8月31日,，中國管理模式杰出獎理事會陳春花老師,、彭劍鋒老師一行調(diào)研入圍企業(yè)樂視。調(diào)研范疇涵蓋樂視戰(zhàn)略,、組織,、人力資源管理體系等，通過調(diào)研梳理樂視成功管理實踐思路,，為其他企業(yè)提供管理借鑒,。樂視控股戰(zhàn)略管理副總裁阿木、樂視控股人力資源部副總裁蔣曉琳,、樂視大學(xué)副校長馬成功及戰(zhàn)略,、HR同事參與調(diào)研訪談。 陳春花：我們知道,，與其他企業(yè)不同,，樂視的戰(zhàn)略是“互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)”。雖然在此之前,，大家都不太知道互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)是什么,，因為任何新事物都會經(jīng)歷不被了解的階段。但是如果能使一個尚不被大家所知悉的事物最終變成現(xiàn)實的業(yè)績,，就必須以它的組織,、人才和文化為核心。沒有這三大核心的支撐,，那么可能就只是一個畫餅充饑的過程,，反之，夢想則有可能會變?yōu)楝F(xiàn)實,。因此,，我們非常想了解樂視的人力資源系統(tǒng)。
彭劍鋒：雖然樂視的戰(zhàn)略思維和商業(yè)模式都在一定程度上對傳統(tǒng)經(jīng)濟造成了顛覆,，但是我想,，不論什么樣的顛覆,，最重要的還是要回歸到組織與人，最終,，一個企業(yè)最大的能力還是在于組織能力和人的能力,。
樂視能夠清晰地認識到自己未來會面臨的兩大風(fēng)險：一是企業(yè)家及整個團隊的視野和格局。根據(jù)我對樂視的研究和認識,，我認為，“站在未來看未來”的視野和格局是沒有問題的,，是代表未來發(fā)展方向的,。另外一個風(fēng)險是能力和資本的問題，我認為資本也不會是最大的風(fēng)險,，因為只要樂視的商業(yè)模式被社會所認同,，那么一定會有足夠的資本來支撐。我比較認同的是,，樂視未來可能面臨的最大風(fēng)險是來自于能力的支撐,。
能力是多方面的。我始終認為,，樂視模式能不能夠獲得持續(xù)的成功,，關(guān)鍵在于在能力的建構(gòu)上能否過這幾關(guān)：一是技術(shù)創(chuàng)新，有沒有能力真正為客戶帶來極致的體驗,，能不能夠真正在產(chǎn)品創(chuàng)新上實現(xiàn)能力引領(lǐng),，最終形成真正生態(tài)化的產(chǎn)品；二是組織管理能力,，不論采用何種組織模式,，要能夠把資源、人才真正組織在一起,，我認為這是一個難關(guān),；三是作業(yè)的管理平臺，能否真正打造出一個作業(yè)的應(yīng)用系統(tǒng),，提高資源配置的效率,。
當(dāng)然，所有的風(fēng)險,，最核心的問題還是人,，所以我認為，樂視最大的風(fēng)險還是人的風(fēng)險,，當(dāng)然,，最大的價值也是人的價值。
所以我想,，在這樣的顛覆式模式之中,，從人力資源管理的角度，樂視首先要從用人的理念上、從人力資源機制上,、從人的系統(tǒng)建設(shè)上理清楚,，哪些是可能產(chǎn)生最大沖擊的因素？要梳理組織管理過程中的哪些有別與傳統(tǒng)企業(yè)的,，顛覆式的人才理念和顛覆性的用人思維,。
>>讓傳統(tǒng)的螺絲釘成為頂梁柱
蔣曉琳：樂視的人才觀不僅僅對于高層而言，是針對所有加入到樂視生態(tài)中的人,。我們要給予有夢想的實干者以無限可能,，這樣的理念在目前加入樂視的人才身上已經(jīng)得到了體現(xiàn)。
比如,，在樂視近年來的快速發(fā)展過程中,，從傳統(tǒng)行業(yè)吸引了很多頂級優(yōu)秀人才的加入?，F(xiàn)在帶領(lǐng)我們大屏生態(tài)取得巨大成就的梁軍曾經(jīng)是聯(lián)想手機研發(fā)的VP,，我們在找到他的時候，他也有很多顧慮和遲疑,，但是歷經(jīng)了四年的錘煉，可以說已經(jīng)成為了樂視互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)戰(zhàn)略下培養(yǎng)出來的優(yōu)秀的生態(tài)型人才。目前,，在梁軍身上體現(xiàn)出幾點,，第一，身上洋溢著互聯(lián)網(wǎng)的光輝,；第二,，作為開拓創(chuàng)新企業(yè)的引領(lǐng)者,，樂視給予了他一個非常好的平臺，使他能夠從傳統(tǒng)的IT硬件技術(shù)類人才發(fā)展成為一個電視機領(lǐng)域研發(fā)的人才,，并且又逐步延伸到手機領(lǐng)域中去,?？梢哉f是從硬件開始，并且可以橫跨軟件操作系統(tǒng),，并最終成為一名全球化戰(zhàn)略下的全球產(chǎn)研機構(gòu)的負責(zé)人,。在這個過程中，他也經(jīng)歷了個人專業(yè)發(fā)展的“天花板”,，也曾深陷于發(fā)展瓶頸的困惑中，到如今,，不論是在職業(yè)領(lǐng)域,，還是在專業(yè)領(lǐng)域，甚至在跨區(qū)域管理上，走真正走出了一片新天地,，個人得到了非常大的提升,。
1.尋找傳統(tǒng)領(lǐng)域已經(jīng)進入舒適區(qū)或者陷入了職業(yè)瓶頸的人
樂視的人才觀是要真正找到那些在傳統(tǒng)領(lǐng)域已經(jīng)進入舒適區(qū)或者陷入了職業(yè)瓶頸的人，他們個人有著打破桎梏的強烈的意愿,，又愿意投入到創(chuàng)新領(lǐng)域型,。這是我們的選擇,，我覺得其實無關(guān)對錯,，而是打破組織邊界、打破產(chǎn)業(yè)邊界,，然后進行價值重構(gòu)的過程。
在樂視的發(fā)展,，可以說具有無限可能,，我們希望每一個有夢想并且能夠付之行動的人都能夠成為“發(fā)動機”,。可能傳統(tǒng)行業(yè)的組織,、機制以及流程已經(jīng)非常成熟并且固化了下來,，所以它在面對人的時候，不論你曾經(jīng)經(jīng)歷過什么樣的背景，因為組織邊界的存在,，往往進去之后只能成為其中的一枚螺絲釘,，也許你能夠成為棟梁,，但是也必須遵循行業(yè)內(nèi)的專業(yè)化分工。但是,，因為樂視價值重構(gòu)的基礎(chǔ)是打破組織邊界,、產(chǎn)業(yè)邊界、人才邊界,，因此我們能夠給予人才非常大的空間,，這一點在很多樂視人的身上都得到了很好的驗證和實踐。
樂視戰(zhàn)略每一天都是新的,、組織邊界是被打破的,、人才可以跨界，所以,，只要你有能力，就能夠成為一臺“發(fā)動機”,，去不停地創(chuàng)新和流動,，這是樂視與傳統(tǒng)企業(yè)的顯著不同。
2.組織資源,、利益機制根據(jù)“強人”進行配置
一旦我們找到了某一個領(lǐng)域的強人,，在必要的情況下，我們的戰(zhàn)略,、我們的組織資源,、我們相應(yīng)的機制都會隨著這樣的核心團隊和人員去進行匹配。
很多外企對空降高管會設(shè)置一些限制,，比如在一定時間之內(nèi),，不允許把以前的下屬帶入公司里來等等。而在樂視,，因為我們的生態(tài)戰(zhàn)略,、生態(tài)平臺,、生態(tài)組織非常大，并且具有充分的開放性,、包容性,、自凈化性及抗異化的能力，所以我們反而鼓勵那些來自傳統(tǒng)行業(yè)的頂級人才進來以后自建團隊,。包括樂視生態(tài)型股權(quán)的激勵機制,，它保證了每一個人既能為自己的業(yè)務(wù)去創(chuàng)造價值，同時還能享受樂視全球控股的股權(quán)價值,，最終促進我們的協(xié)同和化反,。
3.打造“獅狼”團隊
在團隊組建方面，我們打破了一些原有管理的局限性,，鼓勵新來的核心人員以及管理人員從自己以往的人脈關(guān)系中去挖掘,、引進更多的人才。這些都是我們和一些傳統(tǒng)行業(yè)存在不同的地方,。
首先,，樂視具有清晰的價值觀：用戶價值第一，產(chǎn)業(yè)行業(yè)和社會價值第二,，企業(yè)價值包括股東價值和員工價值居于第三位,。我們認為，能夠?qū)崿F(xiàn)用戶價值最大化,，推動行業(yè)和社會進步,，企業(yè)價值自然會水到渠成。
其次,，人才方向：在選人的標準上,，賈總曾經(jīng)說：“真正的領(lǐng)導(dǎo)者，能夠用好各種各樣的人,，能夠把他的優(yōu)點發(fā)揮到極致,。他說，人力資源要有包容的胸懷,，更擅于發(fā)掘人的長處,，并給予人才最適當(dāng)?shù)呐囵B(yǎng)?！蹦敲丛诰唧w的用人方面,，樂視比較欣賞幾類人，比如培養(yǎng)周期短,，可以迅速創(chuàng)造價值的人,；他要有超強的學(xué)習(xí)能力，并且勇于擔(dān)當(dāng)；他要勤奮,、誠實并且正直,，并且在高強度的工作壓力下，要有高度的自律性,，能夠始終如一地投入進去等等,。但這并不是我們界定人才的具體的標簽，而是會結(jié)合樂視的戰(zhàn)略發(fā)展需要,，先確定所需要的人才方向,，它是一個自下而上的，鮮活的能力素質(zhì)模型,，包括了能夠化反創(chuàng)新等等標準,。這其實是在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下所提煉出來的成功人士的特質(zhì)，但是我覺得還不夠,。我希望在樂視能夠形成一種“羊群效應(yīng)”,，即我們吸引了優(yōu)秀的人才，創(chuàng)造了成功的案例,，表明我們吸納人才的方向和標準是正確的,，并且這種成功亦會成為吸收其他優(yōu)秀人才的吸引力。
樂視于2015年底提煉出了“獅狼”文化的概念,。賈總曾經(jīng)在今年年初的第一次員工大會上獨唱了一首《野子》,，其中提到，哪怕大風(fēng)再狠,，我心越蕩,。非常激勵人心，也反映了樂視這幾年所經(jīng)歷過的很多逆境,，包括被行業(yè)置疑,、嘲笑、抹黑等等,，也反映出在這個過程中樂視始終堅持夢想的一種精神,。為什么用獅子和狼來比喻？因為獅子是群居的,，而狼群更擅長團隊合作，能夠逢戰(zhàn)必勝,。所以在“獅狼文化”下,，我們希望每個人都是最優(yōu)秀的個體，然后能夠把這種優(yōu)秀形成更強大的合力,，形成更強大的力量,。
>>獨創(chuàng)的樂視生態(tài)型組織
蔣曉琳：樂視在生態(tài)型戰(zhàn)略下獨創(chuàng)了管理型和項目型組織同時存在的組織形態(tài)。
1.“雙實線”的管理型組織
管理型組織有兩個特點，一是交叉管理,。交叉管理與矩陣式管理模型最大的不同是我們可能是雙實線,、三實線的管理。
記得公司最開始提出這樣的理念的時候,，我們?nèi)肆Y源部門是第一個舉手反對的,，因為當(dāng)時我們認為，人就應(yīng)該有一個領(lǐng)導(dǎo),，而管理型組織是在挑戰(zhàn)組織機制,、挑戰(zhàn)傳統(tǒng)，最終會導(dǎo)致信息化以及績效考核等手段無法實現(xiàn),。但是,，樂視生態(tài)還有協(xié)同和化反的需要，這就要求我們?nèi)ソ⒔徊婀芾?。一個人不再只有一個上級,，他會有三個、兩個,，而且是跨職能,、跨部門，甚至是跨生態(tài)的交叉管理,。
因為組織邊界的開放,，樂視內(nèi)部的生態(tài)機制，比如生態(tài)管理型組織和項目型組織人員全部會重組并進行交叉管理,，這種打亂是不拘一格的,。我們從不擔(dān)心會產(chǎn)生所謂的“山頭主義”和政治化，因為在交叉的人員管理中,，所有人是在為所有部門在服務(wù),，在進行價值創(chuàng)造，不會產(chǎn)生某一個部門獨大的狀況,。
二是壓縮層級,，更為極致地強調(diào)扁平化。在互聯(lián)網(wǎng)時代,，唯快不破,，我們希望能夠加速決策，并且得到效果的提升,。因此,，它更加立體，而不僅僅追求一個維度的扁平,，它實質(zhì)上是希望把與一個人相關(guān)的上下游工作關(guān)系全部接通,，從而實現(xiàn)直接工作的部署和目標結(jié)果的達成。
除了這種業(yè)務(wù)線之間的交叉管理,，我們還對公共業(yè)務(wù)和公共職能平臺在子生態(tài)中的二級部門實行了交叉管理,。這個雙實線做得非常扎實，不是矩陣式的虛實交叉,。比如樂視的傳播比較強,，我們的傳播營銷組織把生態(tài)產(chǎn)品完整地呈現(xiàn)給用戶，呈現(xiàn)給B端,。為了確保它能夠獨立奔跑,，并打通整個控股公司資源，每一個子生態(tài)都有自己的傳播組織,，并由控股公司派駐,。這個組織并不僅僅向所屬業(yè)務(wù)線的最高負責(zé)人匯報，它還要確保子生態(tài)能夠?qū)崿F(xiàn)獨立的傳播,。比如當(dāng)它需要對超級汽車進行傳播,，那么除了日常在汽車行業(yè)的傳播之外,，也能夠與TV,、與手機的傳播結(jié)合起來,，這種完整傳播的代表案例之一就是“9.19”樂迷節(jié),，是一種能夠產(chǎn)生化反的傳播。所以,，控股部門的價值是專業(yè)性,、規(guī)則，而所有的公共業(yè)務(wù)和公共職能平臺,，包括HR在內(nèi),，全部是派駐到各子生態(tài)的二級部門,，它具有協(xié)同化反的功能,，確保了業(yè)務(wù)實現(xiàn)獨立奔跑的目標。
假如矩陣式管理能夠分配權(quán)重,，那樂視的交叉管理是希望能夠達成“雙實線”的,，他的工作以及所有的利益關(guān)系都能夠由他的雙線領(lǐng)導(dǎo)進行雙重評估。在我們的HRS系統(tǒng)上,，我們也希望能夠?qū)崿F(xiàn)諸如考評,、諸如KPI評估等。
但是,，在價值分配方面如何體現(xiàn)這種“雙實線”的模式呢,？在目標之下，利益如何配分,？怎樣處理相應(yīng)工作的優(yōu)先級,？
在執(zhí)行交叉管理的過程中，我們發(fā)現(xiàn)對于一個缺少一定工作經(jīng)驗的人,，或者他不曾經(jīng)受過這種模式的管理以及培訓(xùn),，那么他一定會感覺到忙亂。在多頭領(lǐng)導(dǎo)的情況下,，員工要區(qū)分到底誰是優(yōu)先級,，誰對我的考核晉升負責(zé)等等。所以,，交叉管理在現(xiàn)階段,，我們認為能夠做到總監(jiān)層，并且能夠做扎實,，就能夠?qū)M織產(chǎn)生實質(zhì)性的幫助和價值,。否則指標拆分就會太細了，反而失去了意義,。
目前,，具體的做法是，首先是把每一個總監(jiān)層與他完成這種生態(tài)型協(xié)同戰(zhàn)略高相關(guān)的上級點全部拉出,。比如說大屏電視的生態(tài),，從戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)角度，我們需要協(xié)同的有內(nèi)容生態(tài),、云生態(tài),、互聯(lián)網(wǎng)樂視視頻生態(tài)等等，甚至還包含樂視體育,，它們都與大屏生態(tài)高協(xié)同的點,。而下沉到組織管理模式當(dāng)中，比如我們負責(zé)大屏的最高層,，他需要去交叉管理這些人,，因為他對大屏最后的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)負責(zé)。
比如針對樂視視頻的最高的負責(zé)人,，他要負責(zé)樂視視頻的DAU,、用戶量、廣告變現(xiàn)收入等等,。他一定會和內(nèi)容的人產(chǎn)生相關(guān),，向下游又要和產(chǎn)品相關(guān),，又要和EUI的人有高度的協(xié)同。他要對整個網(wǎng)站的流量負責(zé),，同時還有一定的權(quán)重來負責(zé)樂視視頻在超級電視中的貢獻,，比如電視銷量，比如開機率,，我們會甄選出這些明確的,、可量化的指標來對他進行考核。
像這樣的交叉關(guān)系,，就需要我們?nèi)ミM行梳理,，首先要從戰(zhàn)略角度梳理出誰與你是有協(xié)同交叉關(guān)系的；第二步是從組織層級中梳理出你的上下游,，與你的職責(zé),、業(yè)績相關(guān)的人。
在這個過程中的挑戰(zhàn)是很大的,。目前,，我們希望能夠做到，至少從員工入職到晉升,、加薪,，到股權(quán)激勵，都能夠交由交叉管理的領(lǐng)導(dǎo)進行雙向評估,，確保交叉管理的落實,。這是一種常態(tài)的管理，因為樂視的子生態(tài),、自運轉(zhuǎn)都離不開其他生態(tài)的協(xié)同,，協(xié)同才能夠產(chǎn)生化反。假如樂視大屏只能夠由大屏生態(tài)的人自己來做,，那么它最后只能是一個硬件,、一個終端。那么既然它需要云,、需要樂視視頻,、要內(nèi)容，只能通過跨生態(tài)的協(xié)同才能實現(xiàn),。
2.高協(xié)同度的項目型組織
另外是項目型組織,。
項目型組織目標其實就是為了促進樂視整個的生態(tài)協(xié)同。因為樂視生態(tài)戰(zhàn)略既要求七大子生態(tài)實現(xiàn)自運轉(zhuǎn),，能夠獨立奔跑,，同時又要求生態(tài)之間實現(xiàn)協(xié)同和化反，這是樂視生態(tài)最核心的競爭力,。
那么,，子生態(tài)自運轉(zhuǎn)管理型組織是存在局限性的,，這就需要由項目型組織來打破傳統(tǒng)。比如“9·19”樂迷節(jié),，這是由我們控股的大型項目之一,，是我們每年專門為樂迷推出生態(tài)產(chǎn)品的一個狂歡節(jié)。這個狂歡節(jié)就是跨生態(tài)的,，所有的生態(tài)產(chǎn)品都會通過線上、線下渠道實現(xiàn)銷售,，在這樣的項目中我們就會有這樣的項目型組織,。
樂視項目型組織有兩個特點：一是網(wǎng)格化。網(wǎng)格化類似于Facebook那樣的網(wǎng)型組織,，它的牽頭人不再是一個VP級人物,，而可能項目型組織中負責(zé)實操的總監(jiān)。打破層級,，并且在整個網(wǎng)格化的組織中,，每一個組織成員都能夠快速找到跟他的工作職責(zé)高相關(guān)、高協(xié)同的關(guān)鍵人物和關(guān)鍵點,，使溝通變得更為直接,；二是結(jié)果導(dǎo)向。對于項目型組織,，我們有明確的目標,，即使是包含研發(fā)的大項目，我們也希望樹立明確的里程碑來對項目型組織進行考核,。
項目型組織是有一定周期存在的,。它的未來有三個去向：第一可能是至項目結(jié)束，項目人員則自動從該項目中解散,，但是會留下白皮書,、留下知識和方法論，并且會形成以后固定的打法,；第二可能項目是長期存在的,。比如某個大型研發(fā)項目，它可能是跨年的,，盡管一個經(jīng)營年度結(jié)束,，項目型組織仍然會持續(xù)存在；第三,，項目型組織很有可能會轉(zhuǎn)化為管理型組織,。因為項目型組織本身是由生態(tài)中所有的人和職能集中在一起之后實現(xiàn)獨立奔跑的，在這個過程中,，也許會孵化出一個新的戰(zhàn)略,，它就會成為一個新的管理型組織,。
因此可以說，樂視的生態(tài)型組織為我們?nèi)ノ?，并實現(xiàn)人員的高績效奠定了組織基礎(chǔ),。
>>登頂全球人才價值鏈最高端
1.樂視不斷吸引頂尖人才的原因
彭劍鋒：客觀地說，樂視模式是一個前無古人的模式,，吸引了很多行業(yè)里最頂尖的人才,，雖然他們都是成功人士，但是卻都來自于傳統(tǒng)行業(yè),，這些人進來以后,，如何能盡快適應(yīng)樂視的這種生態(tài)？
蔣曉琳：樂視對人才的吸引力有三個核心點,，也就是樂視生態(tài)吸引傳統(tǒng)行業(yè)大咖的三個要素：
第一,，樂視的生態(tài)型戰(zhàn)略布局。我們認為這樣一個前瞻性,、顛覆性的戰(zhàn)略布局已經(jīng)超越了現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)公司和傳統(tǒng)的IT公司,。比如，我們要做電動汽車,，可能與特斯拉比,，我們只做電動汽車的生產(chǎn)制造就可以了，但是開過和做過特斯拉的人都知道,，它的車聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)的用戶體驗是比較糟糕的,。所以，我們在做的同時就布局了車聯(lián)網(wǎng),。在做車聯(lián)網(wǎng)的同時,，在共享經(jīng)濟到來之前，我們又為了做汽車分享而提前成立了零派樂享子公司,，半年之后,，我們又收購了易到。這樣一個具有前瞻性的戰(zhàn)略布局和產(chǎn)業(yè)鏈垂直整合,，為我們吸引傳統(tǒng)汽車人才奠定了扎實的基礎(chǔ),。在和特斯拉競爭的過程中，樂視已經(jīng)不再是從A點到B點的極致駕駛體現(xiàn),，實現(xiàn)電動化,，并改變?nèi)祟惿姝h(huán)境，我們已經(jīng)到達另外一個維度,，就是可以提供從A點到B點的自動駕駛之后的極致互聯(lián)網(wǎng)生活場景體驗,。之所以能夠超越特斯拉，最核心的競爭力是因為我們有內(nèi)容、有云,、有大數(shù)據(jù)等等生態(tài),，我們?yōu)橛脩籼峁┑氖腔诨ヂ?lián)網(wǎng)的生活場景。
也正是因為這種前瞻性的戰(zhàn)略,，我們才能夠吸引到丁磊,、吸引到張海亮等等行業(yè)頂尖的人才。比如,，比如中行的常務(wù)副行長王永力加入樂視之前,，在傳統(tǒng)領(lǐng)域做了很多年，已經(jīng)到達了舒適區(qū),。這種情況下,，他要想要自己創(chuàng)業(yè)做互聯(lián)網(wǎng)，但是大家都知道,，互聯(lián)網(wǎng)金融領(lǐng)域的競爭門檻非常之高，在這個領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)是很艱難的,。而在樂視,，我們有龐大的生態(tài)用戶、樂視商場,、智能硬件,、大數(shù)據(jù)等等，這些都能為互聯(lián)網(wǎng)金融提供很好的基礎(chǔ),。
第二,，利益分享機制。賈總拿出個人非上市公司50%的股權(quán)做全員分享和全球合伙人機制打造,，這在整個中國,，甚至放眼全球，這么做的創(chuàng)始人是沒有的,。同時,，為樂視做咨詢、做股權(quán)激勵的公司也是全球最頂級的咨詢機構(gòu),，他們的一位專家,，也是機構(gòu)合伙人說，在他做股權(quán)激勵20多年,，從沒見過這樣一個慷慨的分享機制,。而樂視之所以敢于這樣分享，唯一的目的就是要實現(xiàn)未來的樂視就是大家的樂視,，而不是賈總個人的,。我們有一句口號——“共享生態(tài)世界”，因此,，這些頂尖人才在加入樂視的時候,，他覺得這是在創(chuàng)業(yè),，是在實現(xiàn)共同的生態(tài)夢想。就是從這兒來的,。
第三,，企業(yè)家精神。來自生賈總個人的企業(yè)家精神,，也是他的人格魅力,。很感性地講，我覺得全球有很多成功的企業(yè)家,，他們之間的共同之處,，是首先都有寬闊的胸襟和格局，要有獨到的戰(zhàn)略眼光和前瞻性,，這在樂視的利益分享機制上的付出就完全能夠得到體現(xiàn),。每一位頂級人才在加入樂視之前，都是通過與賈總的交流,，感受到他身上的企業(yè)家精神,，和被他深深的感染和吸引。
那么這三點,，應(yīng)該是樂視能夠吸引行業(yè)大咖加盟的重要原因,。
2.人才在樂視有極大的成就感
人才吸引來了，怎么能把他們用好,？對于人力資源部門的所有同事來說,，是非常具有挑戰(zhàn)性的。我本人在樂視經(jīng)歷了五年的快速發(fā)展,，忽然之間,，賈總說我們要做一體機，什么是一體機,？不懂啊,。所以對我們這群互聯(lián)網(wǎng)的HR來說，只能說很震撼,。但是賈總明確表態(tài)了：“今天,，互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)電視已經(jīng)成為了家庭大屏互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)的入口，再過一年,，我們要殺入手機領(lǐng)域的‘紅?！薄Ｔ趺崔k,？我們只能繼續(xù)學(xué)習(xí),、組織、找人。后來,，我們又垂直整合了體育產(chǎn)業(yè),，有一天又要做汽車了。我非常有幸,，親歷了電動汽車的決策過程,，因為行業(yè)有很多傳播，那是在2014年初,，正值北京霧霾嚴重的一天,，賈總在16層辦公室望著窗外，和我們7,、8位同事說：“我們要改變這種生存環(huán)境,。面對霧霾我們能做什么？我們要做電動汽車”,。記得那是我第一次舉手反對賈總的決策,，我認為我們作為互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的HR，已經(jīng)跨界創(chuàng)新做了很多的事情,，以現(xiàn)有的資源和能力,，很難再涉足汽車這種高、精,、尖門檻的制造領(lǐng)域了,。大家想一想,，做汽車一定要自建廠,、要帶工、要有很多新的研發(fā)制造等等,，這不是情懷能夠解決的事情,。但是賈總非常堅定，他說,，做這件事情,，即使影響到上市公司，我也義無反顧,。在那一刻,，大家都深深的被這種使命感所感染，所以,，大家就真的義無反顧地跟著做了電動汽車,。
兩年之后，當(dāng)樂視FF zero1概念車在北京車展公開亮相的時候,，我們都產(chǎn)生了極大的成就感,。所以，就是在這樣一些不斷挑戰(zhàn)的過程中，包括不斷有各行業(yè)的頂尖人才加入之后,，我們內(nèi)部笑稱：“樂視最成功之處,，就是把每個吹過的牛都一一實現(xiàn)了”，而這些夢想的實現(xiàn),，其實就是賈總在日常工作中的點點滴滴在影響著大家,。
很多人加入樂視的時候，還抱著過去的光環(huán)和傳統(tǒng)的理念,，他的內(nèi)心仍然是很驕傲的,。但是，往往到了一年之后,，他發(fā)現(xiàn)很多事情居然可以超乎他的想象,，很多人都會由衷地表示：不服不行，我是真的服了,！
3.不同領(lǐng)域的人才相互融合
樂視有一些機制,，比如每周一的總裁會，來自七個子生態(tài)的,，以前從事不同領(lǐng)域,、不同行業(yè)的領(lǐng)軍人物坐在一張辦公桌前，使用共同的網(wǎng)絡(luò)語言,，討論各生態(tài)型項目的戰(zhàn)略,，或者某一個子生態(tài)的里程碑，這也許在其它公司很難想象,，但這其實也是跨界整合的需要,，對某一個領(lǐng)域的精英來說，參與其它領(lǐng)域的問題也是一個學(xué)習(xí)的過程,。這也正是賈總的開放之處,，他認為，聽取其他人的觀點,，也是他自己學(xué)習(xí)的機會,。所以，營造學(xué)習(xí)的氛圍和溝通的機制,，是樂視融合人才的第一步,。
那么，在生態(tài)型組織中,，組織邊界打破了,，組織分工可能也會變得相對模糊，這時,，就需要用到我們的激勵機制,，這套機制確保了大家的利益是一致的,，所以，這種人與人,、組織與組織,、生態(tài)與生態(tài)之間的融合就會事半功倍。
4.打造無法超越和復(fù)制的人才體系
那么,，在生態(tài)型股權(quán)激勵的背后,，還有一點是如何定義人。樂視在傳統(tǒng)的專業(yè)路線,、管理路線的職級體系以外,，專門開辟出一條生態(tài)型人才基金體系。我們希望把未來的樂視人培養(yǎng)成生態(tài)型人才,，讓他們成為這個行業(yè)無法超越和復(fù)制的人才,。也就是說，在這一段的職業(yè)履歷中,，他能夠涉足七個產(chǎn)業(yè),，體驗不同的職能和分工，讓他成為一名復(fù)合型,、多知識結(jié)構(gòu)的人才,，同時具備實戰(zhàn)經(jīng)驗，這就是我們對人的重新定義,。在專家型,、管理型人才之外，我們還能夠培養(yǎng)出一種生態(tài)型人才,，這種生態(tài)型人才能夠受到的激勵,、晉升以及培訓(xùn)都會疊加，這也是我們希望能夠積極探索的一個方面,。
>>HR高層管理者要來自于業(yè)務(wù)
彭劍鋒：大家都知道騰訊的人力資源“三支柱”模型,。理論上,，騰訊的COE（人力資源專家中心）是建立規(guī)則的機構(gòu),，前提是它要服從于戰(zhàn)略。然后是SDC（共享交付平臺）,，是針對員工需求進行人力資源產(chǎn)品研究的機構(gòu),。他的思維是，人力資源無非就是兩個方向,，一個服務(wù)于戰(zhàn)略,，一個服務(wù)于員工。當(dāng)然,，還有一個BP,，它服務(wù)于業(yè)務(wù),。
現(xiàn)在騰訊所面臨的問題是三個“支柱”存在一定的沖突，無法協(xié)同,，包括COE和SDC中心,，實際上它們與HR都是不鏈接的。那么在樂視的生態(tài)系統(tǒng)中,，會不會也遇到同樣的問題,？
蔣曉琳：在樂視，人力資源的最頂層是控股公司的HR,，這其中包括COE,；七大子生態(tài)中的BP是由控股公司派駐的，直線向控股公司HR匯報,，與控股公司HR形成縱向關(guān)系,，這樣設(shè)置的目的是為了生態(tài)協(xié)同和化反。
首先,，樂視是用產(chǎn)品化思維去做COE的,，包括組織、績效,、激勵,、人才發(fā)展等等。COE的產(chǎn)品化就是面對員工的需求,，同時,，COE產(chǎn)品推出之后，還會根據(jù)員工的需求不斷迭代,。目前,，COE也有相應(yīng)的二級組織，并把它們建構(gòu)到每一個子生態(tài)BP的團隊中,，讓他們真正了解業(yè)務(wù),、找到抓手，使上下溝通的渠道變得順暢,。所以說,，COE不是衙門，不是高高在上的白領(lǐng),，坐在辦公室里,，用電腦去分析、推導(dǎo)出來的一個人力資源體系,、規(guī)則,、制度，然后讓BP去執(zhí)行的機構(gòu),。
很多公司的COE正在逐漸脫離業(yè)務(wù),，與BP之間無法很好地協(xié)同,，這是因為它的產(chǎn)品不能為業(yè)務(wù)部門所接受。而在樂視,，在HR內(nèi)部,，我們鼓勵輪崗，COE的人要變成BP,，BP也能夠去COE,，而共享服務(wù)平臺就要更好地提供用戶體驗。我們希望COE和BP能夠?qū)崿F(xiàn)聯(lián)動,，業(yè)務(wù)機構(gòu)希望能夠成為COE的用戶,，并向它反饋，以促進COE產(chǎn)品的迭代,。
目前,，樂視在中國大約有1.2萬人，HR只有160多人,。HRIS系統(tǒng)還處在剛剛上線試運營階段,，所以耗用了大量的人力資源，這在人力資源的結(jié)構(gòu)中其實是不對的,。我們希望HRBP能夠更多的投入資源,。
HRBP、COE和SSC應(yīng)該是打通的平臺,，它們之間的關(guān)系是橫向的,。這樣的組織等于上下是橫向，中間是縱向,，希望借此使人員能夠流動起來,。當(dāng)然，這是我們的理想狀態(tài),，也是我們的目標,，執(zhí)行起來還有很多挑戰(zhàn)需要我們?nèi)ッ鎸Α?/span>
同時，我們也在向華為學(xué)習(xí),，我們希望一些HR的高層管理者來自于業(yè)務(wù),，他們懂得業(yè)務(wù)的需求與痛點，才能夠真正很好地支持業(yè)務(wù),。但是以HRIS系統(tǒng)為例,，目前的人員一方面來自于HR的專業(yè)人員,，還有一些則會從乙方公司招聘,。我們也試圖在業(yè)務(wù)體系中選擇一部分人轉(zhuǎn)崗到HRIS系統(tǒng)里來，因為他們對流程,、環(huán)節(jié),、節(jié)點都很熟悉,，但是如果我們把人員調(diào)走，業(yè)務(wù)方面也會有很多不便,，所以目前,，還沒有很恰當(dāng)?shù)娜诉x。
>>戰(zhàn)略驅(qū)動下的人力資源管理
彭劍鋒：我研究了其它三家運用三支柱模型的企業(yè)：華為,、騰訊,、阿里。同樣的運用三支柱模型的企業(yè),，但這幾家各自深入的程度是不一樣的,。我認為，三支柱模型應(yīng)該是屬于工業(yè)文明和知識文明的,，它最初來自于財務(wù)核算體系,，后來演化為人力資源的三個支柱，它是典型的工業(yè)文明基于分工理論的產(chǎn)物,，所以它一定是基于分工的,。
樂視目前的人力資源部設(shè)計，我認為從概念上還是按照三支柱模型來規(guī)劃的,，所以它應(yīng)該存在邊界,。既然存在邊界，那么其本質(zhì)上就不能夠完全適應(yīng)樂視的生態(tài)型組織的要求,。所以我在思考,，未來，我們能不能創(chuàng)造一種新的模式,，也就是打破COE,、打破HRBP的，可以叫生態(tài)型人力資源的部門定位,、生態(tài)型人力資源的角色,、生態(tài)型人才供應(yīng)鏈、生態(tài)型的人力發(fā)展鏈,、生態(tài)型的員工體驗服務(wù)鏈等等,。要發(fā)揮好樂視的生態(tài)概念，生態(tài)能力,、生態(tài)人才等等,。
把這個設(shè)想再深化一下，我想,，生態(tài)人才供應(yīng)鏈應(yīng)該主要用于招聘行業(yè)頂級人才,；而能力發(fā)展鏈就是員工的“育”與“留”，并且它應(yīng)當(dāng)屬于生態(tài)文明發(fā)展鏈,；而員工體驗價值服務(wù)鏈就是指服務(wù)于客戶的體驗,，服務(wù)于內(nèi)部員工的“客戶體驗”,，比如產(chǎn)品化、個性化等等,，也就是說,，人力資源的產(chǎn)品和服務(wù)要有產(chǎn)品屬性、要有體驗價值,、要有客戶價值體驗,，這是我認為的，樂視人力資源未來可以實現(xiàn)的創(chuàng)新管理模式,。完全可以基于樂視的主要生態(tài)來創(chuàng)立一套全新的生態(tài)人力資源模式,。
現(xiàn)在比較流行的是“網(wǎng)絡(luò)型組織”，但是網(wǎng)絡(luò)型組織不能解決生態(tài)型的問題,，也解決不了那些最本原的問題,。網(wǎng)絡(luò)時代仍然存在分工，但是生態(tài)組織的分工到底是什么,？網(wǎng)絡(luò)是有交易的,，但樂視叫作價值共享，或者價值增值共享,，而不是交易,。另外，生態(tài)型組織在市場過程中,，最核心的問題是建立信用,，但是，對生態(tài)型組織而言,，我們的信用是什么,？這些問題如果深入探討下去，還會引申出更多的問題,。
那么我認為,，從人力資源以及整個戰(zhàn)略的角度出發(fā)，樂視首先應(yīng)該重新定義人才,，叫生態(tài)人才,。要重新定義組織，生態(tài)組織到底是什么,？它是不是一個簡單的扁平化或者網(wǎng)絡(luò)化,？如果是這樣，它還是一種工業(yè)文明,。而從工業(yè)文明向知識文明轉(zhuǎn)型的產(chǎn)品還不能被完全定義為生態(tài)產(chǎn)品,，生態(tài)產(chǎn)品是立體的，既不是扁平化的，也不是網(wǎng)絡(luò)化的,，而完全是立體的,，涵蓋的時間與空間的概念,，這樣就需要我們重新定義組織,。
陳春花：三支柱為什么會出現(xiàn)問題，因為它本身是存在邊界的,，而我們談到的協(xié)同,，一定是打破了邊界的，我想這是一個必須要討論的話題,。除了打破邊界之外,，還需要強調(diào)人的自我學(xué)習(xí)能力。如何實現(xiàn)人的成長,？即賦能,，就是組織怎樣把能力賦予個體？這是組織當(dāng)中比較重要的概念,。比如樂視,，從傳統(tǒng)企業(yè)過來的優(yōu)秀人才為什么能變成基于生態(tài)的人才？因為他們在樂視的經(jīng)歷促進了他能力的轉(zhuǎn)變,，能力模型也在發(fā)生改變,。
同時，如果從組織的角度去探討,，組織有四個最重要的議題,，一是個體與組織的關(guān)系，這是最大的問題,，整個組織管理就是回答個體與組織如何保持目標一致,。對樂視來說，現(xiàn)在最需要的是能夠不斷變化和進步的人,。我認為,，目標實際上就是方向，到現(xiàn)在為止還無法進行完整的描述和定義,，如何達成人與目標的結(jié)合是一個大問題,。第二，如何能使權(quán)力與責(zé)任最大化地匹配起來,。為什么原來會有層級結(jié)構(gòu),，會有分工？因為分工最好的功能就是責(zé)任,、權(quán)力清晰,。什么是責(zé)、權(quán)、利對等,？這是一個最容易達成的概念,。而現(xiàn)在不用分工了，責(zé)權(quán)利該如何界定,？這是組織要探討的第二個命題,。第三，組織本身要面對的是不確定性,，但是它的績效卻來源于確定性,，這是組織最難解決的問題。比如,，某個項目有固定的負責(zé)人,，或者同時由三個人來負責(zé)，你會發(fā)現(xiàn)這里面的績效機會差別很大,，后者遠遠不如前者,，所以，穩(wěn)定的組織會帶來績效,。但是,，組織的基本命題卻是它要面對不確定性，因此必然存在難度,。最后,，就是組織的局限性，比如比較容易形成官僚作風(fēng),。樂視是用未來決定未來,，但是在一個固定的組織里面是做不到的，因為部門一旦形成,，所有的信息都會成為經(jīng)驗,，這個也是它的問題。
因此,，我認為,，生態(tài)戰(zhàn)略完全可以是一個描述性或者前瞻性的戰(zhàn)略，但是要想實現(xiàn)這個戰(zhàn)略,，必須有切實的解決方案,。
1.戰(zhàn)略決定組織，決定組織賦能
蔣曉琳：是的,，有關(guān)于戰(zhàn)略的解決方案,，我僅就樂視的人力資源方向介紹一下我們的做法。在生態(tài)戰(zhàn)略當(dāng)中,，人力資源必然與傳統(tǒng)企業(yè)存在很大不同,。在具體工作當(dāng)中，為了促進生態(tài)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，我們對人力資源提出了更多的要求,。
第一,，HR必須了解業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略。我們整個的HR團隊,，包括我們目前的三支柱,，或者是一個SSC、做HRIS的工程師都必須了解戰(zhàn)略和業(yè)務(wù),，這一點至關(guān)重要,。以HRS工程師為例,，如果他不了解業(yè)務(wù),，不了解一些真正的戰(zhàn)略的輸入，那么他做信息化建設(shè),，比如他遇到了交叉管理,，還有一些審批關(guān)系，在做流程節(jié)點的時候就很難真正設(shè)置好,，使其能夠很人性化,、很友好地展現(xiàn)出來，而這些都是由戰(zhàn)略直接承載下來的,。所以說,，人力資源怎么去實現(xiàn)戰(zhàn)略,？第一點就是要求我們的HR對業(yè)務(wù)的理解程度,，對戰(zhàn)略的理解程度要非常深刻,，而不是用HR的角度閉門造車,，然后讓員工去執(zhí)行,。但是,，互聯(lián)網(wǎng)HR和傳統(tǒng)行業(yè)HR有兩個不同,，傳統(tǒng)企業(yè)的HR往往專業(yè)程度較高,，理論基礎(chǔ)更強,，而互聯(lián)網(wǎng)的HR應(yīng)該是對業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略的理解程度更深,，因為我們的機制保證了每一天，HR與業(yè)務(wù)都能夠非常緊密地協(xié)同工作,，從最頂層的戰(zhàn)略研討,、戰(zhàn)略的宣貫、戰(zhàn)略的確定,，到戰(zhàn)略落實和執(zhí)行的每一個細節(jié),，都會有HR的參與。
第二,，實現(xiàn)組織的高度匹配,。戰(zhàn)略決定組織，而組織決定成敗，這在樂視是非常關(guān)鍵的一點,。所有的戰(zhàn)略都要通過組織,，通過一個合理的組織結(jié)構(gòu)和組織中最關(guān)鍵的人來支撐的。所以,，在樂視,，當(dāng)業(yè)務(wù)出現(xiàn)指標完成的瓶頸或業(yè)績不佳的情況，首先被問責(zé)的是HR,，是組織,，因為我們認為一定是組織和人出現(xiàn)了問題。所以,，大到我們的每一個子生態(tài),，小到每一個垂直的孵化業(yè)務(wù)，或者是我們的平臺組織,，當(dāng)它一旦確立,，HR首先要做的一定是組織匹配。我們要求每一個子生態(tài)的HR必須與其對標的三家行業(yè)頂尖公司的組織有非常清晰的了解和系統(tǒng)的學(xué)習(xí),，比如對方的產(chǎn)研供組織從最初的產(chǎn)品需求到最后的質(zhì)量控制是如何體現(xiàn)的,？它怎樣實現(xiàn)組織布局？怎樣進行崗位和職能分工,？它與上下游的關(guān)系如何,？等等；第二,，他要對對行業(yè)內(nèi)的頂級人才分布了如指掌,，比如說我是做互聯(lián)網(wǎng)視頻的，我就要知道在視頻領(lǐng)域,，內(nèi)容的,、制作的、運營的,、傳播營銷的人都在哪兒,，再結(jié)合我們對戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的了解，找到自己的痛點,，然后決定去哪兒找這個人,，這樣才能夠?qū)崿F(xiàn)組織與人的高度匹配。
而且在生態(tài)型的戰(zhàn)略下,，我們的互聯(lián)網(wǎng)分為“四快”：快速決策,、快速執(zhí)行、快速試錯和快速迭代,。要實現(xiàn)這“四快”,，我們每天都會有組織的變化和戰(zhàn)略的動態(tài)調(diào)整,。而HR通過持續(xù)學(xué)習(xí)行業(yè)，同時結(jié)合自己的戰(zhàn)略進行下沉,，又準確知道人才在哪里,，所以能夠在第一時間進行組織匹配。為什么說生態(tài)都是新的,，因為它調(diào)整非常得當(dāng),。
第三，回歸到人,，從人的激勵培養(yǎng)到企業(yè)文化,。樂視發(fā)展到今天的這種協(xié)同和化反，更需要通過文化的牽引,。我們希望這種協(xié)同變成每個人血脈中的DNA,，除了靠組織機制、分享機制之外,，更重要的是要靠文化的牽引,，這是我們?nèi)肆Y源高度關(guān)注和必須要做好的,。
第四,，如何面對跨界的挑戰(zhàn)。近年來,，樂視的發(fā)展速度非?？欤壹尤牍镜臅r候,，樂視僅有700多人,，現(xiàn)在國內(nèi)凈增到了約1萬人，還不包括人員的流失和淘汰,。這種規(guī)?；鲩L對于人力資源管理的挑戰(zhàn)是巨大的。賈總個人最感興趣的是戰(zhàn)略和產(chǎn)品,，他不太關(guān)注管理,，那么人力資源就更要快速補位，與戰(zhàn)略部密切協(xié)同,。從2010年開始賈總最關(guān)注的一點就是組織搭建，那么人力資源從員工達到5000以上就已經(jīng)充滿挑戰(zhàn)了,。在此之前,，我們要面對跨界的挑戰(zhàn)，但是到了5000人的規(guī)模以后,，這種挑戰(zhàn)就是體系與管理,，甚至包括人與人之間的挑戰(zhàn),。我們有一些有效的機制，比如通過HRBP,，希望以1：100的配置去支持業(yè)務(wù),，那HRBP希望從招聘環(huán)節(jié)入手，自然就開始去了解組織,，把人選到,，并與其建立非常緊密的關(guān)系，從而形成與業(yè)務(wù)的緊密溝通,。但是現(xiàn)在,，我們的HRBP也因為業(yè)務(wù)快速增長，對人力資源的需求更大,，所以很多工作仍然停留在找人的環(huán)節(jié),，要去真正實現(xiàn)培養(yǎng)人、激勵人和保留人,，因為精力和時間分配的原因還做得遠遠不夠,，二者的投入比大約在6：4，或者5：5,。那么,，如何在快速增長的業(yè)務(wù)和人員的挑戰(zhàn)下，讓HR能夠面面俱到,，不論從人手,、精力還是我們的專業(yè)度方面，也還存在著一些困惑,。但是目前,，我們在半年戰(zhàn)略會議上已經(jīng)形成了決策，確定樂視進入到戰(zhàn)略落地執(zhí)行的階段后,，在一定階段內(nèi)不會再有更多的外延,。因此，我們HRBP有望在今年下半年到明年的年初,，會按照4：6或者3：7這樣的投入比去進行運作,，就是說，我們會把30%的精力用于持續(xù)補充新鮮血液,，70%落實到培訓(xùn)人,、激勵人和保留人。
2.交叉管理下的績效考核
陳春花：傳統(tǒng)的考核會要求有比較清晰的邊界,，但是如果按照傳播的邏輯來講,，其實最重要的還是用結(jié)果來衡量，而不是邊界,。就結(jié)果而言,，這個結(jié)果與誰相關(guān),，又產(chǎn)生了什么價值，這是對人評價的基礎(chǔ),，這實際上與傳統(tǒng)人力資源的考核是存在變化的,。
然后是協(xié)同本身，協(xié)同取決于分配和協(xié)同結(jié)果的相關(guān)度的高低,。相關(guān)度高,，協(xié)同動作會自然協(xié)調(diào)一致，而如果僅僅只是與自己的崗位績效掛鉤,，則一定不會產(chǎn)生協(xié)同,。
蔣曉琳：在樂視的考核中，最核心的問題是,，在交叉管理下,，不論有幾個匯報對象，首先他的目標設(shè)定是來自于年初的計劃,。雖然還會有第一線,、第二線甚至第三線，對不同的人可能會有不同的指標,，但對某個人的考核責(zé)任首先在于他主責(zé)部門的第一責(zé)任人,，而非協(xié)同部門，并且短期激勵一定是基于他主責(zé)的崗位,。
然后,，我們的考核分為幾類，每個月度或者是季度根據(jù)工作分工對客服和銷售人員進行考核,；每半年度，對于產(chǎn)研類人員,、職能類人員進行考核等等,。
我們的項目型組織，除了結(jié)果導(dǎo)向之外,，還要從分配機制上鼓勵高度協(xié)同,，我們會把所有非KPI激勵的預(yù)算都放這一塊。并根據(jù)其協(xié)同付出的程度不同給予不同的權(quán)重分配,，但最終,，其歸口主管、第一協(xié)同主管,、第二協(xié)同主管三個人要對其工作達成共識,，HRBP的職責(zé)就是來確保這中間的一致性。
在股權(quán)設(shè)計方面,，我們也考慮了雙重持股,，希望借助于此,，使其動作自然協(xié)調(diào)。從根本上講,，是為了保持大家的利益一致性,。
可以說，從規(guī)則的一致性建立,，到指標設(shè)計的合理性,，到最后確保結(jié)果能夠使所有的人都滿意，這中間要花費大量的時間和溝通成本,，也是一個很大挑戰(zhàn),。目前，這種考核在二級部門的落地是很明確的,，但在總監(jiān)層還不能說已經(jīng)全部得到落實,，業(yè)務(wù)線之間的協(xié)同也仍然處于持續(xù)的迭代過程中。
我們認為,，只要把一種理念和行動變成習(xí)慣,，就會形成企業(yè)自己的DNA，在這樣的氛圍下,，協(xié)同就會變成自動自覺的行為,。
3.如何培養(yǎng)生態(tài)型人才
在樂視，化反不僅僅是一個詞,，而是來自于戰(zhàn)略和目標實現(xiàn)的要求,。以我們的中超項目為例，這是樂視體育中一個大的IP,，在中國有著非常高額的投入,。但是當(dāng)它最終實現(xiàn)商業(yè)化變現(xiàn)的時候，絕不可能只是一個體育公司,，而是來自于手機,、來自于電視、來自于影業(yè),，甚至來自于我們的商城,。而手機、TV,、商城等又會借助于中超的IP實現(xiàn)各自的目標,，所以我們說，化反是由戰(zhàn)略決定的,。包括樂視的互聯(lián)網(wǎng)智能汽車,，也絕不僅僅是像通用或者上汽這樣傳統(tǒng)的汽車，而是要與互聯(lián)網(wǎng)充分地協(xié)同,，在互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)分享,，這也是由戰(zhàn)略決定了的,。如果我們的領(lǐng)軍人物都抱著過去的經(jīng)驗不放，拒絕合作與化反,，那么樂視子生態(tài)戰(zhàn)略是無法實現(xiàn)的,。所以為什么在樂視會強調(diào)DNA，因為樂視的目標天生是需要化反的,。
那么,，人力資源部門如何驅(qū)動總監(jiān)層對戰(zhàn)略的理解和他們的自我化反的精神,并把他們對戰(zhàn)略的理解和化反變成自驅(qū)力的呢？
首先,，全生態(tài)的洗禮,。在今年上半年結(jié)束以后，我們會利用四天左右的時間,，組織我們?nèi)鷳B(tài)的,，包括酷派和易到的核心總監(jiān)層，大約近560人,，共同就樂視七大子生態(tài)上半年的全球化戰(zhàn)略進行整體回顧,，并對下半年的規(guī)劃進行充分的、開放性的討論,。這樣的一個過程,，其實是對每個人真正理解戰(zhàn)略、真正踐行化反是一種洗禮,。這樣的會,，我們每年會有兩次。
第二,，總裁擴大會議,。在樂視的總裁會上，不僅僅是來自七個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖級人物的參與,，事實上,，每一個VP都會帶著自己的一位繼任者和兩到三位的核心總監(jiān)來參會。我們的總裁會在樂視大廈的17層,，以前，很多總監(jiān)反饋,，說我們的戰(zhàn)略不出17層,，因為都是一些60后、70后的人在討論,，一旦有某位副總裁由于各種原因影響了傳達,，那么可能這一周、這一個季度的戰(zhàn)略就會成為斷層,。而我們是一個互聯(lián)網(wǎng)公司,，我們的主流用戶來自于85,、90后，如果僅僅由一群60后,、70后去制定戰(zhàn)略,，是否能夠滿足互聯(lián)網(wǎng)時代下用戶的需求？這就促成了我們總裁會的大膽改革,，就是引進一些85,、90后來共同參與。事實上,，這些年輕人在發(fā)言的時候,，可以完全不顧及老板或者總監(jiān)的看法，他們會有非常大膽的創(chuàng)新,。所以,，通過一些小的機制，我們做出了真正的戰(zhàn)略傳遞和戰(zhàn)略解答,，能夠讓戰(zhàn)略深入人心,。目前樂視的總裁會，可以達到120人左右的規(guī)模,，因為全球化的戰(zhàn)略,，所以我們還會有美國、香港,、印度等各國的同事通過視頻參與,，并且要全部參與討論。在這個過程中,，還要實現(xiàn)同聲傳譯,，所以我們在戰(zhàn)略的推行上花費的精力是巨大的。之所以這么做,，就是要保證整體戰(zhàn)略是清晰的,，保證所有的骨干力量，大家的思維是一致的,。
所以在事實上,，總裁會就是骨干層接受培訓(xùn)最好的機會，也是我們內(nèi)部最大的化反會,。因為每周都在開,，所以在樂視你要有三強：第一是要有強大頭腦；第二是強大的內(nèi)心,；第三是強健的體魄,。這是一個很大的挑戰(zhàn)，包括持續(xù)開下去的信心，可以說缺一不可,，否則就會掉隊,。
第三，人才培訓(xùn)與培養(yǎng),。在2016年,，樂視發(fā)起了“決勝中層”項目。我們所有參與每半年討論的總監(jiān)層都會被組織在一起,，打破原有子生態(tài)和各自的職能進行重新分組并進行培訓(xùn),。我們有自己內(nèi)部的課程，還有中歐學(xué)院的課程,，會不斷地去講戰(zhàn)略,、講產(chǎn)品以及進行重點項目的分享。在整體培訓(xùn)的過程中,，既讓中層學(xué)習(xí)和吸收了行業(yè)知識,，又可以形成一些線下的化反。
第四,，針對VP的繼任者,，樂視還有一個TOP100的培養(yǎng)項目。就HR而言,，我認為有兩件事是很重要的,。一，公司的頂層做好人才布局,；二,，為每一個頂層找到繼任者，讓公司用人的時候不會捉襟肘見,。當(dāng)某一個VP層出現(xiàn)工作調(diào)動或者有新的戰(zhàn)略,、新的生態(tài)業(yè)務(wù)出現(xiàn)的時候，HR能夠隨時在內(nèi)部培養(yǎng)的儲備人才中進行篩選,。而TOP100的培養(yǎng)項目,，就是將每個VP指定的一到兩名繼任者人選納入一個全球化的培訓(xùn)班，對他們進行戰(zhàn)略,、管理,、業(yè)務(wù)、協(xié)同等方面的培訓(xùn),，還有創(chuàng)新模擬實戰(zhàn)的培訓(xùn),。
對企業(yè)而言，總監(jiān)層,、核心層是至關(guān)重要的，他們是戰(zhàn)略理解與傳達的中樞，所以我們希望借助于這樣一些項目,，能夠推動組織的戰(zhàn)略落地和實現(xiàn)化反,。但是我們做得還遠遠不夠，因為樂視的戰(zhàn)略太復(fù)雜,，不僅包括七個生態(tài),，包括垂直整合、價值重構(gòu),，還有不斷衍生孵化的產(chǎn)品,。今年我們又在進軍生態(tài)房地產(chǎn)，那么,，房地產(chǎn)的組織應(yīng)該怎樣搭建,？這又是我們首先要學(xué)習(xí)的一個內(nèi)容。所以對于樂視人而言,，每個人都要有非常強的自我學(xué)習(xí)能力,，進行自凈化。
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