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90后不好管,？那是因為你只懂用“錢”管人,，而不懂釋放價值。管理的本質是激發(fā)人的價值和善意,。尊重員工個性,，關注員工需求，注重員工成長,，讓員工價值激活崗位價值,，崗位價值最終給團隊帶來企業(yè)價值和團隊成長價值。

原創(chuàng)投稿：張明生

經(jīng)常聽到管理者抱怨,，90后員工不好管理,，他們不在乎錢，不在乎工作,，不怕開除,，動不動就辭職，這可咋管,？

管理,，首先是要發(fā)現(xiàn)員工的需求，然后去滿足員工的需求,。如果沒有準確掌握員工的需求就實施管理行為,，就是對牛彈琴，不管怎么去激勵,，員工都不會買賬,。因為他們需要的不是這個東西。員工只需要一個饅頭,，即使你給他一袋面粉,，他也不會高興。

互聯(lián)網(wǎng)時代員工需求的新特點

90后員工的需求到底是什么呢,？按照馬斯洛需求層次理論,，在工業(yè)化時代，員工需求層次是金字塔型：第一是物質需求,，第二是安全需求,，第三是希望得到尊重,，第四是希望張揚個性，第五是實現(xiàn)個人的價值,。在今天的互聯(lián)網(wǎng)時代,，這個金字塔型結構發(fā)生了完全的顛覆。物質需求已經(jīng)不再是員工的第一需求,，錢刺激不了他,，安全上的需求也刺激不了他了。新生代員工,，尤其是90后,，他們主要是希望得到尊重，希望張揚個性,，希望體現(xiàn)自己的價值,，所以互聯(lián)網(wǎng)時代員工的需求層次，不再是金字塔型的,，而是菱形的結構,。

在今天的互聯(lián)網(wǎng)時代，員工的需求變了,，管理模式也要發(fā)生變化,。過去以錢來管的分配導向的管理方式已經(jīng)過時，關注員工價值,，注重員工成長的發(fā)展導向的管理模式更受員工親睞,；過去死盯缺點，糾纏過去的問責系統(tǒng)的管理模式讓員工反感,，關注優(yōu)點,、面向未來的認可系統(tǒng)的管理模式更受員工的歡迎。

那么績效到底從哪里來呢,？很多人都認為績效從指標當中來,。我們傳統(tǒng)的管理模式就是先定指標，然后再進行獎懲,，完成了就獎勵,，沒有完成就處罰，只關注指標,。而根據(jù)新生代員工的需求層次,，所有績效的背后,，都是員工價值的釋放,，所以我們應該關注的是員工價值的釋放。怎樣才能夠讓員工的價值充分釋放出來呢,？員工價值釋放有哪些條件呢,？

員工價值釋放條件：平衡與激勵

員工價值釋放有兩個條件：第一是平衡,，平衡才能釋放價值；第二是激勵,，激勵才能產(chǎn)生動力,。那么我們的績效模式，能不能把 “平衡”和“激勵”這兩個因素在一個系統(tǒng)當中完全體現(xiàn)出來呢,？這就是我們思考的一個新的管理模式——可復制的績效模式,。

可復制的績效模式的核心就是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。怎樣去實現(xiàn)戰(zhàn)略,？我們要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的要求來設計企業(yè)的人力資源價值鏈,，包括價值創(chuàng)造、價值評估,、價值分配三個環(huán)節(jié),。價值創(chuàng)造，就是必須要明確誰是公司價值的創(chuàng)造者,；價值評估,，就是一定要準確評估出員工為公司創(chuàng)造了多少的價值；價值分配,，是員工創(chuàng)造了這么多的價值,，能夠得到多少的回報。價值創(chuàng)造,、價值評估和價值分配,，這三個環(huán)節(jié)在企業(yè)價值鏈條中的運轉，就是企業(yè)的激勵機制,，如同企業(yè)管理系統(tǒng)的發(fā)動機,。為什么有的車跑得快，有的跑得慢呢,？因為發(fā)動機的功力不一樣,，有的是2.0的，有的是3.0的,。激勵機制的激勵力度有多大,，直接影響企業(yè)的核心競爭力。

可復制的績效模式：四大平衡體系

汽車要前進光靠發(fā)動機是不行的,，必須要驅動四個輪子轉動,。企業(yè)的發(fā)動機怎樣才能驅動輪子往前走？這四個輪子就是員工價值釋放的四個維度,。

首先,，員工到公司后，我們要考核他/她的能力，對能力進行評估,，然后把他/她放在合適的崗位上,。能力和崗位的平衡，釋放個人價值,，這種激勵我們叫做“崗位激勵”,，工作的報酬是什么？就是工作的本身,。給員工最大的激勵,，是給他提供合適的崗位。如果員工的能力和崗位不匹配,，員工個人價值釋放不出來,，內心肯定是不愉快的，這個時候無論怎么去考核業(yè)績,，肯定是完不成的,，因為他/她的內在沒有動力，能力和崗位的平衡,，是我們績效管理的基礎,，只有將合適的人放在合適的崗位，才能釋放員工的個人的價值,。

其次,，員工有這個能力，也把他/她放在合適的崗位,，他/她能不能產(chǎn)生這個崗位應該產(chǎn)生的業(yè)績呢,？不一定。如果一個員工特別有能力,，但是沒有產(chǎn)生這個崗位應該有的業(yè)績,，背后原因是什么？是激勵機制不到位,。比如說這個人做了十年的銷售,，非常熟悉銷售的業(yè)務，但是就沒有動力去做,，因為做得好,、做得不好一個樣，說明公司的激勵機制沒有到位,。所以第二個方面的平衡是崗位和績效的平衡,。崗位和績效的平衡，體現(xiàn)出了公司的認可激勵,。業(yè)績=能力 X 動力,，只要公司的激勵機制到位,，員工的能力才能夠充分釋放出來，這時員工的個人價值才能轉化為崗位價值,，員工在這個崗位上才是稱職的，才能夠完全把崗位的價值體現(xiàn)出來,。

第三,，員工有能力，把他/她放在這個崗位上,，也產(chǎn)生了這個崗位應該有的績效,，那么公司給員工多少工資呢？如果去年他/她給公司完成了1個億,，公司給50萬,，今年給公司完成2個億，公司還給他/她50萬,，他/她肯定不高興,，因為他覺得不公平，所以第三個平衡是績效和薪酬的平衡,，它體現(xiàn)公司薪酬的激勵,，這個時候崗位的價值，就轉化為企業(yè)的價值,。

第四,，如果員工去年拿50萬，今年業(yè)績做得好,，你給他70萬,，他特別滿意，覺得老板對自己特別好,，特別開心,。但是回家之后，同學搞了一個聚會,，別人跟他創(chuàng)造同樣的價值,，別人卻拿了100萬，于是內心又開始不平衡了,，覺得老板對自己太摳了,。所以第四個方面的平衡是薪酬和能力的平衡，它體現(xiàn)市場價值,，這個時候體現(xiàn)的是一種成長的激勵,。

績效管理的過程，就是員工價值釋放的過程,。用平衡和激勵的手段,，讓員工愉快地釋放能量。實現(xiàn)價值的四級放大：能力和崗位的平衡，釋放個人價值,；崗位和績效的平衡,，釋放的是崗位價值；績效和薪酬的平衡,，體現(xiàn)的是企業(yè)價值,；薪酬和能力的平衡，體現(xiàn)出市場價值,。員工在這個過程中得到了成長,，實現(xiàn)了自我價值。 

可復制的績效模式的價值點：五大不同收益

可復制的績效模式和傳統(tǒng)績效模式最大的不同是：

第一,，關注點不一樣,，傳統(tǒng)的績效模式關注的是績效指標，可復制的績效模式關注的是目標,、環(huán)境和人三者之間的連接,；

第二，是管理的對象不同,，傳統(tǒng)的績效模式關注的是指標庫,，而可復制的績效模式關注的是價值鏈；

第三,，激勵導向不一樣,，傳統(tǒng)的績效模式是問責模式（怎么完成95％，另外的5％怎么沒有完成呢,？）,，可復制的績效模式關注的是認可導向，關注的是員工的優(yōu)點,，用激勵的方式希望員工做得更好,；

第四，是價值釋放的方式不一樣,，傳統(tǒng)的績效模式是被動地擠出能量,，而可復制的績效模式，用激勵的方式,，讓員工愉快地釋放能量,；

第五，產(chǎn)出也不一樣,。傳統(tǒng)的績效模式產(chǎn)出的是業(yè)績,，而可復制的績效模式，產(chǎn)出的是業(yè)績,、文化,，還有人才,。