張瑞敏率領(lǐng)企業(yè)在一個競爭性行業(yè)里連續(xù)增長近 20 年,，逼近了 500 強的門檻,。同樣重要的是，他幾乎是單槍匹馬地在改寫當代中國沒有世界名牌的歷史,。無論最終成功與否,，他的膽識和抱負令人嘆服。這就是影響力,。在入選“全球 50 位最具影響力的商界領(lǐng)袖”之際,，張瑞敏接受了本刊記者黃翔的采訪。

    問：作為大陸唯一入選的“最具影響力的商界領(lǐng)袖”,，你對海爾的影響力體現(xiàn)在哪里,？

    答：我認為主要體現(xiàn)在兩方面；一是我的業(yè)績,。企業(yè)管理的成功與否主要是看經(jīng)營的成果,。第二是對人的思維方式的改變,。我的影響在于讓員工形成不斷變革的意識。海爾集團的員工都有這樣一種感覺,，剛跑完 100 米,，一口氣沒歇又要繼續(xù)往前跑，永遠不會有“日出而作,，日落而息”的安逸感覺,。剛開始大家有些不適應(yīng)，現(xiàn)在大家都習慣了,。不斷挑戰(zhàn)自我,，我想這也是海爾員工和其他企業(yè)員工最大的不同。

    問：你在海爾的影響力越來越大嗎,？

    答：從不斷變革和創(chuàng)新的角度來看,，我在海爾的影響力越來越大。中國加入 WTO,，我們的國力在增強,，但企業(yè)的競爭力遇到很大挑戰(zhàn)。企業(yè)的競爭力本身不一定減弱了,，但你的對手不同了,，所以就要加快變革的步伐。我們搞的市場鏈“流程再造”,，涉及的不僅僅是高層的管理員工,，而且到每一個人。比如說,，開發(fā)人員，現(xiàn)在叫“型號經(jīng)理”,，他們要對開發(fā)出來的產(chǎn)品永遠負責下去,。產(chǎn)品賣不出去，他的收入就受影響,。再比如,倉庫員工現(xiàn)在叫“發(fā)貨經(jīng)理”,，他要對發(fā)出去的貨負責任。所以我認為這對海爾是一次很大的變革,。

    問：20 年來海爾的規(guī)模和影響力越來越大,，現(xiàn)在的海爾和當年在定位上有什么不同嗎？

    答：過去是制造家用電器,，現(xiàn)在為提供家用電器解決方案,。我們不再是簡單地制造一個商品，而是努力在全球范圍內(nèi)提供受當?shù)叵M者歡迎的家電解決方案,。

    問：同時入選我們“商界領(lǐng)袖”排行榜的還有來自索尼,、豐田,、三星電子的三位企業(yè)家。海爾的管理曾經(jīng)借鑒了日本企業(yè)的成功經(jīng)驗,，這三家企業(yè)的亮點在哪里,？

    答：我認為這三家企業(yè)經(jīng)營的手段不同，但在創(chuàng)造市場這一點都很成功,。比如索尼“隨身聽”的發(fā)明,，就是首先研究了終端的需求。海爾“洗地瓜”的洗衣機,，也是來自于消費者的靈感,。豐田的“看板”管理，也是針對了用戶的個性化需求,。我專門去豐田去考察它的這一套管理,，印象很深。但我認為海爾可以把它做得更好,。三星創(chuàng)造市場的特點在于成功整合了資源,，在全世界范圍內(nèi)尋找合適的人才，海爾在人才資源方面學習了三星的做法,。

    問：你領(lǐng)導海爾 18 年,，最大的貢獻是什么？

    答：首先是在企業(yè)幾次重大轉(zhuǎn)型,，做得比較及時,。比如，過去的品牌戰(zhàn)略,，現(xiàn)在的多元化戰(zhàn)略,，事實證明這些轉(zhuǎn)型的效果不錯。其實當時誰也沒有絕對的把握能成功,。比如,，當時冰箱的利潤大得不得了，但我感覺到不變革不行,。再比如,，1998 年開始的“流程再造”，當時空調(diào)的錢是閉著眼睛就能賺,，誰也沒有感覺到市場的壓力,。所以我提出“流程再造”，受到了包括企業(yè)高層在內(nèi)的激烈反對,。但我堅持說服了他們,。

    還有就是對人的要求。我的持續(xù)創(chuàng)新的觀點,，對員工的影響很大,。沒有這一點,，即使你戰(zhàn)略看準了，也很難收到好的效果,。企業(yè)的決策很難說 是對或不對,，只有結(jié)果才有好與不好。方向?qū)α?，還要有好的執(zhí)行,，我的持續(xù)創(chuàng)新的觀點，就是要員工想方設(shè)法把大家認同的戰(zhàn)略做好,。

    問：海爾和別的家電制造商最大的不同是什么,？

    答：海爾最大的不同在于：從創(chuàng)立那天起，就始終盯住市場,。80 年代有很多企業(yè),，更多的是聽命于政府。當時有一些比海爾更大的企業(yè),，按照政府的要求拼命擴大規(guī)模,，影響了質(zhì)量。再比如,，在企業(yè)兼并的問題上,，政府也向我們推薦過很多企業(yè)，對于不合適我們的,，我們就予以拒絕,，政府有時也會不高興。但我們堅持市場規(guī)律,，避免了很多風險,。而不少企業(yè)的注意力不夠集中，沒有把市場需求作為唯一的決策依據(jù),。

    問：難道海爾是有先見之明嗎,？

    答：剛開始，是迫于生存壓力,。當時我們是一個集體企業(yè)，沒有銀行支持,，更沒有國家撥款,，只有尋求用戶的信賴。當時許多國有家電企業(yè),，政府給予的照顧很多,，如產(chǎn)品賣不動時發(fā)紅頭文件給商場等，反而害了這些企業(yè),。有的企業(yè)最終成了我們的兼并對象,。

    問：海爾的經(jīng)驗對別人有意義嗎,？

    答：每年有幾十萬人到海爾參觀，有些人來不止一次,，我觀察他們大多數(shù)是學習海爾內(nèi)部的管理制度,。其實，對海爾適合的不一定對其他企業(yè)適合,，況且海爾每天都在變,。在管理方法上，沒有什么是最好的,，只有最合適的,。正如《孫子兵法》所言，兵無常勢,，水無常形,。作為企業(yè)的管理者，首先你要問自己：你對自己的企業(yè)了解多少,？否則就很難借鑒別人,。

    此外，很多企業(yè)借鑒不成是因為定力不足,。他們總希望能立竿見影,，很怕短時間看不到效果。其實成功往往就在于堅持不懈,，把每一個細節(jié)處理好,。也有的企業(yè)，主要是國有企業(yè),，受制于復雜的人事關(guān)系,，很難把管理制度落實到位。

    問：海爾的不足在哪里,？比如 PC 機沒有打敗聯(lián)想,，白色家電以外的不少業(yè)務(wù)也沒能實現(xiàn)重大突破。這里面能總結(jié)出規(guī)律性的東西嗎,？

    答：我們正在總結(jié)經(jīng)驗,。我這里只舉一個認識上的問題。比如品牌和產(chǎn)品之間的關(guān)系,。我們現(xiàn)在意識到,，品牌只是高速公路上的反光片，而產(chǎn)品才是汽車的大燈,。大燈越亮,，反光片越亮；沒有大燈，反光片也不會亮,。海爾其它產(chǎn)品的不成功,，恰恰就在于沒有遵循白色家電成功的規(guī)律。即沒有真正了解消費者的需求,。

    問：海爾在消費者心目中的地位有目共睹,。海爾如何看待合作伙伴？

    答：我們已經(jīng)開始在集團貫徹“幫客戶（供應(yīng)商和經(jīng)銷商）賺錢”的思路,。比如,，隨著競爭環(huán)境的變化，出現(xiàn)了沃爾瑪,、家樂福,、國美這樣的“大流通”渠道，我們積極介入,，尋求合作,，比如，考慮為他們單獨設(shè)計產(chǎn)品等等,。

    問：現(xiàn)如今 IT 的作用似乎越來越大,。海爾的系統(tǒng)以 SAP 的為主，感覺怎么樣,？IT 在海爾起了多大作用,？

    答：IT 的應(yīng)用在中國的確好像成了大問題。比如 ERP,，很多人的看法是失敗的多,。海爾在信息技術(shù)的應(yīng)用上也走過一段彎路，但現(xiàn)在已經(jīng)形成共識：如果你本身的流程不是面對市場,，計算機就無法幫你,。但計算機可以幫你把人力無法處理的非常大量的信息處理出來，比如我們每年生產(chǎn)上千萬臺產(chǎn)品,，沒有計算機就無法做到把每一臺產(chǎn)品的責任（包括生產(chǎn),、倉儲、發(fā)貨,、銷售等各個環(huán)節(jié)）落實到具體的人,。有 了它就能真正做到每位員工都有自己的資產(chǎn)負債表。所以很多國際知名的咨詢公司,、軟件公司到海爾后說,，給你們做系統(tǒng)太麻煩了。海爾需要的是能把人與市場聯(lián)系起來的系統(tǒng),，到目前為止，還沒有能為海爾提供能把員工的收入和業(yè)績掛鉤的系統(tǒng)。

    問：管理如此規(guī)模企業(yè)的 CEO,，你怎么分配你的時間,？你要求你的主管每天加班嗎？

    答：現(xiàn)在不了,，現(xiàn)在要求他們每天晚上 7：30 前必須下班,。當然，即使如此,，他們每天工作的時間也超過 10 個小時,。我大約一半時間在青島，一半時間在外地或國外出差,。在青島花時間最多是下車間,，與最基層的員工打交道，了解流程再造的進展等等,。在外地的重要任務(wù)之一也是去賣場,，感受第一線。我認為,，企業(yè)再大,，信息化再發(fā)達，都不能代替管理者與第一線的接觸,，它帶來的信息往往更真實,。

    問：越來越多的中外企業(yè)家開始互相交流，互相學習,。中外企業(yè)家什么不同嗎,？

    答：中國企業(yè)家的特點是生存能力比較強，面對市場的種種不規(guī)范都能應(yīng)付,。與外國企業(yè)家相比,，我們的不足在于眼界不夠開闊，以及綜合素質(zhì)的差距,。包括我在內(nèi)的很多企業(yè)家以往更多地思考內(nèi)部管理問題,，怎樣做產(chǎn)品，怎樣做市場,，而對于更深一些的東西,，像產(chǎn)業(yè)資本如何與金融資本結(jié)合，如何全球化運營等,，就顯得功力欠缺,。一位意大利企業(yè)家對我說：“我的產(chǎn)品很好，但賺來的錢有時會在匯率的兌換上損失掉,?！边@就需要更多的學習,。

    問：說到全球經(jīng)營，華人企業(yè)家中家大業(yè)大的不少,，但華人管理的專業(yè)化大企業(yè)不多,，你有什么看法？

    答：我思考過這個問題,，但沒有下什么結(jié)論,。我想可能與我們的傳統(tǒng)文化有關(guān)。寧為雞頭,，不做鳳尾,，不患寡而患不均等。而西方人有個觀念：你好,，我就向你學習,；我超不過你，就服從你,。

    問：你沒有趕上上大學的機會,，但照樣做得很成功。你對學歷,，和學習怎么看,？

    答：我非常鼓勵學習。我的四位副總裁都在 40 歲以下,，進廠時三位是本科,，一位是碩士。他們一直沒有放松學習,，比如參加外國人辦的高管短訓班等等,。對我而言，學習是終生的事情,。事實上,，我的許多重大決策都直接來源于學習和研究。比如到美國設(shè)廠這件事,，很多人的意見是不需要或是不合算,，而我深入研究了本田當年在美國設(shè)廠的經(jīng)驗。我意識到,，如果你不是一個本土化的品牌,，你在當?shù)氐母偁幜蜁艿接绊憽Ｖ袊腙P(guān)以后,，非關(guān)稅貿(mào)易壁壘肯定也會加強,。企業(yè)如果不走出國門，對經(jīng)營的影響不言而喻,。

    問：你的管理思想是從哪里來的,？

    答：一方面是看書學習,。80年代初國內(nèi)能找到的只有松下幸之助的那些大厚書。所以一開始在企業(yè)質(zhì)量管理的辦法上,，我借鑒的都是松下的東西,。再往后，我看了德魯克等人的書,。還有一些案例，在眼界上有所開闊,。第二,，我喜歡從“被管理者”的角度看問題，我總是在想我這樣做,，對普通員工和消費者意味著什么,？這一點對形成我后來的管理思想和決策很有幫助。在冰箱很賺錢的時候,，我就意識到,，短缺時代的消費者是別無選擇的，其實他們對質(zhì)量,、服務(wù)早有抱怨,，只是很多廠家沒有這個意識。等大家都有了冰箱,，服務(wù)很快就會成突出的問題,。

    問：為什么別人沒有這樣的意識？

    答：這可能與我的經(jīng)歷有關(guān),。我是老三屆,，曾經(jīng)在一個小五金廠當過很多工種的工人，在社會的最底層干過,，體會過“被管理者”的感受,，這一點對今天我作為“管理者”，獲益匪淺,。我當工人時,，最希望的是受到公平對待。海爾現(xiàn)在的流程再造,，某種程度上就是讓每位員工能在公平競爭的環(huán)境下發(fā)揮自己的創(chuàng)造性,。我當過班組長、車間主任,、副廠長,、行政干部，我能體會到每一個環(huán)節(jié)員工的感受,。

    問：現(xiàn)在的海爾距世界 500 強只有一步之遙,。你 84 年進廠的時候夢想過企業(yè)會發(fā)展到這么大的規(guī)模嗎,？

    答：沒有。我當時在青島家電公司當干部,，負責青島的家電企業(yè)的技術(shù),，也包括引進。當時的廠子情況很差,，換了幾任廠長也不行,，而引進的設(shè)備馬上就到，如果沒有人來管,，就會形成浪費,。所以我去了，當時的想法是干兩年,。但一上手,，就再也沒有停下來。

    問：十幾年前你拒絕了讓你擔任市長,、副部長的邀請,。你會改變主意嗎？

    答：不會,。我還是愿意干企業(yè),。