為中心,，成為京東全公司各部門有序協(xié)調(diào)運作的源動力。

“根據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計,，在利用新的系統(tǒng)以及處理流程升級后,，京東商城客服中心平均電話接起率現(xiàn)已達95%，客戶滿意度達85%,，48小時重復來電率小于22%,，數(shù)據(jù)得到了明顯的提升?！睘檫m應大用戶流量而投建的新的集中式客服中心取得的高客戶滿意度,，為新一輪的口碑形成奠定了龐大的用戶基礎。

京東經(jīng)年累月的基于持續(xù)不斷提升消費者用戶核心價值創(chuàng)造的做法,，在 2010年隨著“211 限時達,、“退貨免費上門取件”等的創(chuàng)新性服務推出后得到了“暴力升級”，其所帶給消費者至少在感性認知上關于“時間,、人力,、金錢和情緒價值”的創(chuàng)造上就有著其他競爭對手無可比擬的優(yōu)勢，終于引發(fā)了數(shù)百萬級的用戶群口碑宣傳的集中式爆發(fā),！用戶流量獲取成本由此大幅降低,！

持續(xù)改善的用戶購物體驗背后，是劉強東一直沒有停止對于自營物流體系的大手筆持續(xù)投入,。從2007年開始自建物流體系以來到2014年上市之前,，京東累計投入到物流體系建設當中的資金不計其數(shù)。巨大的累計性投入不但沒有轉嫁到商品價格上去,，還因為這樣的投入帶來用戶核心價值持續(xù)提升而形成數(shù)以億計的口碑用戶,，又為京東向上游供應商規(guī)模采購帶來的實惠價格做了最堅實的鋪墊。

通過自營物流系統(tǒng)建設,，京東還實現(xiàn)了內(nèi)部運作效率遠超競爭對手的提升：2013年,，京東庫存周期平均為32天，這相當于上市競爭對手企業(yè)庫存周期天數(shù)的一半不到,；京東與上游供應商的結賬周期縮短到了39 天,，但競爭對手卻是140天左右。物流成本占銷售額的比重大約 5%-6%,，不到競爭對手的一半,；以家電為例,，公司運營綜合成本是中國已上市兩家的家電巨頭公司的50%不到！

大幅縮短的庫存運轉周期所能帶來的綜合利益顯而易見：其一,，使資金的時間價值和金錢價值更大,，同樣的錢可以用來做更多的生意，從而獲得更多潛在收益,；其二,，縮短與供應商的結賬期，可以優(yōu)先獲得供應商的更多貨品支持和價格優(yōu)惠,；其三,，最終體現(xiàn)在商品的物美價廉上來（消費者用戶的金錢價值和情緒價值）等。

可見,，不遺余力長年投入的自營物流系統(tǒng)的成功建設和運營,，同時也帶來了上游供應商核心價值的提升：如資金價值和情緒價值（擔心可能拿不到貨款的惡性情緒成本因為結賬期大幅縮短而明顯舒緩）也得到了遠超競爭對手的顯著改善。截止到2014年3月31日,，京東網(wǎng)站上的商品單品數(shù)量已經(jīng)達到4120萬種,。這足以證明，京東圍繞用戶核心價值創(chuàng)造與提升的核心競爭力的體系構建戰(zhàn)略不僅在消費者端獲得了成功,，供應商端也一樣成就斐然,。用戶（客戶）、京東,、上游供應商三方價值由此得到統(tǒng)一共創(chuàng),，長期良性發(fā)展的核心競爭力構建已然形成。

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