| 1 前言 企業(yè)文化是在一個企業(yè)的核心價值體系的基礎(chǔ)上形成的，具有延續(xù)性的共同的識別認知系統(tǒng),，是企業(yè)價值觀,、企業(yè)宗旨、企業(yè)精神物化為員工的行為習(xí)慣,，既包括隱含的規(guī)則,、價值和假設(shè)，也包括看得見的舉止行為,?；谶@些價值和假設(shè)，企業(yè)形成自己的政策和行動,。 一般的研究者認為,，企業(yè)文化分為三個層次：表象層、制度行為層以及價值層,。 其中表象層是研究者最容易觀察的,；價值層則更能反映企業(yè)文化的實質(zhì)，但卻是最難觀察的,。組織文化的各個層面可以用下圖形象表示： 表象層次： 組織的經(jīng)營思想,，經(jīng)營管理模式與員工的行為等表征,。 制度行為層次： 組織成員共同遵守的規(guī)章與報酬標(biāo)準,，對企業(yè)組織行為產(chǎn)生規(guī)范性,、約束性影響的部分。 價值層次： 組織的核心價值觀,、信念與理想,，是組織文化的靈魂。 企業(yè)文化不但具有對內(nèi)平衡差異對外統(tǒng)一形象的功能,，而且它也是企業(yè)戰(zhàn)略形成和執(zhí)行的關(guān)鍵,。在相當(dāng)長一段時間內(nèi)，現(xiàn)有文化增強了企業(yè)的凝聚力并成為企業(yè)的競爭優(yōu)勢之一,。由于這些思維定式和標(biāo)準曾經(jīng)被證明是成功的,，因而我們傾向于對所有新出現(xiàn)的問題都使用同樣的思維方法，但危險是這時環(huán)境可能已經(jīng)發(fā)生了變化,。因此,，企業(yè)在調(diào)整公司戰(zhàn)略的同時必須及時采取措施創(chuàng)新企業(yè)文化，從而獲得新的競爭優(yōu)勢,。 2 研究對象及選擇原因 在眾多的組織之中,，我們選擇研究南方航空公司，主要原因有如下幾方面： ·在中國,，航空業(yè)目前屬于國家壟斷行業(yè),，南航的企業(yè)文化因此與其他國家航空公司會有一定的差異，對于我們橫向分析比較有很好的模范作用,。 ·中國加入 WTO 以后,，為了配合必要的發(fā)展，南方航空公司目前正處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要階段,， 其營銷手段,，戰(zhàn)略決策改進的同時，也需要相應(yīng)地將文化作改善調(diào)整,，是更好的適應(yīng)過渡期以及今后的長遠發(fā)展,。 ·南方航空公司是國內(nèi)航空業(yè)的三個骨干企業(yè)之一，發(fā)展迅速,，規(guī)模較大,。 ·南方航空公司處于服務(wù)性行業(yè)中，而其本身的文化具有服務(wù)性行業(yè)的一些明顯特征,，對于日后研究其他服務(wù)性行業(yè)的文化有著一定參考價值,。 同時，我們選擇南航作為研究對象,，也是出于對資料可獲得性的考慮,。在研究過程中,，我們參考了大量組織內(nèi)部材料，包括對公司對青年員工的調(diào)查,，對公司高層和中層的訪談,、公司尚未定稿的員工手冊草案等等。這些材料對我們深入研究南航的文化起到了至關(guān)重要的作用,。 研究方法,、框架選擇與分析步驟 正式展開我們的研究之前，我們首先對“實證”和“規(guī)范”這兩個分析框架進行了嚴格區(qū)分,。 實證的文化分析框架,，指的是用調(diào)查研究的方法，定性或定量地描述組織文化的外在表現(xiàn)實際是什么,，并以此為依據(jù)推 斷組織文化的內(nèi)在表現(xiàn),。規(guī)范的文化分析框架，指的是根據(jù)組織文化建設(shè)者提出的,，對組織文化核心或制度應(yīng)該是什么的描述,，以邏輯的方法推斷這種文化的外在表現(xiàn)應(yīng)該出現(xiàn)的情形。 較為清晰地區(qū)分實證和規(guī)范的框架是本研究的一大特色,。我們結(jié)合組織文化的不同層次,， 將組織文化分為規(guī)范的文化和實際的文化，而每一個文化都含有三個不同的層次,。 對規(guī)范的文化而言,，其核心，即價值層,，是最容易被觀察者所獲悉的,；相對地， 其制度行為層可以通過了解文化制定者心目中理想的體制而考察,；而其表象層則難以被考察（考察的意義也不大）,。 對實證文化而言，其價值層是最難被測定的,；其制度行為層可以通過組織的章程和成員的行為習(xí)慣考察,； 相對地，其表象層對于研究者而言是最容易觀察的,。 3 規(guī)范文化與實際文化是緊密相連的,，其相互影響主要通過制度行為層實現(xiàn)——即通過制度的規(guī)范影響制度的設(shè)計，這無疑是企業(yè)管理實踐中最有效最直接的途徑,。 規(guī)范文化和實證文化的關(guān)系如下圖： 規(guī)范分析角度 顏色越深表明信息越少 可觀察程度越低 實證分析角度 出于這樣的區(qū)分方法,，并參考了 A.Sorge 主編的《組織行為手冊》 ，與S.P.Robbinsons《管理學(xué)》,，我們確定了本文對文化各維度的研究框架,。 本文將南航文化分為以下五個維度進行考察： 雇員導(dǎo)向還是工作導(dǎo)向,； 團隊導(dǎo)向還是個人導(dǎo)向； 結(jié)果導(dǎo)向還是過程導(dǎo)向,； 創(chuàng)新還是保守,； 緊控制還是松控制。 此外,，組織文化還受到大環(huán)境中民族文化與其他因素的影響,，民族文化的相應(yīng)維度也會反映到組織文化中,。本體系的大致框架可以用下圖表示： 4 工作導(dǎo)向 ↓↑ 雇員導(dǎo)向 南航的 組織文化 對工作績效與雇員福利的偏向程度 緊控制 ↓↑ 松控制 涉及組織內(nèi)的正規(guī)型及準時性 團隊導(dǎo)向 ↓↑ 個人導(dǎo)向 圍繞團隊或者個人來組織工作的程度 創(chuàng)新 ↓↑ 保守 衡量對員工創(chuàng)新并承擔(dān)風(fēng)險的維度 結(jié)果導(dǎo)向 ↓↑ 過程導(dǎo)向 衡量組織工作結(jié)果或工作過程的偏向程度 民族文化其他因素本文采用以下分析步驟考察南航的文化： Step 1 詳述公司的發(fā)展歷程,，公司企業(yè)的各個發(fā)展階段 Step 2 以 6 個核心價值觀為中心，同時考慮公司使命,、愿景,、行為期望來闡述《南航心約》Step 3 結(jié)合南航現(xiàn)在的戰(zhàn)略目標(biāo)及相關(guān)資料進行 實證方 法為基礎(chǔ)的 分析 Step 4 根據(jù)實證分析的結(jié)論，闡述南航現(xiàn)階段文化存在的不足或矛盾,，并提出解決建議 Step 5 結(jié)合對國航和美國西南航空的簡略分析,，估計南航文化未來的發(fā)展趨勢 5 第一章 公司介紹 1.1 公司簡史 中國南方航空股份有限公司成立于 1991 年，是中國南方航空集團公司屬下航空運輸主業(yè)公司,，以原中國南方航空公司為基礎(chǔ),，聯(lián)合中國北方航空公司和新疆航空公司所組成的新集團。其總部設(shè)在廣州,，以藍色垂直尾翼鑲紅色木棉花為公司標(biāo)志,。旗下有 15 個分公司和 4 家控股子公司；在上海,、杭州等地共設(shè)有 21個國內(nèi)營業(yè)部,，在新加坡、東京,、漢城,、阿姆斯特丹、洛杉磯,、悉尼,、巴黎、沙迦等地設(shè)有 45 個國外辦事處,。 中國南方航空股份有限公司是國內(nèi)運輸飛機最多,、航線網(wǎng)絡(luò)最密集,、年客運量最大的航空公司,， 營客貨運輸飛機 300 余架，國際國內(nèi)航線 600 余條, 形成了以廣州,、北京為中心樞紐,，密集覆蓋國內(nèi),，全面輻射亞洲,，連接歐美澳洲的強大航線網(wǎng)絡(luò),通往全球 152 個大中城市。 中國南方航空股份有限公司堅持“安全第一”的核心價值觀,，安全基礎(chǔ)堅實,。飛行實力出眾，擁有 3300 多名優(yōu)秀的飛行人員,，是目前國內(nèi)唯一一家擁有獨立培養(yǎng)飛行員能力的航空公司,。南航稟承“客戶至上”的承諾，通過提供“可靠,、準點,、便捷”以及“規(guī)范化與個性化有機融合”的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，致力滿足并超越客戶的期望,。南航同時擁有超過 360 萬會員,、里程累積機會最多、增值最快的常旅客俱樂部——明珠俱樂部,。 目前中國南方航空股份有限公司與 中國國際航空股份有限公司 和 中國東方航空股份有限公司合稱中國三大骨干企業(yè),，并準備加入國際航空運輸市場的三大國際聯(lián)盟之一，經(jīng)營航線最多的聯(lián)盟“天合聯(lián)盟”(SkyTeam),。 1991 年,，中國南方航空公司成立。 1991 年,，中國南方航空股份公司創(chuàng)立,。 1997 年，中國南方航空股份有限公司分別在紐約和香港成功上市,。 2002 年 ,，中國民航戰(zhàn)略重組，以南方航空公 司為主體,，聯(lián)合北航新航,，組建南方航空集團，而中國南方航空股份有限公司是其屬下運輸主業(yè),。 2002 年,，以招標(biāo)形式挑選羅蘭·貝格戰(zhàn)略咨詢公司，協(xié)助制訂新南航發(fā)展戰(zhàn)略,，成功創(chuàng)建并推廣南航新文化——“南航心約” ,。 2003 年，中國南方航空股份有限公司在國內(nèi)成功上市,。 2004 年 8 月,，南航與全球著名的航空聯(lián)盟——“天合聯(lián)盟”簽署了加盟意向書。 2007 年下半年 ,，南航將與天合聯(lián)盟簽署 GAAA 協(xié)議,，成為天合聯(lián)盟正式成員,。 6 1.2 公司榮譽 1995、2001,、2003,、2004 年度，四度奪得中國民航航空安全最高獎——“金鵬杯”,； 2002 年,，在美國《財富》雜志評出的中國上市公司 100 強中，名列第 13 位,； 2002 年,，被《中國航務(wù)周刊》評為“中國十大第三方物流新銳企業(yè)”； 2002 年,，“南航經(jīng)營目標(biāo)管理”項目獲評第九屆全國企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果二等獎,； 2003 年，在中國企業(yè)信息化 500 強中排名第 9 位,，并獲“最佳信息化效能獎”；中國 500 家大型國有企業(yè)排名中,，列第 45 位,，在民航企業(yè)中列第 1 位； 2002,、2004 年,，兩度榮獲世界知名旅游傳媒《TTG》頒發(fā)的“中國最佳航空公司”獎項； 截至 2004 年,，南航年旅客運輸量連續(xù) 26 年居國內(nèi)各航空公司之首,； 2004 年，年旅客量超過 4000 萬人次,，進入世界航空運輸 10 強之列,；南航引進開發(fā)的運行控制系統(tǒng)（SOC）獲“國家科技進步獎”二等獎； 2004 年 1 月, 榮獲美國優(yōu)質(zhì)服務(wù)科學(xué)協(xié)會頒發(fā)的全球優(yōu)質(zhì)服務(wù)至高榮譽——“五星鉆石獎”,； 2005 年 4 月,，被《貨運物流資訊》（《CARGONEWS ASIA》）雜志評為 “中國地區(qū)最優(yōu)秀航空貨運承運人”。 2006 年 12 月 31 日,南航新疆分公司(原新疆航空公司)順利實現(xiàn)運輸飛行安全 52 周年,，再次刷新了中國民航運輸飛行安全的最高紀錄,； 2006 年，獲得民航總局頒發(fā)的航空安全最高獎——飛行安全三星獎,。 1.3 公司愿景 在未來 2 年內(nèi),，南航將全面完成聯(lián)合重組，全面完成組織和資產(chǎn)融合,、作為一體化的航空公司穩(wěn)定成長,、實現(xiàn)存在協(xié)同效應(yīng)的部門的集中化管理,、被股東、員工,、政府和市場普遍認可,、設(shè)計和實施新的計劃和控制系統(tǒng)（管理信息系統(tǒng)）、強化培訓(xùn),，爭取在重組效果方面優(yōu)于我們的主要競爭對手,。 而在 5 年內(nèi)，進一步提升南航作為中國最具規(guī)模和最成功的航空公司的地位并成為名副其實的中國贏利能力最強的航空公司,，發(fā)展可與全球領(lǐng)先的航空公司相媲美的管理系統(tǒng)以及最具競爭力的國內(nèi)和國際航線網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu),，建立集中的業(yè)務(wù)組合 7 至于未來 10 年內(nèi)，南航努力使我們的角色國際化,，進入亞洲最大,、最成功和最具贏利能力的前 5 家航空公司的行列。 2510愿景細解 · 中國贏利能 力最強的航 空公司 · 可與全球領(lǐng) 先的航空公 司相媲美的管理系統(tǒng) · 最具競爭力 的國內(nèi)和國 際航線網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu) · 集中的業(yè)務(wù)組合 · 進入亞洲 最大 ,、 最成功 和最具 贏利能力的前 5家航空公司的 行列 ·我們每時每刻銘記的目標(biāo) · 在 亞 洲 航空公 司中 ,，成為 在安 全、乘 客滿 意度,、 勞動 生產(chǎn)率 ,、增 長率和 價值 創(chuàng)造方 面的 典范 · 成 為 值 得信賴 的、 能夠滿 足員 工職業(yè) 發(fā)展 需要的 雇主 ,。吸引 國內(nèi) 杰出,， 有抱 負和最 具企 業(yè)家精神的 人 才 · 尊重并支 持 環(huán)保活動 未來 2年內(nèi) 全面 完成聯(lián)合重 組,，在重組 效果方面優(yōu) 于我們競爭 對手 未來 5年內(nèi) 進一步提 升 我們作為 中 國最具規(guī)模 和 最成功的 航 空公司的地 位 未來 10年內(nèi) 使我們的 角 色國際化 · 全面完成組織和資產(chǎn)融合 · 作為一體化 的航空公司 穩(wěn)定成長 · 實現(xiàn)存在協(xié) 同效應(yīng)的部 門的集中化管理 · 被股東,、員 工、政府和 市場普遍認可 · 設(shè)計和實施 新的計劃和 控制系統(tǒng)（管理信息系統(tǒng)） · 強化培訓(xùn) 1.4 公司使命&戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 公司使命是一個企業(yè)區(qū)別于其他企業(yè)的長期性的,、 持續(xù)性的目的,， 它明確了該企業(yè)向社會提供的產(chǎn)品類別和市場范圍。 而南航的使命用一句話來概括,， 就是“讓南航成為客戶的首選,，成為溝通中國與世界的捷徑。 ” 這個使命由六個步驟組成：想到南航,、看到南航,、找到南航、享受南航,、回憶南航,、再選南航。 南航的公司使命， 要求南航要成為一個有樞紐的網(wǎng)絡(luò)航空公司,， 同時要求南航加入航空聯(lián)盟,。 8 業(yè)務(wù)模式 特點及成功要素 網(wǎng)絡(luò)航空公司 737 以上機型/支線要變成子公司/多個樞紐 支線航空公司 1 點到點（天生高成本） 支線航空公司 2 Feeder 型（小的給大的喂） 低成本航空公司 點對點/1000 公里之內(nèi)/用干線飛機 包機航空公司 主要在歐洲/旅游包機 換句話說，南航目前正在進行一次從組織到理念的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,，目標(biāo)是從當(dāng)今的線型企業(yè) 轉(zhuǎn)變成國際化規(guī)模網(wǎng)絡(luò)型企業(yè),。網(wǎng)絡(luò)化將會體現(xiàn)在三個方面：航線樞紐網(wǎng)絡(luò)、市場營銷網(wǎng)絡(luò),、服務(wù)保障網(wǎng)絡(luò),。 因應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展需要，南航人每時每刻應(yīng)該銘記的目標(biāo)為： 1.在亞洲航空公司中,，成為在安全,、乘客滿意度、勞動生產(chǎn)率,、增長率和價值創(chuàng)造方面的典范,； 2.成為值得信賴的、能夠滿足員工職業(yè)發(fā)展需要的雇主,。吸引國內(nèi)杰出,，有抱負和最具企業(yè)家精神的人才； 3.尊重并支持環(huán)?；顒?。 9 第二章 “南航心約”所表現(xiàn)出的南航文化規(guī)范 2.1 南航文化的發(fā)展 縱觀南航發(fā)展的歷史，從環(huán)境變化與發(fā)展情況的角度,，可以把南航文化的發(fā)展大體分為以下幾個階段： 基礎(chǔ)階段（民航廣州管理局時期至 1994 年） 。 在民航廣州管理局時期,， 基本上處于政企合一的狀態(tài),，這就是南航與國內(nèi)其他航空公司文化存在某些同質(zhì)性的原因。1991 年南方航空公司成立后,，開始走上高速發(fā)展的道路,，安全意識、服務(wù)意識,、效益意識,、質(zhì)量意識、現(xiàn)代管理意識不斷融入企業(yè)管理之中,，逐步形成了南航文化的基本內(nèi)容,。 理念探索階段（1994－2002 年） 。 公司著手進行企業(yè)文化的理念建設(shè),。 先后開展了企業(yè)精神的討論并初步編制了公司員工手冊,。期間，各下屬單位也各自開展文化建設(shè)，形成了具有各自特色的安全文化,、運輸文化,、客艙文化等，為南航整合創(chuàng)建新的完整的文化體系打下了基礎(chǔ),。 整合與創(chuàng)新階段（2002 年起至今） ,。 2002 年，因應(yīng)我國加入 WTO 以及國內(nèi)民航重組,，競爭環(huán)境發(fā)生了新的變化,，南航與羅蘭·貝格咨詢公司合作，開展公司新戰(zhàn)略研究,，其中包括文化戰(zhàn)略,。羅蘭·貝格公司與南航發(fā)展戰(zhàn)略項目組共同對南航、北方航,、新疆航進行了文化審計,，并根據(jù)審計結(jié)果提出了南航文化創(chuàng)新方案，制定了南航新文化——《南航心約》 ,，確定了公司使命,、核心價值觀與公司原則。自此,，南航企業(yè)文化建設(shè)開始進入整合與創(chuàng)新期,。 2.2 “南航心約”簡介 “ 南航心約 ”是羅蘭貝格公司對南航文化進 行數(shù)月審計后，在參考了組織的文化現(xiàn)狀,、組織所面臨的文化環(huán)境以及組織目標(biāo)之后,，從中提煉的一種文化規(guī)范的概括。包括下面五個維度： “對員工關(guān)心 ”——進一步明確了員工對于公司生存與發(fā)展的重要性,，堅信公司成敗的關(guān)鍵在于能否使員工發(fā)揮其巨大的力量和才能,，倡導(dǎo)“以人為本”的新文化，提升員工對南航的認同感,、歸宿感和自豪感,。在核心價值觀中， “南航人”是“內(nèi)10 核”,，其他的核心價值觀都是“南航人”的價值觀,，換句話說：《南航心約》是所有南航人的文化。而另一個重要的目的在于,，摒棄一切不重視員工的觀念與行為,。 “ 對客戶熱心”——把“客戶”的定義擴大到乘客、貨主以及公司內(nèi)部的同事,。這種熱心,，既是態(tài)度，同時又必須是行動。在“心約”中,，把“客戶至上”奉為核心價值觀之首,，要求每一個南航人必須竭力滿足客戶的需求，并盡可能超出客戶的期望,，使“選擇南航”成為客戶獲得更多價值的途經(jīng),，使南航成為客戶的首選。 “ 對同事誠心 ”——每一個“南航人”都是公司團隊的根本所在,，“源于內(nèi)心,、出自善意”的“誠心”，是形成內(nèi)部工作團隊的前提,，也是南航建立“誠信”的外部形象的基礎(chǔ),，更是南航人實踐公司使命的基本要求。 職業(yè)道德,，我們總是希望并力爭成為最優(yōu)秀的一員,。 “ 對公司忠心 ”——就是對公司忠誠，認同公司的價值觀和原則,，遵守公司的行為準則,，做好本職工作，成為名副其實的南航人,。建立忠誠關(guān)系,，是公司發(fā)展的前提，也是員工成功的關(guān)鍵,。 “對業(yè)務(wù)專心 ”——力求把所做的事情做到最好,，力爭成為本職工作的行家里手，成為每一行的專家能手,。無論是飛行員,、乘務(wù)員、簽派員,、值機員、售票員,，還是機務(wù)人,、勞務(wù)工……，無論是業(yè)務(wù)能力還是 11 2.3 “南航心約”的核心價值觀 “南航心約 ”實際上是南航在企業(yè)改組與文化審計后,，對逐步建立南航新文化的一個概括,，既考慮員工學(xué)習(xí)的方便，也便于企業(yè)形象的傳播,。深入來看,，五句話實際上包括了新南航的企業(yè)文化的六點核心價值觀的共識，這可以用 6 個詞來概括： 客戶至上、安全,、誠信,、行動、和諧,、南航人 ,。引述主管企業(yè)文化管理工作的張納新書記之言：“我們把這 6 個詞比喻成一個南航人：客戶至上是頭，安全誠信成雙臂,，行動和諧成雙腿,。就服務(wù)業(yè)來說，客戶是最重要的,。同時,，我們應(yīng)該以人為本，尊重生命,。當(dāng)然,，沒有誠信是不會有秩序的。有方向地行動,，保持內(nèi)部和諧,，外部協(xié)作，都 是我們對核心價值觀的解釋,。 ‘我是南航人’應(yīng)該是所有南航員工最自信的話,，我們也在竭 力打造這樣一種文化。 ” 2．3．1 客戶至上 就服務(wù)業(yè)來說,，客戶至上是黃金法則,。南航將“客戶”定義為包括“外部客戶”與“內(nèi)部客戶”的一個大概念。所謂“外部客戶” ,，即通常所定義的,，出于外部環(huán)境中而與企業(yè)有經(jīng)濟聯(lián)系的實體。而這里的“內(nèi)部客戶” ,，則是指企業(yè)內(nèi)部的,，與送達到外部客戶的服務(wù)質(zhì)量休戚相關(guān)的企業(yè)員工。將員工定義為客戶是別有意味的,，南航認為,，一般的國企文化上缺少了這個概念， “大多數(shù)公司都只注重外部營銷,，追求品牌忠誠度和顧客滿意的價值,，往往忽視了內(nèi)部員工滿意的一面。 ”這樣看問題是褊狹的,。在這種內(nèi) 部客戶的定義下,，南航發(fā)展了“ 服務(wù)員工 ”與“服務(wù)鏈”兩種文化理念,。 “服務(wù)員工 ” 既指態(tài)度也指機制。在這種新文化的倡導(dǎo)下,，南航里冒出了不少服務(wù)員工的規(guī)章制度或組織單位,。試點的 “員工服務(wù)中心” 便是一個典型例子。有位去過員工中心的員工評論說：“第一次來員工中心,，一進去,，感覺走錯了門，就沒敢再往里,，又退出來看清楚了,，才敢進去。 ”在態(tài)度上,，南航也積極倡導(dǎo)各12 個層級的管理者關(guān)心員工,，為員工利益著想。并在組織文化培訓(xùn)上重點宣傳了員工滿意度與組織績效的聯(lián)系,。 “服務(wù)鏈”屬于公司向管理者和員工倡導(dǎo)的另一種觀念,。這種觀念認為，服務(wù)員工的意義在于服務(wù)工作流水線的下一工序：只有每個人完美地做好自身的工序,，整個工作才能很好地完成,。換句話說，每個人需要對下一工序的員工負責(zé),，這種責(zé)任就像對客戶負責(zé)一樣,，這就是“服務(wù)鏈”的理念。這種理念強調(diào)了績效與工作態(tài)度的聯(lián)系,，要求員工以服務(wù)的態(tài)度對待工作,，是個相當(dāng)有說服力的敘述。 在“ 外部客戶”的角度,，公司以滿足顧客要求作為工作的重心,，并以“超越滿意”作為工作的更高目標(biāo)。此外,，特別強調(diào)了給顧客以正的瞬間感受,，這也體現(xiàn)出公司文化設(shè)計上結(jié)合成功案例的方法。 綜述,， “客戶至上”體現(xiàn)了公司對員工工作目的的要求,，體現(xiàn)了一種客戶導(dǎo)向的文化。結(jié)合適當(dāng)?shù)募顧C制,，如報酬與績效掛鉤并以客戶標(biāo)準衡量績效等激勵方式，這種文化能夠迅速地滲透到員工中,，實際地成為員工文化的目標(biāo)導(dǎo)向,，取代舊國企文化的教條主義（過程導(dǎo)向） ,。 2．3．2 安全 安全對于航空業(yè)而言，既是形象要求,，也是實質(zhì)要求,。南航在提倡“安全”時著重兩個方面：安全意識和事故的科學(xué)預(yù)防，這兩者對航空公司而言無疑是極端重要的,。在安全意識上,，公司強調(diào)有了安全不等于有了一切，沒有安全將失去一切,。在安全事故的科學(xué)預(yù)防方面,，公司強調(diào)相信科學(xué)，要求員工有科學(xué)的態(tài)度,。 容易推斷“安全”這種文化是可以與激勵機制緊密結(jié)合的,，企業(yè)強調(diào)安全，必然直接作用于他的管理者之上,，并反映到績效考核方式上去,。終歸“客戶”才是企業(yè)的目標(biāo)，而安全是影響這個目標(biāo)實現(xiàn)與否的重要因素,。因此,， “安全”可以歸結(jié)到企業(yè)“客戶導(dǎo)向”的激勵機制中，而對業(yè)績的關(guān)心引起各級員工對安全的關(guān)心,，并通過上述的激勵機制引發(fā)的員工間由上至下的指揮鏈作用,，很快形成一種緊控制 的企業(yè)文化。 我們也必須看到,，緊控制的文化必然會體現(xiàn)在嚴格的獎懲制度上,，對安全這樣一個嚴肅的規(guī)范更將如此。在南航內(nèi)部的每一個部門,，都有屬于自己的規(guī)章制度,，也有著不同的側(cè)重點，而共同的一點是員工們都會比較嚴格的遵守相應(yīng)的制度,。因此,，這樣的文化必然中和一部分企業(yè)目標(biāo)導(dǎo)向的文化特征，并容易導(dǎo)致文化更加關(guān)注工作而不是員工個人問題,。 13 2．3．3 誠信 誠信這個詞可以有各種定義,，而根據(jù)南航官方的定義，這個概念分為三個方面：對公司忠誠,、對客戶熱誠,、對同事坦誠 。 “對公司忠誠”是每個企業(yè)對自身員工的起碼要求,?！皩蛻魺嵴\”亦即“客戶至上” ,，體現(xiàn)了公司文化的客戶導(dǎo)向?！皩ν绿拐\”則反映了公司對員工間關(guān)系和諧與合作的要求,，體現(xiàn)了團隊導(dǎo)向的文化發(fā)展方向。 不可忽略的是,， “誠信”這個詞自本世紀初以來,，已成為國內(nèi)商業(yè)的熱點詞匯。將“誠信”放置在核心價值觀的高度,，不僅體現(xiàn)了前面所分析的企業(yè)對內(nèi)的要求,，也體現(xiàn)了企業(yè)對外的形象。它作為文化的同時也是宣傳手段,。 2．3．4 和諧 南航將和諧的概念分為兩個范疇：內(nèi)部與對外,。對內(nèi)看來， “和諧”旨在建立企業(yè)內(nèi)部的良好工作氛圍——團隊化的,，互助的工作氛圍,，從而促進績效的提高。提倡“和諧”必然要建立團隊化的任務(wù)分配機制以及針對團隊而非個人的報酬等關(guān)鍵激勵機制,。企業(yè)內(nèi)部的和諧建設(shè)是一個長期的過程,，不可能一蹴而就。必須看到的是,， “和諧”在企業(yè)內(nèi)部的提倡必然導(dǎo)致企業(yè)損失一部分效率（當(dāng)然和諧的工作環(huán)境有可能創(chuàng)造更高的效率） ,。同時，考慮到緊控制的實施有時需要不顧人際關(guān)系而嚴格實行制度規(guī)章,， “和諧”在企業(yè)內(nèi)部的倡導(dǎo)有可能中和部分緊控制文化,。 在企業(yè)外部， “和諧”的概念相當(dāng)于企業(yè)的社會責(zé)任,。在兩會期間,，公司將《南航心約 》精裝版贈送給兩會代表，象征了南航是有社會責(zé)任感的,。南航也是國內(nèi)首個提出環(huán)保意識的航空公司,，它對員工的社會責(zé)任感教育，體現(xiàn)了公司決策上與文化上對“企業(yè)擔(dān)負社會責(zé)任 ”這個觀點的認同,。 2．3．5 行動 南航提倡“行動”作為核心價值觀,，實際上是提倡強的執(zhí)行力與勇于創(chuàng)新的精神。執(zhí)行力的提出是由于管理者擔(dān)憂南航的執(zhí)行力不強,，而這個問題將削弱戰(zhàn)略,、文化等因素的實際效果。執(zhí)行力在我們的框架下不是文化概念,，而是描述組織行為的詞匯,。 勇于創(chuàng)新的精神則是一個非常重要的文化概念,，它在某些方面直接衡量了組織的生存及持續(xù)盈利的能力。處于改革和國際化浪尖的南航,，通過提倡這點，達到鼓勵管理者和基層員工的創(chuàng)新精神,，直接促進企業(yè)的績效,。而在一個企業(yè)中，創(chuàng)新能否起到實質(zhì)作用,，很大程度上取決于這個企業(yè)對員工創(chuàng)新的激勵機制,。南14 航必須設(shè)計與創(chuàng)新相吻合的激勵機制，激發(fā)員工創(chuàng)新的能力,。 在另一個角度,，整個企業(yè)也需要變革和創(chuàng)新。也就是說,，企業(yè)需要接受創(chuàng)新成果,，并勇于變革的精神，以及這種精神所需要的風(fēng)險承受能力,。從這個角度看,，企業(yè)整體能否創(chuàng)新，取決于它的風(fēng)險規(guī)避程度,。南航處在變革時期,，創(chuàng)新除了員工的主意，更重要的是要擁有作為企業(yè)整體的冒險精神,。 2．3．6 南航人 這是南航六個核心價值觀中最根本的一點,。 “南航人”指的是認同并遵從南航文化的南航員工。而這種文化,，引述官方的定義,，便是： “我們?yōu)閱T工提供培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展的機會，并把員工的業(yè)績作為選拔,、提升和獎勵的唯一標(biāo)準,；我們吸引和招聘杰出、有抱負和最具企業(yè)家精神的人才,；我們堅信公司成敗的關(guān)鍵在于能否使員工發(fā)揮其巨大的力量和才能,。” 不難看出,，這反映了公司以員工為基的文化理念,。南航認為員工力量的發(fā)揮是公司成敗的關(guān)鍵，因此需要在雇員甄選和培訓(xùn)上下功夫,。南航的績效評估實行因人而異的人性化設(shè)計,，員工在公司決策上通過各種公開渠道有一定影響力,。從這個定義看，“南航人”理念首先是一個管理者的人事觀念,。 同時,，我們從南航企業(yè)文化的宣講中也可以看出這個概念在官方定以外的意義——“南航人”反映了南航全體員工的行為總合，也指這種行為總合在員工個體身上的體現(xiàn),。這正是文化的概念,。因此我們有理由相信，南航人的另一個意義是南航文化的總體范疇,。 在南航的企業(yè)文化培訓(xùn)中,，培訓(xùn)者強調(diào)了多數(shù)的正面的“南航人”形象——敬業(yè)、勇于創(chuàng)新等,，也強調(diào)了少數(shù)負面的形象——慵懶,、“混”，等等,。其意在幫助員工樹立起歸屬感,、自豪感和責(zé)任感，這對企業(yè)凝聚力的建設(shè),，對企業(yè)目標(biāo)特別是文化建設(shè)目標(biāo)的達成,，具有重要的意義。 2．4 規(guī)范下的南航文化 綜合這六點,，我們不難歸納地描述管理者希望建立的文化,。南航新文化是團隊導(dǎo)向的，是結(jié)果導(dǎo)向特別是客戶導(dǎo)向的,，是傾向于緊控制的,，鼓勵創(chuàng)新，同時也是雇員導(dǎo)向的,。 團隊導(dǎo)向有助于企業(yè)內(nèi)部建立和諧互助的人際關(guān)系,，但若處理不妥善，將會降低員工的競爭意識,，并且將削弱緊控制文化的影響力,。客戶作為目的的結(jié)果導(dǎo)向,，宏觀上明確了企業(yè)績效的衡量標(biāo)準,，微觀上明確了激勵機制的目標(biāo)，其確定性與單一性也將提高員工工作的效率,，并盡可能避免教條主義或 15 任人唯親這樣的舊式國企的通?。坏@種目標(biāo)的過于強調(diào)會削弱制度的力量，最終導(dǎo)致企業(yè)行政部門對企業(yè)的控制力減弱,。緊控制可以保障安全措施,、控制成本，但其本身需要一個嚴格的制度,，與結(jié)果導(dǎo)向在一定程度上矛盾,。在公司層面創(chuàng)新在一定程度上是有利于企業(yè)的，但這種程度難以把握,，但創(chuàng)新與冒險的關(guān)系應(yīng)該如何平衡,？加強國企的冒險性在許多員工看來是不可思議的事情，不確定性規(guī)避的文化會強烈地排擠這種創(chuàng)新文化,。雇員導(dǎo)向強調(diào)和諧愉快的工作環(huán)境以及員工本身對企業(yè)的關(guān)鍵作用，注重培養(yǎng)與南航共同成長的衷心員工,。然而快樂的員工不一定就是有效率的員工,，過分的雇員導(dǎo)向，會產(chǎn)生企業(yè)內(nèi)部人浮于事,，工作難以開展,，最終影響企業(yè)的業(yè)績。 16 第三章 實證框架下的文化分析 3.1 引言 本部分在全文所采用的模型下,，用實證的分析框架,，以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，結(jié)合訪談結(jié)果,、企業(yè)內(nèi)部資料與外部媒體報道所獲材料,，再輔以必要的、符合學(xué)科標(biāo)準的邏輯推理,，詳細分析南航企業(yè)文化建設(shè)的成果,，與企業(yè)外部的社會民族文化在企業(yè)文化范圍內(nèi)的實際表現(xiàn)。 數(shù)據(jù)的來源與可靠性 實證的調(diào)查數(shù)據(jù)主要來源于南航內(nèi)部年度對青年員工思想認識狀況的調(diào)查,，即《 2006 南航青年思想狀況網(wǎng)上調(diào)研報告》,。此調(diào)研開展初衷在于調(diào)查南航青年員工思想認識的現(xiàn)狀，對黨,、團委工作的進一步開展提供有效指導(dǎo)和依據(jù),。調(diào)查主要采用無記名網(wǎng)上填寫的形式，促進了調(diào)查的效率,，以便在有限的時間和資源約束下盡可能地擴大調(diào)查范圍,。 采用這個調(diào)查的依據(jù)有三。首先,，此調(diào)查覆蓋面積廣,， 參與調(diào)查人數(shù)達 6350，占南航員工總數(shù)的 28%；大樣本與總體的相似程度更大,，從而避免了我們自己投放問卷所帶來的覆蓋面不夠廣的問題,。其次，調(diào)查方式基本為網(wǎng)上無記名調(diào)查,，降低了外在因素對員工回答的影響,，所得數(shù)據(jù)可信度較高。再次,，此問卷為南航內(nèi)部黨委,、團委工作的指導(dǎo)依據(jù)，而非其對外的形象宣傳工具,，不會出現(xiàn)編造數(shù)據(jù)歪曲事實的問題,。 一言蔽之，此調(diào)查問卷及其結(jié)果是在本小組條件有限的情況下,，可獲得的最能反映南航文化實質(zhì)的量化材料,，是相對可靠的。 訪談結(jié)果與其可靠性 除量化調(diào)查分析外,，對公司中高層的訪談也是我們實證分析的重要依據(jù),。這樣的訪談進行了兩次，訪談對象為中國南方航空股份有限公司黨委工作部副部長,，團委書記,，主管企業(yè)文化管理工作的張納新書記，以及南航企業(yè)文化建設(shè)工作主管王櫻女士,。訪談稿的全文見附錄,。 兩位訪談對象皆為南航主管企業(yè)文化建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)干部，對文化建設(shè)這個主題有較系統(tǒng)的認識,，也對南航文化有較深刻的領(lǐng)悟,。訪談幫助我們從更高的角度把握南航文化，對調(diào)查結(jié)果起補充作用,。 17 摘要與主要結(jié)論 本部分對南航企業(yè)行為所反映的文化進行了實證考察與分析,，得出如下結(jié)論： 從社會民族文化對企業(yè)文化的影響看，南航員工表現(xiàn)出較高的集體主義,、極高的家庭觀念,、 注重生活質(zhì)量的觀念以及風(fēng)險規(guī)避的價值觀；從雇員導(dǎo)向還是工作導(dǎo)向的文化維度考察,，其管理者和員工表現(xiàn)出弱的雇員文化導(dǎo)向,；從成果導(dǎo)向還是過程導(dǎo)向的文化維度考察，其組織文化表現(xiàn)出強的成果導(dǎo)向,，特別表現(xiàn)出以客戶為目標(biāo)的成果導(dǎo)向文化,；從團隊導(dǎo)向還是個人導(dǎo)向的文化維度考察,，其文化表現(xiàn)出弱的團隊導(dǎo)向；從注重創(chuàng)新還是注重穩(wěn)定的文化圍堵考察,，其文化表現(xiàn)出有限的創(chuàng)新思想,；從控制思想松還是緊的角度考察，其管理理念反映了偏向緊控制的文化,。 本部分我們的結(jié)論可以用我們研究的理論體系的圖示直觀表示： 社會民族文化較高的集體主義 極弱的家庭觀念 注重質(zhì)量 風(fēng)險規(guī)避 其他因素過程 結(jié)果 個人 團隊 工作 緊控制 松控制 創(chuàng)新 保守 雇員 南航文化18 3.2 青年員工思想狀況體現(xiàn)的既定價值觀 在對南方航空公司企業(yè)文化的各個維度進行實證分析之前,，我們首先考察了南航青年員工思想狀況中體現(xiàn)的價值取向。普遍說來,，價值取向在某些程度上是社會文化與企業(yè)文化長期累積的結(jié)果,，但對于一個文化正處在轉(zhuǎn)型期的企業(yè)來說，也對于我們的樣本——青年員工來說,，這些價值取向更能反映社會文化,、行業(yè)文化，及以前南航的國企文化對企業(yè)文化現(xiàn)狀的影響,。對于正在建設(shè)中的南航新文化,，員工價值取向是難以迅速改變的，它們是給定的文化約束條件,，文化管理者需要有效地利用對當(dāng)前文化發(fā)展方向有利的因素，并謹慎地,，以新文化中和從而削弱不利的價值因素,。 之所以考察青年員工而不是員工總體，是因為青年更能代表公司未來的發(fā)展趨勢,；因而,，考察青年員工所得出的結(jié)果更能具有時效性。而考察材料的選擇上,，我們主要利用了 《 2006 年南航青年思想狀況網(wǎng)上調(diào)研結(jié)果分析圖》 （以下簡稱“問卷”）中的相關(guān)調(diào)研結(jié)果,。 經(jīng)過謹慎的信息篩選和相關(guān)性分析，我們得出如下結(jié)論：南航青年員工具有較高的集體主義精神,；員工具有極高的家庭觀念,；其人生目標(biāo)更偏向生活的質(zhì)量而非數(shù)量；員工具有較高的風(fēng)險規(guī)避傾向,。 較高的集體主義精神,。 問卷中 A2〈下面哪句話更接近于您對當(dāng)前社會的看法〉 與 B3〈您認為公司未來的發(fā)展，將會〉 的結(jié)果表明,，大部分員工對社會的和諧穩(wěn)定與公司的發(fā)展前景持積極樂觀的態(tài)度,。而問題 B1〈您認為公司決心把“線型公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐?guī)模網(wǎng)絡(luò)型公司”，把廣州作為 核心樞紐,、北京作為重要樞紐,，是否對公司構(gòu)建持續(xù)盈利能力、增強競爭力有積極的作用？〉 的答案中,，超過 82%的員工選擇“有”或“也許有”,，表明員工愿意支持公司的決定。另外,，問題 〈B4 對公司發(fā)展和個人利益的關(guān)系,，您認為〉 中，80.39%的員工選擇了“公司發(fā)展了,，個人利益就有保證”,，表明多數(shù)員工認為公司利益與個人利益呈強的正向關(guān)系。對于問題 〈C4 您認為在公司“重要的發(fā)展期,，關(guān)鍵的轉(zhuǎn)型期,，特別的困難期” ，您能做到理解公司,、支持公司,，為公司奮進嗎？〉 ,，94.38%的員工從不同角度選擇了比前工作得“更努力,，更積極或更緊迫”。這表明了員工普遍愿意更努力地為公司效力,。 以上若干問的結(jié)果表明,，員工普遍具有較高的集體主義精神，能將個人利益 19 與公司利益相關(guān)聯(lián),。具有集體主義精神是東方企業(yè)相對于西方企業(yè)的一大普遍特征,，是中國國有企業(yè)相對于私營和外資企業(yè)的一大普遍特征。在南航,，較高的集體主義精神的體現(xiàn),，很大程度上體現(xiàn)了行業(yè)的特征，體現(xiàn)了國家作為所有者對國企文化的影響,。國家通過思想政治工作對企業(yè)文化進行影響,，從而使企業(yè)員工具有更高的集體主義價值取向。這樣做的主要原因有三： 第一,，集體主義價值觀有利于國家對國有企業(yè)行為的監(jiān)控,，使企業(yè)在履行其股東權(quán)益目標(biāo)的前提下，能夠更好地履行社會效益的目標(biāo),。使員工和管理者擁有更高的集體主義精神,，能夠讓它們更多地考慮社會效益，并在有可能的時候用一部分資源提高社會福利,。 第二,，集體主義價值觀有助于提高企業(yè)內(nèi)部的和諧氛圍,，提高企業(yè)員工團隊合作的價值取向，這與國家的社會文化建設(shè)目標(biāo)是一致的,。 第三,，集體主義價值取觀的推廣也包含了意識形態(tài)慣性。文化改革不是一蹴而就的,，舊的國企文化體系在這里也或多或少地體現(xiàn)出來,。 集體主義者大多認同個人是集體的一個小部分，主張個人為集體服務(wù),。在這樣的價值取向下,，南航將更凸顯合作、和諧的氛圍,，而面臨較小的內(nèi)部成員間競爭,。這樣的文化有利于團隊型、服務(wù)型的文化產(chǎn)生,，并可能使企業(yè)享受長期較高的經(jīng)營績效,；但這種文化有可能降低決策參與度；同時,，不利于員工危機感與緊迫感的樹立,。 作為應(yīng)對措施， 南航的管理者建立起了一套以績效為核心的雇員甄選,、績效考核,、不適者淘汰制度，并在中和與抵消過度的集體主義和公平思想上初見成效,。 極高的家庭觀念 問卷中〈 C2 您在工作中遇到困難時，首先求助于〉 ,，選擇“家人”的員工占到樣本數(shù)的 34.37%,。同時，問題〈 C3 您工作的 8 小時之外,，主要是〉 ,，選擇率最高的是“與家人在一起”，占了 21.89%,。這兩題的答案出現(xiàn)了較高的一致性,，共同表明了，南航青年員工具有極高的家庭觀念,。 家庭觀念高,，源自中國的傳統(tǒng)的家族觀念，這種觀念很可能在員工進入企業(yè)之前早已形成,，而對于企業(yè)文化管理者而言屬于固定的文化因素之一,。 南航根據(jù)這一點,，做出了相應(yīng)的制度建設(shè)。 2004年2月27號建立的,，以“ 關(guān)心員工需要,，照顧員工利益 ”為核心的員工服務(wù)中心正式建立。該中心提供三大系列產(chǎn)品服務(wù)：親情辦理系列,、親情關(guān)懷系列,、親情指引系列，共計 23 項業(yè)務(wù),。20 令員工在企業(yè)里感受到“家” 一樣的感覺,，從而促使員工對這個“家”的責(zé)任與忠誠。同時,，屬于員工的一項重要福利---優(yōu)惠機票,，其享受的范圍包括集團和股份公司正式員工（包括離、退休人員,，不包括臨時工）及其直系親屬,。 家庭觀念強將催生員工更高的責(zé)任感， “對家庭負責(zé)”的思想在一定的激勵機制下很可能促使員工為了家庭而非個人效用的最大化工作,，一定程度上避免了少數(shù)情形下不負責(zé)任的頹廢思想,。 然而，家庭觀念的強烈對企業(yè)發(fā)展有許多不利因素,。首先,，家庭觀與企業(yè)凝聚力在一定范圍內(nèi)相抵觸。在強烈的家庭觀念下,，員工的最終歸屬是家庭,，諸如“ 企業(yè)是個大家庭 ”的文化宣傳難以落到實處，員工的心不屬于企業(yè),。其次,，家庭觀影響正或負的激勵機制。在制度不完善的情形下,，家庭觀念強的領(lǐng)導(dǎo)者可能提拔,、獎勵或任命與其有親屬關(guān)系的人員，而在懲罰有錯誤的員工時也會相應(yīng)地歧視他們的親屬,。 對于上面第一個挑戰(zhàn),，南航的文化管理者需要更關(guān)注以績效為基礎(chǔ)的考核方式，將員工的家庭責(zé)任感（養(yǎng)家糊口）轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)責(zé)任感（績效） ,。而面對家庭觀念對人事的影響,，企業(yè)正在努力并已初步建立起嚴格排斥主觀觀念的人事任命制度。 注重質(zhì)量的人生目標(biāo) 問題 〈C1 您認為人生最大的幸福來源于〉 中,，回答人數(shù)最多的兩個答案是“溫暖的家”（37.5%）,，“身心健康”（22.08%）,。而“事業(yè)有成”排在第三位，僅占 12.04%,，而僅有 2.81%的回答者選擇“有錢”,。這項結(jié)果表明員工注重生活的質(zhì)量而非數(shù)量，更多地關(guān)注家庭幸福和個人健康,。 “關(guān)注生活質(zhì)量”的價值取向更多地體現(xiàn)了中國社會的普遍文化的價值取向,。這種價值取向是更長久，更廣泛的社會歷史文化積淀形成的,，對管理者而言,，屬于一個既定的約束條件。 “關(guān)注生活質(zhì)量”在員工對不同激勵措施的反應(yīng)程度上體現(xiàn)最為明顯,。員工對物質(zhì)報酬的關(guān)心程度沒有關(guān)注數(shù)量的員工那么強烈,，而相對更關(guān)注物質(zhì)報酬以外的激勵方式，如表彰,、休假等,。 “員工關(guān)注生活質(zhì)量”這一結(jié)論對管理者最大的意義在于激勵機制改進。南航的管理者必須將僅僅基于報酬的,，一元的激勵機制改進為以報酬為基礎(chǔ)的,，多 21 元的激勵機制，以最大程度發(fā)揮激勵機制的作用,。 較高的風(fēng)險規(guī)避傾向 問題 D4〈 您擇業(yè)最看重的是〉 中選擇“ 工作具有挑戰(zhàn)性 ”的只占 3.80%,，體現(xiàn)了員工風(fēng)險規(guī)避的偏好特征。 在這種價值取向的形成過程中,，社會文化特征和行業(yè)文化特征都起到了重要作用,。從中國社會文化特征來看，保守而非創(chuàng)新,、遵奉而不反抗的文化起到了長期的統(tǒng)治作用,，以儒家思想為中心的保守觀念仍持續(xù)影響著中國人。另一方面,，從國企的行業(yè)文化特征來看，老國企長期注重公平多于促進效率,，關(guān)注福利多于創(chuàng)造價值,，遵守規(guī)矩多于實現(xiàn)績效的文化仍在一定程度上影響著現(xiàn)在改組后的新國企員工。 在風(fēng)險規(guī)避的文化下,，企業(yè)面臨著對創(chuàng)新能力的巨大考驗,。一方面，員工缺乏發(fā)現(xiàn)問題的懷疑精神,；另一方面,，管理者也缺乏挑戰(zhàn)制度的勇氣,。這對南航的文化建設(shè)提出了相當(dāng)大的考驗。南航的管理者已經(jīng)在鼓勵員工發(fā)表意見與參與決策,，以及鼓勵創(chuàng)新方面做出了努力,，但在企業(yè)面臨競爭日漸增大的情形下，企業(yè)的創(chuàng)新能力有待加強,。 以上分析了若干南航管理者自身能力難以改變的文化特征：較高的集體主義價值觀,、極高的家庭觀念、注重生活質(zhì)量的價值取向,、較高的風(fēng)險規(guī)避傾向,。公司需要以正確的態(tài)度對待這些既定的條件，通過塑造自身文化和建設(shè)自身的制度,，增強對企業(yè)目標(biāo)有利的價值觀影響,，減弱不利的影響。 3.3 偏弱的雇員導(dǎo)向 “雇員導(dǎo)向”這一維度,，在南航的核心文化中主要體現(xiàn)在“南航人”方面,，在“客戶至上”中關(guān)于“內(nèi)部客戶 ”的敘述中也有所表現(xiàn)。在管理學(xué)的理論體系中,，與“雇員導(dǎo)向”處于同一維度的衡量是“工作導(dǎo)向” ,，它是取向與“雇員導(dǎo)向”相反的組織文化衡量標(biāo)準。 “雇員導(dǎo)向”得主要特征體現(xiàn)在組織以“員工”為中心考慮問題,，對員工的個性表現(xiàn)出相當(dāng)?shù)淖鹬嘏c信任,，關(guān)心雇員及其家庭的福利，鼓勵基層員工參與組織決策,；與此相反,，工作導(dǎo)向主要體現(xiàn)在組織以“工作”為中心考慮問題，以工作質(zhì)量和數(shù)量作為日常組織行為的衡量基準,，將員工福利,、權(quán)力和參與度看作達成目標(biāo)的手段。 注重雇員導(dǎo)向的文化可以為公司創(chuàng)造較為友好的組織氛圍和工作基調(diào),，鼓勵22 其發(fā)展個性并激發(fā)其參與公司決策的熱情,，增加雇員的滿意程度，提高工作完成的質(zhì)量,；同時,，雇員導(dǎo)向的文化將更大地激發(fā)員工的潛能，促進創(chuàng)新,，并能通過較高的決策參與度提高管理者所獲的信息量,。南航會進行一定頻率的文化培訓(xùn)，以互動的講授交流形式,，同時也在內(nèi)部網(wǎng)上放一些培訓(xùn)資料,，給予員工閱讀時限,，定期考察。 然而,，過度地強調(diào)雇員導(dǎo)向會引致企業(yè)管理者或員工忽視企業(yè)的根本目標(biāo)——績效,；同時，過分鼓勵個性會造成管理共性與雇員個性之間的矛盾,，增加管理的復(fù)雜性和管理成本,，降低組織效率。 反之,，注重工作導(dǎo)向的文化會對員工施加一定的外部壓力,，催生員工的危機感和緊迫感，對員工的工作效率起到一定的正面效果,；同時,，工作導(dǎo)向的文化會使管理者專注于企業(yè)的根本目標(biāo)，強化組織整體運作效率,。南航的第一條用人標(biāo)準就是“ 對于南航企業(yè)文化,，是否能否高度認同和積極踐行 ” 。然而,，過度的工作導(dǎo)向會影響組織內(nèi)部的和諧,，導(dǎo)致員工壓力過大，降低員工士氣,，最終降低員工的以至整個企業(yè)的效率,。 通過對南航的實證考察，我們得出以下結(jié)論： 企業(yè)的文化建設(shè)已經(jīng)出現(xiàn)了“內(nèi)部客戶”的新理念,，用考慮顧客的思維方式來考慮企業(yè)內(nèi)部的員工,，讓管理者和員工的思維從單純的工作導(dǎo)向轉(zhuǎn)移到工作與員工并重；企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)一種和諧的團隊文化,，營造了相對穩(wěn)定的工作環(huán)境,，降低了員工的工作壓力；從雇員的反饋來看,，公司對雇員及其家庭福利的關(guān)注程度仍未使雇員達到滿意的水平,；組織的文化建設(shè)中極少提及對員工個性的尊重與文化多元性的提倡。由此可見,，南航的文化是側(cè)重于雇員導(dǎo)向的,，但在偏向上顯得相對不明顯，呈現(xiàn)一種弱雇員導(dǎo)向的特點,。 “內(nèi)部客戶”的提出拓寬了員工的視野 企業(yè)將各級員工定位為“內(nèi)部客戶” ,，區(qū)別于“外部客戶”的概念,，使其獲得與客戶相同地位,。 “客戶至上”在中國各類企業(yè)的標(biāo)語中屢見不鮮,，但將員工定位為客戶，在中國企業(yè)特別是國企中是非常罕見的,。 “內(nèi)部客戶”的提出與履行為“客戶至上”增添了許多新意,，表明南航已經(jīng)不局限于把“客戶是上帝”掛在嘴邊貼在墻上，已經(jīng)在理念與實踐邁出了“關(guān)注客戶與員工”雙重層面的人本思維,。 從文化理念上,， “內(nèi)部客戶”文化的傳播已經(jīng)讓員工切身地感受到自身處于 23 服務(wù)與被服務(wù)的地位， “服務(wù)”指的是作為員工的本職工作,，而“被服務(wù)”則表現(xiàn)了公司所提倡的“服務(wù)鏈”關(guān)系,。讓服務(wù)鏈的前級具有服務(wù)客戶的高度責(zé)任感，而讓后級切身體會這種“被服務(wù)”的感受,，這種理念本身便擺脫了以工作為中心衡量績效的一元考核體制的束縛,。讓員工看到員工，讓前級緊盯后級,，從而避免緊盯工作的狹隘性與盲目性,。這便是南航從工作中心向員工導(dǎo)向轉(zhuǎn)變的一個體現(xiàn)。 從具體實踐上,，正如張書記在訪談中提到的“ 內(nèi)外服務(wù),，如同硬幣的兩面，都不能缺 ”,，南航有一套先進的培訓(xùn)管理體系,，不斷提高培訓(xùn)管理的有效性，持續(xù)提升員工的崗位能力,，建立與員工崗位職業(yè)發(fā)展一致的培訓(xùn)資格認證系統(tǒng),。南航在員工的知識學(xué)習(xí)上，開發(fā)各種渠道的學(xué)習(xí)方式,，重點建立網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)平臺,，開南航人 安全 誠信行動 和諧內(nèi)部客戶滿意超越滿意投訴瞬間客戶 至上 具備一定的 雇員導(dǎo)向 福利水平收入不均 缺乏科學(xué)的個性管理激勵機制單一化 削弱 雇員導(dǎo)向 弱的雇員導(dǎo)向24 發(fā) 200-300 門的網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)課程，基本滿足員工個性化的崗位知識學(xué)習(xí)和管理知識學(xué)習(xí)要求,；完成公司主要業(yè)務(wù)部門相對應(yīng)的 600 門課程開發(fā),，使員工培訓(xùn)的內(nèi)容規(guī)范化及科學(xué)化；建設(shè)南航教員職業(yè)發(fā)展通道,，培育一批能滿足公司不同崗位知識技能要求的核心教師隊伍,；建設(shè)南航網(wǎng)絡(luò)電子試題庫，方便員工評測個性化學(xué)習(xí)效果,。 同時,，南航的章程上有關(guān)于內(nèi)部服務(wù)需求滿足的規(guī)定，要求做到每個崗位應(yīng)確保向下一個崗位的輸出無缺陷，并且具體說明了“如果接到上一級輸入有誤,，馬上修正并向下發(fā)送,，同時給上一級反饋。 ”的具體實踐過程,，使得“內(nèi)部客戶”的概念不至流于空洞的口號,，而是落實到平時的工作流程中，讓員工可以在安定穩(wěn)重的外部環(huán)境下更好地工作,，從而提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù),，最終增強組織績效。 和諧的工作環(huán)境 “和諧”也是南航新文化的核心價值觀之一,。從員工角度考慮問題,，減輕員工的壓力和心理負擔(dān)，并為員工建設(shè)優(yōu)質(zhì)的工作環(huán)境,，這也是雇員導(dǎo)向文化的一種體現(xiàn),。南航運用新的載體來傳達信息，比如說南航辦公大樓電梯里面的多媒體屏幕,，滾動播放著南航的新聞與理念,，關(guān)注到細節(jié)處，就是我們每個南航人的電話彩鈴都是一樣的,，都是在宣傳南航,，這也在一定程度上加強了南航人的歸屬感。另外,，南航貼心的工作,、生活指南服務(wù)同樣是和諧工作環(huán)境的要素之一。 在問卷中,， D5〈您當(dāng)前在工作和生活中最苦惱的問題是什么,？〉 ，僅有 6.65%的員工選擇“工作不穩(wěn)定,，隨時可能下崗”,，4.82%的員工選擇了“工作環(huán)境差”。 這個結(jié)果說明,，公司在考核和激勵機制設(shè)置中,，并沒有給員工提供過大的工作壓力，員工基本能在一種較為輕松的環(huán)境與較為穩(wěn)定的崗位中工作,；而且,，公司營造了一個員工基本能夠滿意的工作環(huán)境，表明公司在關(guān)注員工的層面上下了功夫,。 豐富的決策參與途徑 南航為員工提供了多樣化的溝通與信息交流途徑,，這無疑體現(xiàn)了企業(yè)對雇員成長以及基層建議的重視,。南航運用現(xiàn)代的溝通方式進行及時的雙向溝通，主要是網(wǎng)頁,，內(nèi)部網(wǎng),， blog 的運用。在去年 4 月 26 日,，南航總經(jīng)理就用他的個人 blog進行了一次與全體員工的互動對話，其間,，點擊人次達到 22000,，各部門各階層的員工分別就各個方面提出了 2000 多個問題，總經(jīng)理現(xiàn)場回答的就有 100 多個,。公司企業(yè)文化主管王櫻女士說： “南航內(nèi)部有 OA 網(wǎng)上平臺,，員工在上面可以較 25 自由的交換工作信息，并且反映工作上存在問題,。并且公司有高層人員與基層員工的不定期交流會,、總經(jīng)理信箱、網(wǎng)上博客等途徑,，促進員工更多思考有關(guān)于企業(yè)發(fā)展的問題,。而高層也會定期解答基層員工們經(jīng)常提問的問題?！?與此同時,，在問卷中，對問題 F1〈您最希望您所在單位的共青團組織開展哪些活動〉 ,，16.83%的員工選擇了“青年經(jīng)營管理論壇”,。青年經(jīng)營管理論壇是企業(yè)為基層員工提供的決策參與和信息上傳的重要平臺，出于激勵的考慮,，此項活動的表現(xiàn)與員工晉升考察密切聯(lián)系,。這不但反映了企業(yè)激勵機制的設(shè)計方向，也從另一個角度說明了企業(yè)對雇員參與決策的重視,。 不強的客戶導(dǎo)向 在“南航人”文化的塑造上,，南航的確跨出了重要的一步，然而從員工的反饋來看,，執(zhí)行效果雖有,，但尚待加強。在 C1 〈您認為人生最大的幸福來源于〉一問中,，僅有 2.81%的人選擇了“有錢”,，在 D3〈您工作最主要是為了什么？〉這一問中,，只有 25%的員工選擇了“賺錢” （相對而言,，選擇“實現(xiàn)個人價值”的占 48%）,，然而在 D5〈您當(dāng)前在工作和生活中最苦惱的問題是〉 一問中，卻有高達 33.34%的員工選擇了“收入水平低”（這是選擇人數(shù)最多的一項） ,，表明員工在并不很看中薪水高低的情況下仍對自身收入的滿意度不高,，公司在工資制度的制定上并沒有取得令員工滿意的結(jié)果，對員工及其家庭福利的關(guān)注度提高并沒有引起相應(yīng)的雇員滿意度發(fā)生大幅度提高,。而在高雇員取向文化中,，組織對雇員福利負有廣泛責(zé)任，綜合起來說,，南航對雇員的福利水平的關(guān)心仍未達到令員工滿意的水平,。 同時，不能忽視的是,，仍然在 D5〈您當(dāng)前在工作和生活中最苦惱的問題是〉中,，有 21.78%的員工選擇“ 才能無法得到最大發(fā)揮 ”，人數(shù)僅次于“ 收入水平低 ”,。這個結(jié)果表明,，雖然南 航實行“顧客至上” 、 “內(nèi)部客戶” ,，給予員工尊重,、信任和心理地位上的顯著提升；但是,，在主張員工個性化管理的管理學(xué)大師斯普瑞茲在 1995 年以及克拉默,、施伯特在 1999 年的研究在不同程度上表明，員工在工作中的滿意程度中,，相當(dāng)大的部分來源其愿意和能夠有機會充分利用自己的優(yōu)勢為組織做出貢獻,，并在工作中體驗到成功和自我勝任感。問卷的調(diào)查結(jié)果卻說明,，相當(dāng)一部分的南航員工感覺自己的優(yōu)勢沒有得到充分發(fā)揮,，很大程度上也就無法體驗到成功和勝任感。在挖掘員工優(yōu)勢和潛能,，讓員工個性真正與組織的利益聯(lián)系起來這一方面——簡單說來,，在激勵機制設(shè)計方面，南航與國際先進的管理水26 平仍有相當(dāng)大的差距,。 上述兩點表明,，南航的制度與管理者對的文化的認識兩方面，決定了它的文化并非強的雇員導(dǎo)向文化,。 與此同時,，“將績效作為考核的唯一標(biāo)準”，這樣的激勵機制的單一化增強了公司文化的工作導(dǎo)向,，相應(yīng)地減弱了雇員導(dǎo)向,。根據(jù)最新的《員工績效管理制度》,，績效結(jié)果檔級分為五檔：A 檔（突出）、B 檔（良好）,、C 檔（合格）,、D 檔（基本合格）、E 檔（不合格） ,。相對應(yīng)的分值分別為 4,、3、2,、1,、0 分。為了保證績效考核具備一定的區(qū)分度,，原則上要求 A 檔不超過被考核人數(shù)的 10％、A 檔和 B檔之和不超過被考核人數(shù)的 30％,。最近考核周期績效結(jié)果在 A,、B 檔的，才能應(yīng)聘上一層級職位,。這樣的機制設(shè)計的初衷是為企業(yè)建立明確科學(xué)的用人標(biāo)準,，提高員工工作的效率，在企業(yè)文化初步開始轉(zhuǎn)型的階段,，這樣的激勵機制實為必需,。但這樣的機制在提高效率的同時，將削弱公司的雇員導(dǎo)向,。 綜上所述,，南航的企業(yè)文化建設(shè)目標(biāo)包括建立雇員導(dǎo)向的文化，且這種文化在公司制度上和文化宣講上得以體現(xiàn),，其特征在組織行為中已初見端倪,；然而，企業(yè)文化轉(zhuǎn)型剛剛開始,，制度上還不能完全配合這種文化,，管理者對雇員文化的關(guān)注也需增強；同時,，對績效的要求也削弱了雇員導(dǎo)向,。總之,，南航文化目前體現(xiàn)出較弱的雇員導(dǎo)向,。 3.4 以客戶為目的的成果導(dǎo)向 “客戶至上”被南航心約的宣講者比喻為“頭” ，可見客戶理念在南航的文化導(dǎo)向中的重要性,。公司將其核心文化的“客戶至上”方面定義為外部客戶和內(nèi)部客戶兩個概念,，內(nèi)部客戶實際上是公司服務(wù)鏈中的員工,。公司希望員工“服務(wù)”員工，從而更好地服務(wù)外部客戶,。 從這樣的論述中,，我們已能夠初見公司客戶導(dǎo)向的端倪。以客戶為目的的成果導(dǎo)向?qū)⑹构炯肮緝?nèi)的各級員工更少地受制度的羈絆,，便于其發(fā)揮創(chuàng)造性,；同時，也將使員工有清晰地奮斗目標(biāo),，催生更多的奮斗者而減少懶惰者,；第三，成果導(dǎo)向給了公司一個衡量績效的清晰標(biāo)準,，使公司能夠更大程度地激發(fā)和有效安排人才的潛能,。 我們用實證的框架分析了南航員工中所表現(xiàn)出的客戶導(dǎo)向，得出了這樣的結(jié)論：公司以業(yè)績作為考核員工的唯一標(biāo)準,，并將此衡量標(biāo)準落實到了制度上與管理者的觀念上,；同時，努力加強客戶導(dǎo)向文化的宣傳,，使絕大多數(shù)員工已經(jīng)明白 27 服務(wù)的重要性,。因此，有充分理由相信南航文化具有以客戶為目的的成果導(dǎo)向特征,。 基于業(yè)績的考核標(biāo)準 “把業(yè)績作為員工績效考核的唯一標(biāo)準” ,，這是南航改革后的激勵機制的重要部分?！皹I(yè)績”的定義取決于企業(yè)對員工工作目標(biāo)的定義,，在南航，“客戶至上”,，可以認為企業(yè)將客戶維度的相關(guān)指標(biāo)作為考核員工的標(biāo)準,。公司一直重視營造“結(jié)果導(dǎo)向”的績效文化。在完善 2001 年推行實施的績效管理制度的基礎(chǔ)上,，從 2006 年起全面實施績效管理,。通過建立人員年度績效考核檔案，將年度績效結(jié)果作為人員晉升,、薪酬分配,、獎懲、培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的依據(jù),。把績效考核標(biāo)準定位為業(yè)績,，首先反映了企業(yè)裁除冗員以及擺脫體制束縛的決心。冗員和體制束縛一直是國企面臨的兩大難題,，而南航能不能擺脫這兩大難題,，還需要看這樣的“標(biāo)準”能否落實到實踐中,，落實到南航的員工激勵機制中。 正向激勵機制,。一個注重團隊,，注重和諧的企業(yè)，特別是南航這樣的注重穩(wěn)定的國企,，必須重點強調(diào)正向激勵機制,，以激發(fā)員工的潛能，而不是造就一種人人自危的局面,。具體而言,，南航已基本建立一種績效考核體制。張書記說： “ 實現(xiàn)崗位薪酬,，不會出現(xiàn)哪個關(guān)系搞好了,，薪酬就高的現(xiàn)象。 ” 可以看出具體實施這樣的體制,，反映了公司擺脫任人唯親陋習(xí)的決心,。 負向激勵機制。正向激勵機制不能沒有負向激勵機制的結(jié)合,，不能給員工一個一勞永逸的假象,。南航初步建立正向激勵機制的同時,，也完善了以成果為唯一標(biāo)準的淘汰制,。“每年一度的考核,，我們都會淘汰一部分不合乎企業(yè)發(fā)展需要的人,。 ” 據(jù)稱，南航曾對中高層干部進行能力考 核,，把許多靠關(guān)系進來而能力不高的干部“請出了南航團隊” ,。 我們發(fā)現(xiàn)，南航已經(jīng)初步完成了激勵機制的改革,，建立了以客戶導(dǎo)向的業(yè)績?yōu)闃?biāo)準的正負激勵機制,。這種激勵機制，為客戶至上文化的傳播以及以客戶為目的的成果導(dǎo)向文化的形成,，奠定了初步的基礎(chǔ),。 “客戶至上”文化的大力宣傳 在公司對員工的“南航心約”的宣講中，單在“客戶至上”這個層面花去了大約七分之一的筆墨,，并在其后的幾乎每個部分不斷地重復(fù)“客戶是我們的目標(biāo)”這類語句,。公司將客戶維度擺到了其文化最高的位置。其中,， “滿意”體現(xiàn)了企業(yè)對員工的基本要求,， “超越滿意”則具有特別的意味：它鼓勵員工在一定范圍28 內(nèi)盡可能地超量滿足客戶的期 望,，而不是首先遵從原則。 “避免‘對不起,，我們就是這樣規(guī)定的,。 ’ ”這句話的多次強調(diào)為員工為了目標(biāo)勇于開拓提供了依據(jù)，從而在一定程度上避免了墨守陳規(guī)的不利文化,。 “內(nèi)部客戶 ” 雖然不同于外部客戶的概念,，但將員工比作客戶，并引用“服務(wù)鏈”的概念,，更體現(xiàn)了公司在提倡人本,，提倡合作，提倡對本職負責(zé)的同時,，已將客戶導(dǎo)向的文化看作了給定的要素,。 在分析文化宣傳的同時，我們也考察了“客戶至上”在員工心目中的重要程度,。問卷題目 31〈當(dāng)陌生人在大街上向您問路,，您通常〉 的結(jié)果中,，選擇“熱情地回答”的員工占樣本總數(shù)的 65.67%,，而選擇“裝作不知道”和“一聲不吭地走開”的員工只占 10.67%?？紤]到調(diào)查的范圍廣（遠遠不僅限于服務(wù)一線）,，這樣的數(shù)據(jù)還是能夠推斷：雇員充分了解公司對員工“客戶至上”的服務(wù)要求。 綜上所述,，南航員工中強烈地體現(xiàn)一種以客戶為目的的成果導(dǎo)向文化,。這種文化是排擠制度的， 將對擺脫舊國企落后體制起到積極的作用,；同時,，這種文化也會激發(fā)員工的奮斗精神，并使管理者在衡量員工績效時擁有一個清晰的框架,。但這種文化也將排斥企業(yè)制度,，對控制工作的順利開展提出考驗；注重結(jié)果而忽視過程,，也會限制員工的視野,，降低其全局化的思考能力，造成其片面看問題的習(xí)慣及褊狹的價值觀,，妨礙員工創(chuàng)造力的發(fā)揮與參與企業(yè)決策的熱情,。 投訴——客戶及時反饋自己的不滿 滿意——使客戶實際感覺與期望比值最大化 超越滿意——超越客戶的期望 瞬間——給客戶正的瞬間感受 內(nèi)部客戶——強化服務(wù)鏈，多層次人本關(guān)懷 客戶至上 29 3.5 偏向團隊導(dǎo)向 “團隊”這一維度，在南航核心文化中主要體現(xiàn)在“和諧”方面,，也在“南航人”中有所表現(xiàn),。團隊導(dǎo)向即體現(xiàn)在公司注重和諧，注重合作,；公司員工在日常工作中注重合作,，關(guān)注同與同事的人際關(guān)系。與“團隊導(dǎo)向”處于同一衡量維度,，但方向相反的是“個人導(dǎo)向” ,，它主要體現(xiàn)為員工重視上下級關(guān)系，工作中競爭意識強,，并認為個人是完成工作的基本單位,。 注重團隊導(dǎo)向的文化將在公司內(nèi)部營造和諧溫馨的氣氛，而注重個人導(dǎo)向的文化將營造緊張而有危機感的競爭氛圍,；一種過分強調(diào)和諧的團隊導(dǎo)向文化將忽視競爭和危機感,，一種過分強調(diào)競爭的個人導(dǎo)向文化將忽視團隊和集體觀念的建設(shè)，在激勵機制不完善的情況下可能造成公司與雇員的目標(biāo)不一致,，最終導(dǎo)致公司偏離經(jīng)營目標(biāo),。 我們以實證的分析框架對公司文化呈現(xiàn)的團隊導(dǎo)向或個人導(dǎo)向這一維度進行了考察，得出了這樣的結(jié)論：南航文化極大地受到了政治教育的影響,，呈現(xiàn)出明顯的集體主義傾向,，員工對企業(yè)具有高度的認同感；由于集體主義的文化特征,，以及員工文化中顯現(xiàn)出的風(fēng)險規(guī)避的特性,，南航文化表現(xiàn)出對和諧和穩(wěn)定的追求；南航的激勵機制是部分個人化,、部分團隊化的,，在體制上沒有極端地導(dǎo)向個人或團隊,。綜合上述幾點,，南航的文化是偏向團隊導(dǎo)向的，但在這一維度上沒有極端化的表現(xiàn),。 集體主義的文化傾向 相對西方國家,，中國企業(yè)更能表現(xiàn)這一文化特點；相對外企和私營企業(yè),，國有企業(yè)更能表現(xiàn)這一文化特點,。然而，對于南航這間進行過文化和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型（并且還在進行中）的國有企業(yè),，我們在這一文化維度的考察必須基于員工實際偏好的分析,。這一分析在前面已進行過。由問題 A2,、 B2,、 B3 的調(diào)查結(jié)果可以看出,，員工對社會及公司未來持樂觀態(tài)度；由 B1,、 B4 的結(jié)果可以看出,，員工將自己的利益與公司緊密聯(lián)系并愿意支持公司的決策；由 C4 的結(jié)果可以看出,，員工愿意遵循公司戰(zhàn)略并在其中做好本職工作,。這些都反映了公司集體主義的文化氛圍。 在南航,，黨團組織仍舊是文化建設(shè)的主要力量,，在獎勵上采取精神激勵和物質(zhì)獎勵相結(jié)合，以精神鼓勵為主的原則,；在懲處上采取思想教育為主,、懲罰為輔的原則。因此,，這樣的文化建設(shè)體制,，能夠更有效地化解矛盾，構(gòu)建和諧的工作氛圍,；更有利于集體主義文化的建設(shè),。在這種氛圍下，員工具有高度的企業(yè)認同30 感,，對于建設(shè)統(tǒng)一的文化,，對于日常工作的有效開展都是有利的。 對和諧穩(wěn)定的追求 “和諧”本身就是公司核心文化中的一個方面,。在公司內(nèi)部員工的文化培訓(xùn)中,，這個詞語被解釋成“團隊”。對穩(wěn)步發(fā)展的要求既反映到公司的發(fā)展戰(zhàn)略上,，也反映在員工的偏好中,。公司的發(fā)展提倡“ 在贏利的情況下不斷擴大 ”以及“ 專注于航空運輸業(yè)，抵制任何業(yè)務(wù)多元化的誘惑 ”,。這幾句話寫在了公司的原則中,，體現(xiàn)了公司追求宏觀上穩(wěn)定增長的戰(zhàn)略。 而在員工層面上,，我們從調(diào)查結(jié)果可以看出,，員工是風(fēng)險規(guī)避的（ D5〈您當(dāng)前在工作和生活中最苦惱的問題是〉中選擇“工作不穩(wěn)定，隨時可能下崗”的僅占 6.65%,，而 D4〈您擇業(yè)最看重的是〉中選擇“工作具有挑戰(zhàn)性”的只占 3.80% ）,，這就決定了他們更偏向于在穩(wěn)定的前提下求發(fā)展，而不是相反。同樣,，問題 D4也體現(xiàn)員工對于長遠穩(wěn)定發(fā)展的偏好,。 這些反映了公司的文化目標(biāo)是和諧、穩(wěn)定,。而我們必須認識到和諧穩(wěn)定與追求當(dāng)期利潤是相違背的,；在這種文化下，公司的管理者將暗示員工以犧牲一點績效作為條件,，換取管理者和員工認為相對價值較高的和諧,、穩(wěn)定和公平。然而公司提倡“ 以績效為標(biāo)準的公平 ”這樣的激勵機制和報酬衡量體系,，必然將“和諧”限制在一個既定的范圍內(nèi),，防止了過度公平化的出現(xiàn)，也在一定程度上控制了公平對效率的削弱程度,。 我們也應(yīng)當(dāng)了解,，客戶導(dǎo)向?qū)Α昂椭C”文化的提出是有顯著作用的。在一個客戶為導(dǎo)向的服務(wù)型企業(yè)中,，過分強調(diào)利潤與競爭,，將有損企業(yè)的形象，并有損于績效,；而強調(diào)與客戶和潛在客戶的“和諧”關(guān)系,，以及在整個服務(wù)鏈中的內(nèi)部“和諧”關(guān)系，對最終的績效目標(biāo)可能是起促進作用的,。 個人激勵為主的激勵機制 在南航,，基于個人績效的激勵機制起到了相當(dāng)重要的作用，而根據(jù)不同類型的工作,，激勵機制究竟衡量個人還是衡量團隊也有顯著差異,。在我們研究的范圍內(nèi)，績效考核機制主要關(guān)注員工個體,，較少地涉及整個團隊,。 物質(zhì)上，與績效掛鉤的考核與報酬機制,，集中在每個員工自身是有一定好處的,。南航的員工的工資組成分為崗薪工資,、年功工資,、績效工資三個工資單元組成。其中的績效工資是對地面人員崗位薪級工資的一種補充形式,，旨在運用比較靈活的分配辦法,，把績效工資分配直接同各直屬公司，單位的生產(chǎn)經(jīng)營效益狀況， 31 同員工日常工作表現(xiàn)和工作成效掛起鉤來,，增強工資分配的激勵作用,。 這樣的考核方式避免了“搭便車”現(xiàn)象的出現(xiàn)，同時有利于培養(yǎng)員工對自己負責(zé)的獨立精神和工作態(tài)度,，培養(yǎng)員工的危機意識和競爭意識,。雖然南航提出員工個人績效還與團隊績效、單位績效掛鉤,，然而這樣的考核方式還是相對弱化了“對同事負責(zé)”的團隊思考模式,，相對削弱企業(yè)和諧的氛圍。 精神上,，企業(yè)樹立英雄的方法,，相對將傾向于表彰個人，并樹立員工自身心目中的個人目標(biāo),。這種目標(biāo)經(jīng)常表現(xiàn)為： “我要超越周圍的其他同事而被表彰和受提拔,。”顯然,，這樣的激勵有利于績效,，但不利于合作。 這種考核個人的激勵機制,，將會使文化向個人導(dǎo)向偏移,，對于一個集體文化和公平思想濃厚的國企而言，這導(dǎo)致了團隊導(dǎo)向和個人導(dǎo)向的中和,。 綜合上述幾點,，南航的企業(yè)文化體現(xiàn)了較弱的團隊導(dǎo)向。這對于企業(yè)的凝聚與共同發(fā)展是有好處的,，但也存在對文化建設(shè)的挑戰(zhàn),。 3.6 有限的創(chuàng)新文化 如前面的規(guī)范分析所述， 南航新文化的核心之一是行動,，反映到文化維度上就是創(chuàng)新,。創(chuàng)新需要企業(yè)的各級員工普遍具有勇于懷疑和探索的精神，并有承擔(dān)風(fēng)險的能力,。同時,，創(chuàng)新也要求企業(yè)作為一個整體，具有開拓性的戰(zhàn)略取向,。創(chuàng)新性很大程度上體現(xiàn)在不安于現(xiàn)狀的心態(tài)上,，員工和管理者的不確定性規(guī)避和惰性都會阻礙創(chuàng)造力的發(fā)揮。 南航的明珠俱樂部就是服務(wù)理念上的創(chuàng)新,。旅客里程獎勵計劃— 明珠俱樂部,，為會員提供廣泛的里程積累和增值服務(wù)機會,，提供了完善的服務(wù)平臺，使一切都變得輕松,、方便,、快捷，已經(jīng)成為廣大公商務(wù)旅客的首選品牌,。同時,，會員讀物《往來》雜志是專為 330 萬南航明珠俱樂部會員提供的精英會員刊物。它是國內(nèi)惟一獨占航機渠道的會員雜志,，惟一獨占會員數(shù)據(jù)的航機雜志,。另外，南航廣州總部人力資源部員工服務(wù)中心在學(xué)習(xí)國際一流企業(yè)先進運作模式的基礎(chǔ)上,，為企業(yè)內(nèi)部員工量身打造的專門服務(wù)機構(gòu),。這樣的內(nèi)部服務(wù)機構(gòu)在民航業(yè)界尚屬先例，在國有企業(yè)中都是創(chuàng)新的,。體現(xiàn)了南航在內(nèi)部制度的創(chuàng)新,。 大在本文的分析框架下，我們以實證的分析方法對南航的激勵機制,，及其青年員工思想認識調(diào)查的結(jié)果進行了考察,，得出這樣的結(jié)論：南航已將提倡創(chuàng)新的理念落實到了工作，在鼓勵創(chuàng)新的機制上有所體現(xiàn),，并已取得了一定成效,；然而，32 公司客觀上面臨的不確定性規(guī)避文化過強,，一定程度上阻礙了員工創(chuàng)造力的發(fā)揮,。公司目前的文化體現(xiàn)出有限的創(chuàng)新性。 對員工行為特征的考察 研究文化在員工行為偏好上的反映時,，通過對南航青年員工思想認識的調(diào)查,， 我們可以得知員工的主要需求和相關(guān)偏好。在問卷中,， D4〈 您擇業(yè)最看重的是〉 選擇“報酬高,，福利好”與“行業(yè)未來發(fā)展前景好”的員工各占 27%左右。而 D5〈您當(dāng)前在工作和生活中最苦惱的問題是〉 與 G1〈您目前最迫切的需求是〉 ,，選擇人數(shù)最多的兩項集中在“（提高）收入與福利”和“（擁有）成長和發(fā)展的機會” ,；因此我們可以得出這樣的結(jié)論：員工對工作最關(guān)心的是長期個人福利的水平，而主要不滿和迫切需求也是與收入和晉升相關(guān)的內(nèi)容,。 問題 D1〈您愿意通過努力提高自己的職業(yè)技能嗎,？ 〉中 ，73.41% 選擇了“十分愿意” ,，而問題 D2〈在學(xué)習(xí)過程中,，您認為最迫切需要了解的〉 中,，61.19％選擇了“專業(yè)知識和技能” ,。職業(yè)技能是企業(yè)職工職稱評比的重要指標(biāo),，也是職阻礙創(chuàng)新推動創(chuàng)新文化核心的地位 針對創(chuàng)新的激勵機制英雄式人物的宣傳 員工不確定 規(guī)避偏好 激勵刺激力缺乏有限的創(chuàng)新性 33 稱晉升，最終達到福利改善的重要途徑,?？梢缘弥瑔T工對晉升的渴望非常強烈,。 相對而言,， D5〈您當(dāng)前在工作和生活中最苦惱的問題是〉 中選擇“工作不穩(wěn)定，隨時可能下崗”的僅占 6.65%,。員工的危機感與緊迫感相對較低,。而問題 D4〈 您擇業(yè)最看重的是〉 中選擇“工作具有挑戰(zhàn)性”的只占 3.80%，體現(xiàn)了員工的風(fēng)險規(guī)避特征,。 我們可以得出的結(jié)論是：在公司面臨的外部環(huán)境與行業(yè)特征,，以及公司的制度體系等因素的影響下，員工整體表現(xiàn)出對高報酬和高穩(wěn)定的追求,，對晉升的要求也可以歸結(jié)到前者,。 針對創(chuàng)新的激勵機制設(shè)計 企業(yè)在得知員工的需求和偏好后，通過物質(zhì)的和精神的激勵機制,，達到激發(fā)員工創(chuàng)造力的目的,。我們考察了企業(yè)對創(chuàng)新的激勵機制，這種激勵機制主要體現(xiàn)在兩個方面： 通過改進企業(yè)的報酬體制與晉升制度,，引“創(chuàng)新”為物質(zhì)激勵,。 在我們的考察中發(fā)現(xiàn)， “青年經(jīng)營管理論壇”在晉升與創(chuàng)新的關(guān)系方面,，起到了一定的紐帶作用,。 “青年經(jīng)營管理論壇”不僅是員工參與企業(yè)戰(zhàn)略決策，為企業(yè)獻計獻策的途徑,；也是企業(yè)發(fā)掘人才的方式,，從這個角度說，更是企業(yè)對晉升需求大的員工群體的一種激勵機制,。 “論壇”要求廣大青年員工將日常工作中遇到的問題寫成論文,，并要求富有創(chuàng)意，同時提到了論文質(zhì)量作為衡量員工職稱的重要標(biāo)準,。這樣便一定程度上將創(chuàng)造力引入了激勵機制,。問卷調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)，問題 F1〈您最希望您所在單位的共青團組織開展哪些活動〉 中,，選擇“青年經(jīng)營管理論壇”的人數(shù)甚至多于娛樂活動,，以 16.83%排在第一位,。 通過對英雄式人物的宣傳，從精神層面激勵員工創(chuàng)新 ,。 企業(yè)在注重制度的同時,，也注重塑造英雄所能造成的文化效應(yīng)。英雄的范圍非常廣,，從臨時工到高層管理者皆有范例,。 “創(chuàng)新”維度在諸如“心約人物”評選等文化活動的考察標(biāo)準上占了很大比重，一個在飛機上滅蟑螂方法上有所創(chuàng)新,，并最終達到很好效果的清潔工也曾成為組織的文化英雄,。同時，公司也沒有忽略高層管理人員的表率作用,，在企業(yè)文化宣傳中強調(diào)企業(yè)策略的創(chuàng)新,。最后，企業(yè)不忘強調(diào)創(chuàng)新的目的——績效,，從而引導(dǎo)員工的思維方向而避免了胡思亂想,。 綜上，南航已經(jīng)將強調(diào)“創(chuàng)新”的理念由口頭落到了實處,，但盡管如此,，若34 要在創(chuàng)造力的培養(yǎng)上取得更大的成效，真正建成創(chuàng)新型文化,，目前面臨著相當(dāng)多的約束和挑戰(zhàn),。 阻礙創(chuàng)新文化形成的因素 從環(huán)境的影響來看，南航處于中國大陸不確定性規(guī)避特征相對較高的文化環(huán)境 中,，其身份又是相對更加保守的國有大型企業(yè),，在舊體制、舊文化上,，過分保守的殘余因素在短期內(nèi)必然存在,，這將阻礙企業(yè)創(chuàng)造力的發(fā)揮。 從員工偏好特征來看,。員工表現(xiàn)出較高的不確定性規(guī)避的偏好特征,，同時也表現(xiàn)出對挑戰(zhàn)性工作的規(guī)避。挑戰(zhàn)性高的工作是變化大,，風(fēng)險大,，報酬相對較高的工作，對這種工作的普遍回避心態(tài),，表明了員工普遍偏好安穩(wěn)的工作,，同時可能反映其對自身創(chuàng)造力和應(yīng)變能力的信心不足。這將阻礙員工創(chuàng)造力的發(fā)揮,。 從制度的設(shè)計來看,， 企業(yè)激勵機制的刺激力不足 ,。公司雖然擁有一定的與創(chuàng)新掛鉤的激勵機制，但是,，創(chuàng)新在這個激勵機制下,，只是被當(dāng)成實現(xiàn)短期績效目標(biāo)的一種手段。對懶于思考和創(chuàng)新的員工而言,，績效是可以通過其他替代性方式實現(xiàn)的,。這種制度的不足也將影響員工創(chuàng)造力的發(fā)揮,。 3.7 偏弱的緊控制的文化 控制是組織保證其行為不偏離目標(biāo)的重要手段,。控制方式是緊還是松,，是衡量企業(yè)文化的重要維度,。 如果組織成員認為嚴格確保組織各項工作的效率與效果是極為重要的，那么組織將呈現(xiàn)出緊控制的文化特征,。在這種文化下,，組織中更可能出現(xiàn)由少數(shù)人制定正式的規(guī)章制度并將其作為組織內(nèi)部人員行為依據(jù)這種現(xiàn)象。在緊控制的環(huán)境下,，決策是集中的,。相對地，如果組織成員的靈活性和自主性被認為很寶貴,，工作就會被控制得較松,。在控制較松的組織中，只有少量的規(guī)章和正式的程序,，權(quán)利和決策在整個組織內(nèi)部被分享,。 松控制和緊控制的文化在協(xié)調(diào)各種各樣的個人，集團和地區(qū)的工作時面對不同的需要和挑戰(zhàn),。緊控制文化更容易催生高效率,，高質(zhì)量，同時高壓力的工作,；而松控制文化更可能建立高舒適度,、高滿意度的工作環(huán)境，也可能因此導(dǎo)致高績效,。松控制的企業(yè)將承擔(dān)更多的工作質(zhì)量風(fēng)險,，而緊控制的企業(yè)將承擔(dān)更多的員工滿意度風(fēng)險。 在實證分析框架中,，我們通過訪談對南航制度特征進行了考察,，從而得出了 35 如下結(jié)論：南航員工面臨一個嚴格基于個人或團隊績效的激勵機制，能夠反映緊控制的特征,；然而,，公司注重員工的雇員導(dǎo)向,，將削弱緊控制的文化因素,，使南航文化在這一方面表現(xiàn)出偏向緊控制 的特點。 嚴格基于績效的激勵機制體現(xiàn)緊控制文化 關(guān)于激勵機制，南航的企業(yè)文化建設(shè)主管王櫻女士說道： “ 南航主要由人力資源部根據(jù)每個部門職能不同,，員工工作性質(zhì)的差別來設(shè)定績效考核的標(biāo)準，這些標(biāo)準是因人而異的,，以便最恰當(dāng)?shù)煤饬坎煌瑔T工的績效,。” 規(guī)范分析表明,，這樣的激勵機制能夠體現(xiàn)向緊控制文化發(fā)展的方向,。然而，南航是否在實質(zhì)上體現(xiàn)緊的控制呢,？嚴格地說,，對于一個激勵機制能否起到足夠緊的控制作用，我們必須從三方面考察：這個激勵機制能否嚴格執(zhí)行,； “激勵”能否起引導(dǎo)作用,；目標(biāo)是否嚴格。 首先,，建立嚴格的,、只基于績效的員工考核標(biāo)準，其最初目的是為了提高人員工作效率,，防止人浮于事的現(xiàn)象出現(xiàn),。為了達到這個目的，企業(yè)必須推行嚴格的措施保障這項標(biāo)準的實施,；反過來看,，即通過此用人標(biāo)準已較好地被落到實處這樣的事實。南航的員工手冊里面堆員工的作息時間,，請銷假制度,，資料擺放，禮儀風(fēng)貌都作了極為詳細的規(guī)定,，并且實施到位,。 其次，激勵能否起引導(dǎo)作用,，關(guān)鍵在于員工對激勵因素是否關(guān)心,。從對制度的考察中我們發(fā)現(xiàn)，員工在這種績效考核機制下的表現(xiàn),，與他們的工資,、晉升都是緊密聯(lián)系的，而晉升又是工資的一大條件。換言之,，福利是這項機制中的激勵因素,。 另一方面，由“有限的創(chuàng)新文化”一節(jié)中對“員工是否關(guān)心福利和晉升”這一問題的考察,，即對問題 D1,、 D2、 D4,、 D5,、 F1、 G1 的分析（見第 頁）表明,，報酬和總體福利是員工最關(guān)注的問題,，同時也可以推斷晉升是員工十分關(guān)注的問題。激勵因素是員工切實關(guān)心的,，這表明“激勵”能夠起到引導(dǎo)作用,。 再次,，由“以客戶為目標(biāo)的成果導(dǎo)向”部分的分析,，可以看出，這個激勵機制的目標(biāo)是客戶,。另一方面,，由航空公司的性質(zhì)，可以推斷這種目標(biāo)是十分嚴格的,。安全,、準點客觀上對于一個航空公司是至關(guān)重要的因素，而在南航對“客戶至上”的詮釋中,，也有多處體現(xiàn)這種嚴格性,。 由于激勵因素切實有效，激勵機制嚴格執(zhí)行,，以及目標(biāo)體現(xiàn)出的嚴格性特點,，我們有足夠理由證明南航體現(xiàn)出緊控制的企業(yè)文化：這種緊控制便是上述的激勵36 機制。 對緊控制的削弱 在問卷中,， D5〈您當(dāng)前在工作和生活中最苦惱的問題是什么,？〉 ，僅有 6.65%的員工選擇“ 工作不穩(wěn)定,，隨時可能下崗 ” ,，表明了公司倡導(dǎo)的和諧的工作環(huán)境降低了雇員的緊迫感和危機感。我們有理由相信,，企業(yè)的雇員導(dǎo)向及其所塑造的和諧環(huán)境,，將降低對雇員的控制力。雇員導(dǎo)向文化削弱了緊控制文化。綜上所述,，南航的激勵機制是造成其文化體現(xiàn)緊控制的特征,，而其雇員導(dǎo)向又在一定程度上削弱了這種緊控制文化。其組織文化體現(xiàn)出偏弱的緊控制特點,。 37 第四章 當(dāng)前的問題,、挑戰(zhàn)與建議 4.1 引言 在第三部分的實證分析框架中，我們已經(jīng)實證地分析了南航文化中在各個維度的表現(xiàn),。但我們知道,，組織文化在的各個維度的表現(xiàn)往往不是相互獨立的，而經(jīng)常表現(xiàn)出相互影響,、相互干預(yù)甚至相互矛盾的特征,。同時，正如我們的分析框架所指出的一樣,， 企業(yè)文化的建設(shè)并不僅僅是提出一個目標(biāo),，文化建設(shè)的實際工作中將遇到各種不能消除的約束和阻礙因素，以及無法精確測量的不確定性條件 ,，這體現(xiàn)了文化建設(shè)的目標(biāo)與文化既定約束之間的 沖突,。這種沖突使文化建設(shè)最終結(jié)果往往偏離文化建設(shè)者的目標(biāo)。 與此同時,，南航管理者還面臨國際化 的戰(zhàn)略目標(biāo)下企業(yè)文化相對滯后的問題,。 在國際化的戰(zhàn)略下，公司迫切需要一種相應(yīng)更“國際化”的文化,，這種文化能使公司更好地適應(yīng)不斷變化的環(huán)境,。要建設(shè)這樣的文化，公司首先需要讓它的文化擺脫民族文化劣勢與行業(yè) 文化劣勢的束縛,。但文化的國際化道路并不是瞬間,，而是一個過程，甚至一個長久的持續(xù)的過程 ,。 本部分將首先以一份調(diào)查問卷的結(jié)果反映目前南航在文化建設(shè)上取得的成績與不足,， 然后我們會以第三部分的實證分析得出的結(jié)論為基礎(chǔ)，規(guī)范性地分析和指出公司在當(dāng)前文化建設(shè)上面臨的問題與挑戰(zhàn),，并結(jié)合實例說明,。最后，本部分將提出兩條企業(yè)文化建設(shè)的建議,。 4.2 文化建設(shè)效果分析 1,、成效——客戶滿意度高并且形成了基本的品牌認知 根據(jù)我們的問卷調(diào)查結(jié)果顯示，超過半數(shù)的客戶能夠辨認出南航的標(biāo)志,，從一定程度上表明客戶對南航已經(jīng)形成了基本的品牌認知,。 根據(jù)問卷的第 4 至第 8 題的結(jié)果， 我們可以看出客戶對南航服務(wù)水平的總體印象、旅行安全性,、飛機舒適度,、員工服務(wù)態(tài)度評價較高。表明南航的服務(wù)在上述幾方面取得了一定的成績,，較好地履行了其“客戶至上”文化理念中的兩個關(guān)38 鍵詞——“滿意”與“瞬間” ,，反映了其“客戶至上”的文化對組織行為的正面影響。 2,、不足——文化品牌塑造仍顯單薄,，服務(wù)質(zhì)量無法“超越滿意” “空中之家”是對南航品牌承諾定位“準點、可靠,、便捷”的高度概括,，然而在我們問卷關(guān)于客戶對品牌口號的認知程度的調(diào)查中（問卷第 2 題），卻僅有近四成的客戶選擇了正確的答案,，表明“中國南方航空,，您的空中之家”這個南方航空的母品牌形象并沒有在客戶之中形成廣泛的文化認同感，客戶對組織的文化內(nèi)涵沒有深切體會,，文化品牌塑造仍需加強,。 另一方面，作為南航文化中“客戶至上”的一個重要關(guān)鍵詞,， “超越滿意”要求超越客戶期望,，在客戶滿意的水平上更上一層樓；然而,，從問卷第 5 題的結(jié)果看，僅有 11%的客戶認為“服務(wù)態(tài)度”是其對南航印象最深刻的地方,，與其他的題目結(jié)果相對比,，可看出南航的服務(wù)雖說基本令客戶滿意，但并沒有給客戶留下非常深刻的印象,，說明南航可以做到“滿意”卻未達到“超越滿意” ,。 4.3 當(dāng)前問題：多個維度的文化相互沖突 事實上，在文化建設(shè)中,，面臨多個維度的文化相互沖突并不罕見,。文化的各維度并非多維坐標(biāo)系中的坐標(biāo)軸，相互之間的變化完全獨立,；文化是與制度,、行為聯(lián)系在一起的，因此它不可能是完全獨立的變量,，一個維度的文化很可能通過制度等因素影響別的維度,。在本節(jié)，我們考察南航企業(yè)文化的各個維度間體現(xiàn)怎樣的關(guān)系，研究重點將放在沖突上,。 基于第三部分即實證分析的論述,，通過本 節(jié)的分析，我們得出如下結(jié)論:南航企業(yè)文化中的部分文化維度間存在沖突,。 1)嚴格基于績效的激勵機制導(dǎo)致了緊控制的文化與雇員導(dǎo)向的沖突,，以及雇員導(dǎo)向與成果導(dǎo)向的沖突 2)激勵機制相對偏向個人導(dǎo)致成果導(dǎo)向與團隊導(dǎo)向存在一定的沖突 3)大環(huán)境中缺乏一定的個人主義因素，間接導(dǎo)致了團隊導(dǎo)向與緊控制的文化的沖突,。 管理者應(yīng)當(dāng)在其能力范圍內(nèi)消除或減弱導(dǎo)致矛盾沖突的因素,，而對于無法化解的矛盾，企業(yè)文化建設(shè)時應(yīng)分清主次,，大膽舍棄矛盾的某一方面,，盡可能地發(fā)揮強文化的優(yōu)勢。 39 緊控制文化與雇員導(dǎo)向沖突 體現(xiàn)在激勵機制上,，緊控制文化的企業(yè)更傾向于建立嚴格的績效考核機制,，擁有更嚴格的獎懲制度，特別是在員工失職時,，對員工的懲罰相對更嚴厲,。在員工行為上，守時,、高壓力,、高緊迫感和競爭思想等現(xiàn)象是緊控制文化表現(xiàn)。緊控制文化建立在嚴格的制度上,，而制度又作為管理者到員工的橋梁,，將緊控制文化從理念變成現(xiàn)實。 雇員導(dǎo)向強烈的企業(yè)文化下,，企業(yè)管理者更可能首先從員工角度考慮問題,，而并非直接從工作考慮。這些管理者相信關(guān)心員工所帶來的額外成本,，最終會被員工滿意度提升所帶來的更高利潤彌補,。在雇員導(dǎo)向的企業(yè)文化下，企業(yè)更可能表現(xiàn)出制度上的和諧和人性化,，顯示出較高的決策參與度與員工滿意度,。 可見，現(xiàn)存制度是緊控制與極高的雇員導(dǎo)向文化沖突的根源,，也是它們不能并存的原因所在,。南航由一套嚴格卻相當(dāng)單一的績效考核制度催生出緊控制的文化，而另一方面又主張和諧,，推崇人本價值觀,。和諧與人本必將對“制度是否允許例外和允許怎樣的例外”提出質(zhì)疑,，在本身不夠完善的制度下，組織文化難以對上述問題作出有效回答,。 南航目前面臨這樣的問題,，導(dǎo)致其和諧的氛圍中籠罩了少許緊張的氣氛，企業(yè)員工普遍對當(dāng)前工作內(nèi)容及回報表示不滿,，晉升渴望強烈,，這些畢竟是一個和諧的企業(yè)不愿意看到的。另一方面,，企業(yè)的績效考核制度也未受到廣泛認可,，新南航仍難以避免舊國企式的人事制度的殘余。 可見,，南航文化中緊控制與雇員導(dǎo)向這兩個維度存在一定沖突,，其根源在于不完善的激勵機制。要改變這樣的狀況,，文化管理者可以首先考慮制度上有沒有改進的空間,。當(dāng)這種制度不能被改進，而作為上述二維度沖突的根源時,，文化管理者需要重新考慮當(dāng)前鼓勵的文化模式是不是最優(yōu)的,。例如， “ 推行緊控制與工作導(dǎo)向的文化是否比當(dāng)前文化更適合公司的發(fā)展,？”這些是管理者根據(jù)目標(biāo)需要做出的決定,。 40 雇員導(dǎo)向與成果導(dǎo)向的沖突 成果導(dǎo)向廣泛影響企業(yè)中的每一個人。受成果導(dǎo)向影響的員工或管理者將更關(guān)注工作的成果而不是完成它的過程,，是相對功利主義的,。成果導(dǎo)向是員工個人目標(biāo)單一，便于激勵機制設(shè)計,，有助于企業(yè)目標(biāo)的達成,；但成果導(dǎo)向特別是南航以客戶為目標(biāo)的一維成果導(dǎo)向，將會弱化企業(yè)人員特別是中層以下管理者和基層員工的全局思考能力,，造成其片面看問題的方法與褊狹的價值觀。 南方航空在建立雇員導(dǎo)向型的和諧文化時,，推行“ 以業(yè)績作為考查員工績效的唯一標(biāo)準 ”這樣的激勵機制,。這種機制必然導(dǎo)致倡導(dǎo)和諧的雇員導(dǎo)向文化與倡導(dǎo)目標(biāo)達成的客戶成果導(dǎo)向文化之間的矛盾沖突，其本身構(gòu)成這種沖突的根源,。 據(jù)報道,，南航曾在頭等艙推行“半蹲式服務(wù)”涉嫌損害雇員人格而遭廣泛質(zhì)疑。這個例子充分體現(xiàn)出雇員導(dǎo)向與成果導(dǎo)向的沖突問題,?！邦櫩椭辽稀?，顧客滿意度就是成果；但涉及損害雇員根本權(quán)益的組織行為,，組織若難以取舍或取舍有所偏頗,，則反映了這兩個文化維度的沖突。 在這里,，文化管理者依然需要對激勵機制的的改進工作,。在制度不能被改進而沖突依然存在的情況下，考慮轉(zhuǎn)變文化模式是可選的方案,。 推行成果導(dǎo)向與工作導(dǎo)向是可選的文化建設(shè)方案,。 成果導(dǎo)向與團隊導(dǎo)向的沖突 從企業(yè)文化氛圍來看，團隊導(dǎo)向的文化體現(xiàn)在更加和諧的工作環(huán)境與組織內(nèi)部人際關(guān)系上,，組織文化導(dǎo)向合作而非競爭,。從企業(yè)運作方式來看，承擔(dān)任務(wù)的單位更經(jīng)常為一個小組而不是一個人,。同時,，團隊導(dǎo)向文化也表現(xiàn)在較高的決策參與度以及低的等級制度等方面。 依據(jù)第三部分的相關(guān)分析可以看出,，企業(yè)基于個人績效的激勵機制是排斥團隊文化的,。這樣的激勵機制必然促使員工為了個人利益而奮斗，較少地顧及群體,。南航心約宣講時強調(diào)的“服務(wù)鏈”就是一個例子,，這種觀念要求員工將鏈條的下一環(huán)節(jié)當(dāng)成自己的客戶，把合作者當(dāng)成服務(wù)者,。這樣的觀念對于改善工作質(zhì)量是相當(dāng)好的,，但在一定程度上反映出倡導(dǎo)“合作”的團隊導(dǎo)向文化不夠突出。 41 雖然管理者不能簡單地取消這種激勵機制來增強企業(yè)的團隊導(dǎo)向,，因為這種激勵機制是保證企業(yè)以客戶為目的的成果導(dǎo)向的根本保證,。但是，仔細的觀察者可以看出,，導(dǎo)致成果導(dǎo)向與團隊導(dǎo)向文化相互沖突的因素并不是激勵機制本身,，而是激勵機制所關(guān)注的范圍大小，即“基于個人”還是“基于團隊” ,。王櫻主管提到：“南航主要由人力資源部根據(jù)每個部門職能不同 ,，員工工作性質(zhì)的差別來設(shè)定績效考核的標(biāo)準，這些標(biāo)準是因人而異的,，以便最恰當(dāng)?shù)煤饬坎煌瑔T工的績效,。 ”可以看出南航在激勵標(biāo)準差異化的問 題上做出了一定的努力?！?然而,，從南航文化宣講所強調(diào)的內(nèi)容可以看出,，南航所宣揚的文化氛圍相對更偏重于個人績效，但又同時強調(diào)團隊精神,。這畢竟是此二維度的矛盾所在,。文化管理者可以考慮在原有工作基礎(chǔ)上，進一步鼓勵文化根據(jù)部門差異的多元化的建設(shè)目標(biāo),。 團隊導(dǎo)向與緊控制傾向的沖突 團隊導(dǎo)向和緊控制文化的表現(xiàn)在前文已有論述,。它們二者的沖突在南航集中反映為：如何在緊控制的體制下確定工作責(zé)任？ 緊控制強調(diào)員工完成工作的質(zhì)量和效率的精確性,，因此需要一個嚴格執(zhí)行的責(zé)任制與之相對應(yīng),。但在團隊導(dǎo)向文化看來，一個團隊并不會明顯地體現(xiàn)基于“組長”的責(zé)任制,，設(shè)置所謂“組長”的目的更偏向讓員工通過輪流任職,，從而得到鍛煉，使個人能力充分發(fā)展,。 在團隊模式下要實行緊控制,，只能通過建立每個員工對自身本職工作負責(zé)的責(zé)任制。但是,，前一部分我們已經(jīng)看出,，這種責(zé)任制的強調(diào)實際上是對團隊導(dǎo)向的一種排斥。 在西方,，高度團隊化的企業(yè)相對較少出現(xiàn)這種情況,，因為在個人主義價值觀下， “對自己的工作負責(zé)”已經(jīng)成為了幾乎每個員工的價值觀,。這樣,，由于不需要一種激勵機制來完善責(zé)任制，企業(yè)將不需要承擔(dān)激勵機制帶來的副作用——即對團隊導(dǎo)向文化的排斥,。 從這個方面我們看出,，緊控制與團隊導(dǎo)向文化的沖突，主要反映了外在給定的社會民族文化的約束,。這里,，社會民族文化中個人主義的缺失，導(dǎo)致企業(yè)必須42 采用一種含有副作用的激勵機制來保證緊控制的有效性,，而這種機制又排斥了團隊導(dǎo)向文化,。在這種情況下，管理者能做的只有在兩個維度之間取得相對有利的平衡點,，因為他不可能完全消除沖突的根本原因——管理者無法改變民族文化。 文化氛圍保守性阻礙企業(yè)創(chuàng)新 社會民族文化對南航組織文化與行為最直接的約束,，是風(fēng)險規(guī)避的文化特征對企業(yè)創(chuàng)新能力的限制,。從第三部分“有限的創(chuàng)新文化”一節(jié)的分析可以看出,，通過對員工行為特征的考察，我們發(fā)現(xiàn)員工行為中明顯地體現(xiàn)其風(fēng)險規(guī)避的特征,。 具有風(fēng)險規(guī)避偏好的員工群體,，其總體行為表現(xiàn)必然是保守的。創(chuàng)新與保守是一對反義詞,， 保守行為直接對企業(yè)的創(chuàng)新能力提出了挑戰(zhàn),。在沒有相應(yīng)的激勵機制存在的情況下，保守的員工必然體現(xiàn)出相對安分守己行為,，也會有滿足于現(xiàn)狀而不愿創(chuàng)新的表現(xiàn),。 因此， 在不存在相應(yīng)激勵機制的情況下,，一個面臨風(fēng)險規(guī)避文化的企業(yè)是沒有創(chuàng)造力的,。然而在前面的分析中我們看到，南航的組織文化與組織行為體現(xiàn)了一定的創(chuàng)造力,，從諸如“明珠俱樂部”這樣的服務(wù)機構(gòu),，到服務(wù)業(yè)“五星鉆石獎”的獲得，都可以說明這一點,。同時,，實證結(jié)果告訴我們，南航目前表現(xiàn)出的創(chuàng)造力,，主要由于兩點原因： 第一,，企業(yè)擁有基于績效的激勵機制，這種激勵機制中,，創(chuàng)新與晉升和報酬的關(guān)系相當(dāng)明顯,。 我們知道，員工是極關(guān)心報酬與福利的,，因此這樣的激勵機制可以起到實質(zhì)作用,。 第二，企業(yè)擁有一批具有創(chuàng)造力的精英隊伍,。當(dāng)一個具有創(chuàng)造力的人處在員工的崗位,， 他將進行工作方式創(chuàng)新；當(dāng)這樣的人處在管理者崗位上,，他將想方設(shè) 43 法鼓勵創(chuàng)新——他將創(chuàng)新鼓勵創(chuàng)新的方法,。 同時我們也注意到，南航的創(chuàng)造力,，目前仍受到較大的限制,。如首段所述，這體現(xiàn)在其員工（而不僅是企業(yè)外部人員）的風(fēng)險規(guī)避性,。要盡量減少大環(huán)境的保守文化對企業(yè)創(chuàng)造力的影響,，企業(yè)必須在雇員甄選的程序中更多地體現(xiàn)對創(chuàng)造力的要求,。 另一方面，企業(yè)必須完善當(dāng)前對創(chuàng)新的激勵機制,。如第三部分的分析指出,，企業(yè)目前的激勵機制，在員工看來僅僅是“晉升的手段” ,，因而,，創(chuàng)新的實職不會被關(guān)注。這樣就降低了企業(yè)創(chuàng)造力發(fā)揮的質(zhì)量,。 4.4 對文化建設(shè)的建議 基于第三,、第四部分的分析，我們對南航近期的文化建設(shè)方向提出 2 條核心建議：修改激勵機制,；轉(zhuǎn)移文化重心,。 修改激勵機制 基于前面的分析，南航企業(yè)文化當(dāng)前面臨的沖突根源在于激勵機制,。南航的激勵機制過于簡單,，雖然實行起來非常便利，但并不能保證企業(yè)與員工目標(biāo)的一致,。激勵機制應(yīng)當(dāng)從如下兩個角度進行修改： 變一元激勵機制為多元激勵機制,。在同一級別同一工種的范圍內(nèi)，激勵因素不應(yīng)當(dāng)僅僅與績效掛鉤,，還應(yīng)當(dāng)與能夠促進績效的因素有一定聯(lián)系,。這樣的激勵機制，更有助于削弱員工急于加薪或晉升的功利心理,。 將“能夠促進績效”的因素加入激勵機制,，有助于改善雇員過分的結(jié)果導(dǎo)向，從而更加關(guān)注工作過程,。這一方面將減少違規(guī)操作的出現(xiàn),，讓員工多一些關(guān)注工作流程的正確性；另一方面,，將諸如創(chuàng)新等因素加入激勵機制,，將鼓勵員工做更多相應(yīng)的努力。例如,，企業(yè)可以通過開展“創(chuàng)意大賽”這樣的比賽,，或者在日常工作中獎勵新的發(fā)現(xiàn)等等的措施，鼓勵創(chuàng)新本身,，而不是獎勵創(chuàng)造力所產(chǎn)生的績效,。 變以個人為主的激勵機制為兼顧個人與團隊模式的激勵機制。企業(yè)對于適合單獨工作的工種或部門，應(yīng)當(dāng)繼續(xù)推行衡量個人成績的激勵機制,；而對于需要44 同事間廣泛合作的工種或部門,，應(yīng)當(dāng)適當(dāng)?shù)刈儎蛹罘椒ǎ己诵∫?guī)模團體成績而非個人成績,。 從這個角度考慮，企業(yè)應(yīng)當(dāng)相應(yīng)地注意到部門的不同和工作的不同,，從而選取不同的激勵機制,。然而，在機制變動的過程中,，有兩個方面是不應(yīng)當(dāng)改變的,。一是以客觀結(jié)果而非主觀評價作為衡量標(biāo)準的思路不能變，這關(guān)系到企業(yè)能否任人唯賢,； 二是企業(yè)績效制定權(quán)不能放得過松,，這關(guān)系到企業(yè)統(tǒng)一目標(biāo)和發(fā)展方向的大問題。 增強員工的主體意識與領(lǐng)導(dǎo)的員工意識 企業(yè)應(yīng)當(dāng)增強員工的主人翁意識,，以及領(lǐng)導(dǎo)對員工重要性的認識,，切實地實行員工導(dǎo)向的文化路線，將員工擺在顧客前面,， 以“服務(wù)顧客如員工”而非“服務(wù)員工如顧客”為價值取向,。 雇員導(dǎo)向的重要性在前面已有論述，而第三部分的實證分析表明,，南航的文化規(guī)范里說明了企業(yè)的雇員導(dǎo)向文化目標(biāo),；但由于實施上的問題，企業(yè)目前處在一個雇員導(dǎo)向稍弱的文化氛圍中,，決策參與度與員工滿意度不夠高,，嚴重影響了員工積極性與創(chuàng)造性的發(fā)揮。 要真正建立雇員導(dǎo)向的文化,，管理者必須首先認識員工的重要性,，其觀念須從目標(biāo)——工作——績效轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工——工作——績效。員工作為一個多變的變量,，其復(fù)雜程度已遠遠大于“實現(xiàn)目標(biāo)的工具” ,，因此，采用第一種觀念管理企業(yè),，往往導(dǎo)致目標(biāo)——工作這一環(huán)節(jié)出現(xiàn)難以預(yù)料的問題,。 其次，要加強員工的主體意識,，這是由中國企業(yè)面臨的社會民族文化約束決定的,。與中國人相比，美國員工更傾向于個人主義的價值觀，雖然這會對協(xié)調(diào)工作提出較高要求,，但個人主義的價值觀有利于員工潛能的發(fā)揮,，使企業(yè)更有活力，從而更具競爭力,。但中國管理者面臨給定的集體主義文化,，員工更傾向于認為自己是“為企業(yè)貢獻而領(lǐng)取報酬的，制成企業(yè)千萬顆釘子中的一枚,?！睆亩鴮ζ髽I(yè)的發(fā)展擁有較少的責(zé)任感和使命感（他們的使命感僅局限于本職工作） 。管理者不能改變民族文化特征,，但可以在給定的集體主義文化下,，通過增強對員工主人翁意識的教育，增強員工的主體意識,。 45 需要注意的是,，這種教育不僅僅是企業(yè)文化的修改和宣講，更大程度上伴隨著許多實質(zhì)性工作,，這里僅列舉少部分： 1)下放更大的權(quán)力,，提高決策參與度，讓員工體會到自己對整個企業(yè)的重要,。 2)尊重個人文化,，將“南航人”概念擴大到所有南航職工， 修改目前“認同南航核心文化并愿意為南航作貢獻的才是南航人”的表述 ,，強調(diào)南航文化由南航職工共同塑造,。 3)提倡各級管理者以雇員的角度考慮問題，將眼光放在每個人的工作能力,、工作態(tài)度和工作質(zhì)量,，而不把眼光集中于每件工作。 除以上三點之外,，集中于“管理者與雇員觀念轉(zhuǎn)變”這一問題所需要的工作還有很多,。然而，文化管理者在進行上述或同類工作時,，必須注意保持組織目標(biāo)不變：與工作導(dǎo)向文化一樣,，雇員導(dǎo)向文化不是為了轉(zhuǎn)變組織行為的目標(biāo)，轉(zhuǎn)變的只是組織行為的方式,。組織一切行為的目標(biāo)還是績效,，根本目標(biāo)是不變的。 46 第五章 橫向比較與文化發(fā)展趨勢估計 本部分將以網(wǎng)絡(luò)和書本的案例 分析材料為主要依據(jù),概述 中國國際航空股份有限公司和 美國西南航空公司的文化特征,。 重點將放在這兩間公司文化的文化優(yōu)勢上,，為南航文化建設(shè)目標(biāo)的設(shè)置提供一定參考,。并依據(jù)南航目前國際化的戰(zhàn)略目標(biāo)，粗略預(yù)測其文化的發(fā)展方向,。 5.1 為什么選擇國航&美國西南航空,？ 我們深知，中國航空業(yè)發(fā)展有其特殊的背景,。建國以來民航業(yè)長期是政企不分,，全國所有的民航資產(chǎn)都是屬于民韓管理局，航線因為軍事原因被嚴格控制,。直到 90 年代初,，幾個航空公司陸續(xù)成立，走上公司化發(fā)展道路,，三大航空公司雛形初現(xiàn)。由于歷史原因,，國航成為了國內(nèi)唯一的載旗飛行公司,，成為國際航線的主導(dǎo)者。暫且不論國航的國際航線地位是否合理,，現(xiàn)實是國航是國內(nèi)航空國際化經(jīng)驗最為豐富的公司,。而國際化正是南航追求的目標(biāo)，因此具有相似成長背景的國航或許可以成為南航國際化道路上的一個借鑒,。 為什么選擇美國西南航空,？ 因為它是一個標(biāo)桿。航空業(yè)的傳奇,。 西南航空是后起者,，是追趕者，卻最終成為領(lǐng)先者,，成為世界航空業(yè)爭相研究的對象,。 我們往往首先注意到它的價格利器，其實更應(yīng)該探究的是它的文化優(yōu)勢,。營銷,，戰(zhàn)略，管理都是表面的,、一時的工具,，只有文化才是一個企業(yè)的核心競爭力。我們希望探究在一個成熟的航空市場中成長起來的航空巨人,。盡管中美航空業(yè)國情差別很大,，但我們堅信，中國航空業(yè)也必將有走向成熟的一天,，中國 47 這塊土地上必將誕生自己的航空巨擎,。 5.2 國航“四心文化” 中國國際航空股份有限公司簡稱“國航” ,，其前身中國國際航空公司成立于 1988 年。根據(jù)國務(wù)院批準通過的《民航體制改革方案》 ,，2002 年 10 月,，中國國際航空公司聯(lián)合中國航空總公司和中國西南航空公司，成立了中國航空集團公司,，并以聯(lián)合三方的航空運輸資源為基礎(chǔ),，組建新的中國國際航空公司。2004年9月30 日,，經(jīng)國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會批準,，作為中國航空集團控股的航空運輸主業(yè)公司，中國國際航空股份有限公司（以下簡稱國航）在北京正式成立,。國航積極推進“四心”服務(wù)工程和落實“主流旅客認可,、中國最具價值、中國盈利能力最強,、具有世界競爭力”四大戰(zhàn)略,，堅持走內(nèi)涵式發(fā)展道路，開展組織轉(zhuǎn)型,、企業(yè)文化兩項工程,，使國航的管理水平上了新臺階，2003 年以來盈利水平連續(xù)三年居中國民航業(yè)第一,，國航的品牌價值進一步凸現(xiàn),。 1.客戶導(dǎo)向和員工導(dǎo)向 國航為自己設(shè)定的使命是“滿足顧客需求，創(chuàng)造共有價值”,。 “滿足顧客需求”被國航定義為首要的,、直接的使命。 服務(wù)于顧客是國航唯一的產(chǎn)品,。 唯有滿足顧客日益增長的需求,，創(chuàng)造顧客所需要的價值，才有股東的價值,、公司的價值和員工的價值,。滿足顧客需求，體現(xiàn)出國航以客戶為導(dǎo)向的價值觀,。與此同時,， “創(chuàng)造共有價值”闡明了國航作為上市公司和現(xiàn)代企業(yè)的價值共享觀，經(jīng)營成果共享觀,。它區(qū)別于狹隘的,、唯我的企業(yè)價值觀。共有價值,，是指股東,、企業(yè),、員工、顧客和社會應(yīng)該共享的價值,。換句話說,，國航關(guān)注員工們的切身利益，他們認為員工是公司最大的資源和財富,，奉行“以人為本”的管理思想,，把關(guān)注、關(guān)心職工生活,、工作和成長作為重要責(zé)任,。在關(guān)心員工、重視員工薪酬福利的同時,，依靠新的機制為員工的職業(yè)生涯設(shè)計和成長創(chuàng)造條件,，調(diào)動每一位員工的積極性。這就明顯傾向于員工導(dǎo)向,，所以,，可以說，國航是客戶導(dǎo)向的,，同時是員工導(dǎo)向的，兩個導(dǎo)向和諧地融合于公司使命中,，同時服務(wù)于公司48 實現(xiàn)利潤最大化的經(jīng)營目標(biāo),。 相比之下，南航的公司使命“讓南航成為客戶的首選,，成為溝通中國與世界的捷徑”更為關(guān)注的是客戶,，是客戶至上的核心價值觀在使命、目標(biāo)上的體現(xiàn),，是一種明顯的客戶導(dǎo)向,。同時，“我們提倡業(yè)績?yōu)闃?biāo)準的公平,，反對平均主義”,，“以業(yè)績作為評定員工的唯一標(biāo)準”——表現(xiàn)出濃烈的以業(yè)績論英雄的烙印，是結(jié)果導(dǎo)向的,。在強調(diào)業(yè)績的行為期望中,，員工生活、成長,、職業(yè)規(guī)劃設(shè)計的關(guān)注都會受到不同程度的削弱,，從而影響“客戶至上”中關(guān)于內(nèi)部同事“在我們心目中占有至高無上的地位”的核心價值觀的落實。當(dāng)組織內(nèi)部員工競爭更為激烈時,，有可能會出現(xiàn)客戶導(dǎo)向與“客戶至上”這一核心價值觀的矛盾 ,，繼而影響文化的傳播與傳承,。 2. 團隊導(dǎo)向 國航團隊理念是“忠誠盡責(zé)，團結(jié)協(xié)作,，充滿活力”,。 具體來說，團隊必須對國航忠誠,，圍繞國航的根本利益展開工作,。緊密的團結(jié)、有效的溝通和協(xié)作是團隊建設(shè)的要點,，團隊同時必須是有活力的,。國航高度強調(diào)團隊之間的團結(jié)協(xié)作、信息共享,、有效溝通,、形成合力；團隊之間,、跨部門之間要講大局,、講系統(tǒng)、講和諧,，互相包容,，互相理解，互相支持,，形成整體作戰(zhàn)能力,。國航的團隊導(dǎo)向是著眼于關(guān)注內(nèi)部團隊的，也就是員工組成的團隊,，這一方面輔證了員工導(dǎo)向,，一方面也給出了一種狹義的團隊導(dǎo)向 。 在南航,，團隊導(dǎo)向在其 6 個核心價值觀中的“和諧”充分體現(xiàn),， “我們與客戶、供應(yīng)商,、政府以及我們的社區(qū)有著共同的目標(biāo),，與所有為實現(xiàn)公司使命做出貢獻的各方建立和諧友好的關(guān)系。 ”明顯看出,， 南航的團隊是一個廣義概念,，除了內(nèi)部員工團隊，更有外部眾多的供應(yīng)鏈和政 府等作用于組織的實體,。 南航致力于建設(shè)和諧的團隊,，依靠團隊的共同努力達到經(jīng)營目標(biāo)，這是廣義的團隊導(dǎo)向 ,。相信在實際操作中更能適應(yīng)環(huán)境的變化,，協(xié)調(diào)好各方關(guān)系,，實現(xiàn)公司的愿景和使命。 國航鼓勵員工通過提升個人價值從而為提升企業(yè)的核心價值做出貢獻,，員工 |
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