題記：商業(yè)中合伙做買賣而出現的矛盾大多源于股權的糾紛，這是人性中私欲的本能體現,。對于創(chuàng)業(yè)者,，完全可以通過設計“股權”的游戲規(guī)則，一方面避免合伙人之間私心膨脹可能導致的公司僵局,，另一方面也通過股權激勵讓私心得到恰到好處的滿足,，吸引最優(yōu)秀的人才加入團隊。

　　俗話說：“生意好做,，伙計難搭?！爆F實中因為合伙做買賣而出現的矛盾大多源于權,、利的紛爭，這是人性中私心的本能表現,，但是我們完全可以通過設計游戲規(guī)則來約束私心的膨脹,，讓私心得到恰到好處的滿足，更重要的是讓生意更好做,。

　　一個公司的股權分配直接決定了其權力的分配,，而權力的分配直接關系公司的決策和運營，所以在創(chuàng)業(yè)初期,，如果有合伙人,，一定要設計好股權結構，避免因股權結構設計不合理導致權力分配不合理,，帶來各種利益紛爭,，影響公司發(fā)展,。但是，中國民營老板大多沒有這個概念,，他們太看重情分,，看重面子，看重眼前,，沒有長遠,、系統(tǒng)地看待股權分配的重要性，往往一個不小心就會鑄成大錯,。

　　當年黃光裕與陳曉之間對國美控制權的爭奪、真功夫兩大股東之間的股權糾紛,，都是因為其股權結構設計出了大問題,。能把企業(yè)做到國美、真功夫那樣的規(guī)模,，卻玩不轉股權結構設計,，可見股權結構設計并不像我們想象的那么簡單。股權結構設計其實也是對一個創(chuàng)業(yè)者智慧,、眼光和胸懷的考量,。

　　真功夫創(chuàng)始人蔡達標和潘宇海，兩個人共同創(chuàng)業(yè),，各占50%的股份,，剛開始，兩個人各自發(fā)揮特長,，兄弟齊心,，合作得很好。但是隨著公司的發(fā)展,，兩人開始產生分歧,，對公司控制權也產生了微妙的心理變化，尤其是蔡達標和潘敏峰婚變以后,，蔡達標打算優(yōu)化股權結構,，就引入了兩家風投，結果矛盾激化,，兩大股東之間圍繞著股權問題展開了你死我活的爭斗,，演繹了一場人間恩怨情仇的鬧劇。這樣的爭斗,，不論誰輸誰贏,，都是代價慘重。

　　兩人合伙創(chuàng)業(yè),，平分股份,，從眼前的人情來看似乎是最好的,，但是從股權分配來看卻是最差的，兩個人股份對等,，權力對等,，誰都沒有最終的決策權。這種高度制衡的股權結構,，最容易出現矛盾而發(fā)生控制權的爭奪,，因為兩個人不可能永遠意見一致。任何一個組織都需要一個核心人物來引領,，所以兩個人合伙創(chuàng)業(yè),，一定不要出現各占50%股份的情況，而是要一大一小,，一強一弱,，比如80%對20%，70%對30%,，或者60%對40%,，這樣才能保證一個核心股東的地位，一切才會有序,，公司才會健康發(fā)展,。

　　兩人合伙，不可避免也會有兩個人都很強的情況,，這時候兩個人一定要能夠高度互補才行,，比如一個外向，一個內向,，或者一個懂技術,，一個懂管理，就像夫妻兩人,，一個主內,，一個主外，這樣內外互補,，家就會很和諧。潘石屹和張欣就把這種互補做到了極致,。潘石屹擅長商業(yè)談判,、銷售、與政府打交道,，張欣擅長建筑藝術,、空間設計，他們各自發(fā)揮專長,，共同打造了SOHO中國這樣一個商業(yè)地產帝國,。對這樣的互補合作,，潘石屹說過這樣一段話：“找公司合伙人，不要找一個班的同學,，你會的他會,，你不會的他也不會，這是敗筆,。做合伙人最重要的是要互補,，這才是一個好的合作基礎。我老婆是海歸,，我是土鱉,，她從西方來，我從西北來,，因為教育背景完全不一樣,，我們就互相看對方的長處?！?/p>

　　在《中國合伙人》這部影片里，我們看到三個合伙人的股份分別是成冬青51%,、孟曉駿25%,、王陽24%，成冬青的股份大于孟曉駿和王陽的股份和,，即第一大股東的股份大于第二,、第三股東的股份總和，這是三人以上合伙時比較理性和穩(wěn)固的一種股權結構模式,。正是在這種股權結構下,，這三個人不管怎么沖突，怎么鬧的不可開交,，始終沒有散伙,，最終成就了“新夢想”的成功。

　　當股東人數有很多時,，比如有五位以上,，可參考的原則不僅是第一大股東的股份要大于第二、第三股東的股份和,，同時第一大股東的股份還要小于第二,、第三、第四股東的股份總和,，這樣才不僅會使大股東安全,，還會使小股東也感到安全，相互約束,，不能胡來,。也許有人會問,，這樣的安排會不會有第二、第三,、第四股東聯(lián)合起來對抗第一大股東的可能,？如果這種可能變成現實，那么這個第一大股東的能力就真的值得懷疑了,。

　　騰訊公司在初創(chuàng)的時候,，馬化騰和張志東等5個人共同出資50萬元，馬化騰出資23.75萬元,，占股份47.5%,，不到一半，馬化騰的觀點是“要他們的總和比我多一點點,，不要形成一種壟斷,、獨裁的局面”。同時他又要占大股,，因為他認為“如果沒有一個主心骨,，股份大家平分，到時候也肯定會出問題,，同樣完蛋”,。騰訊能夠度過艱難發(fā)展到今天的規(guī)模，不能否認其合理的股權結構所起到的助推作用,。

　　初創(chuàng)企業(yè)的股權結構，不能高度分散,，也不能高度制衡,，任何時候都要有核心股東掌握組織的控制權，這是最基本的游戲規(guī)則,，也是中小企業(yè)能從小做到大的最關鍵的一步,。中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)的時候往往不大懂游戲規(guī)則，基本上是一種草莽式的創(chuàng)業(yè),，不知道套路和規(guī)范,，很容易犯錯，這時核心股東掌握組織控制權就顯得特別重要,。因為只有這樣,，才能在將來的發(fā)展過程中有完善和修正的空間，如果沒有控制權,，一旦發(fā)現有錯誤，就會連改正的機會都沒有,，這對初創(chuàng)企業(yè)來說是非常致命的,。不能糾正錯誤,，企業(yè)就不能健康發(fā)展，就沒有未來,。

　　所以中小企業(yè)在初創(chuàng)期特別是治理還不規(guī)范的時候,，做股權結構設計一定要關注核心股東對組織的控制權，只有這樣,，核心股東才能掌握企業(yè)的命運,，讓企業(yè)從初創(chuàng)期就帶著能健康發(fā)展的基因。