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任正非在華為務(wù)虛會上的講話 網(wǎng)易財經(jīng) 2015年03月12日 星期四 我們公司就像賽跑冠軍一樣,，終于跑到世界的邊緣線上,。大江大河、大海大浪,，信息的洪流即將起來了,，我們有乘風(fēng)破浪的機(jī)會，要有勇氣搏擊這個世界,。但如果我們還是粗放管理的公司,，看到機(jī)會，只能望洋興嘆,；如果我們不能做到英雄倍出,，不是千軍萬馬上戰(zhàn)場，不能聽得進(jìn)批評,，如何做到行業(yè)領(lǐng)先,？所以我們要把握住這次大時代轉(zhuǎn)型的機(jī)會點(diǎn)發(fā)力！ 一,、在向高端市場進(jìn)軍的過程中,，不要忽略低端市場 我們在爭奪高端市場的同時，千萬不能把低端市場丟了,。我們現(xiàn)在是“針尖”戰(zhàn)略,，聚焦全力往前攻，我很擔(dān)心一點(diǎn),，“腦袋”鉆進(jìn)去了,，“屁股”還露在外面。如果低端產(chǎn)品讓別人占據(jù)了市場,，有可能就培育了潛在的競爭對手,，將來高端市場也會受到影響。華為就是從低端聚集了能量,，才能進(jìn)入高端的,，別人怎么不能重復(fù)走我們的道路呢？ 低端產(chǎn)品要做到標(biāo)準(zhǔn)化,、簡單化、生命周期內(nèi)免維修。我們不走低價格,、低質(zhì)量的路,，那樣會摧毀我們戰(zhàn)略進(jìn)攻的力量。在技術(shù)和服務(wù)模式上,，要做到別人無法與我們競爭,，就是大規(guī)模流水化?？蛻粝胍庸δ?，就買高端產(chǎn)品去。這就是薇甘菊理論,，而且我們現(xiàn)在也具備這個條件,。 面對大流量時代的流量管理方式發(fā)生變化，未來網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定對品牌影響很大,，我們要建立起大質(zhì)量體系架構(gòu),。過去我們的質(zhì)量體系關(guān)注的是產(chǎn)品、工程,，將來質(zhì)量體系要從文化,、哲學(xué)……各方面來看，所以我們要在中國,、德國,、日本聯(lián)合建立大質(zhì)量體系的能力中心。 二,、聚焦主航道,，以延續(xù)性創(chuàng)新為主，允許小部分力量有邊界地去顛覆性創(chuàng)新 互聯(lián)網(wǎng)總是說顛覆性創(chuàng)新,，我們要堅持為世界創(chuàng)造價值,，為價值而創(chuàng)新。我們還是以關(guān)注未來五至十年的社會需求為主,，多數(shù)人不要關(guān)注太遠(yuǎn),。我們大多數(shù)產(chǎn)品還是重視延續(xù)性創(chuàng)新，這條路堅決走,；同時允許有一小部分新生力量去顛覆性創(chuàng)新,，探索性地“胡說八道”，想怎么顛覆都可以,，但是要有邊界,。這種顛覆性創(chuàng)新是開放的，延續(xù)性創(chuàng)新可以去不斷吸收能量,，直到將來顛覆性創(chuàng)新長成大樹苗,，也可以反向吸收延續(xù)性創(chuàng)新的能量,。 公司要像長江水一樣聚焦在主航道，發(fā)出巨大的電來,。無論產(chǎn)品大小都要與主航道相關(guān),，新生幼苗也要聚焦在主航道上。不要偏離了主航道,，否則公司就會分為兩個管理平臺,。 大公司為什么運(yùn)轉(zhuǎn)很困難？以前我們一個項(xiàng)目決策,，要經(jīng)過四百七十多人審批,，速度太慢，內(nèi)部要允許大家有一條小路快走,。而且主航道四百七十多人審批也太多了,，應(yīng)該先砍掉絕大部分。 三,、調(diào)整格局,，優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)質(zhì)客戶傾斜 我們要調(diào)整格局，優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)質(zhì)客戶傾斜,，可以在少量國家,、少量客戶群中開始走這一步，這樣我們就綁定一兩家強(qiáng)的,，共筑能力,。 在這個英雄倍出的時代，一定要敢于領(lǐng)導(dǎo)世界,，但是取得優(yōu)勢以后,，不能處處與人為敵，要跟別人合作,。有人問我,，“你們的商道是什么？”,，我說,，“我們沒有商道，就是為客戶服務(wù),?！边@些年教訓(xùn)也很深刻，不是所有運(yùn)營商都能活下來,，有些運(yùn)營商拖著我們的錢不還,，與其這樣，還不如拿來給大家漲點(diǎn)工資,。 另外,，我不主張產(chǎn)品線和區(qū)域結(jié)合得太緊密,，結(jié)合太緊密的結(jié)果，就是滿足了低端客戶的需求,。因?yàn)閰^(qū)域所反映上來的不是未來需求,，而是眼前的小需求，會牽制華為公司的戰(zhàn)略方向,。 四、人力資源要讓“遍地英雄下夕煙” 華為已經(jīng)形成了能夠凝聚十五萬人的機(jī)制,，但凝聚得太緊了,，不夠活躍，就需要耗散,，形成新的活力,。 第一，改革的目的是為了作戰(zhàn),。瑞典的“瓦薩號戰(zhàn)艦”，這里裝飾、那里雕刻,，為了好看還加蓋一層,，結(jié)果出海風(fēng)一吹就沉沒了。戰(zhàn)艦的目的應(yīng)該是作戰(zhàn),。 我們之所以攻不進(jìn)莫斯科大環(huán),，僅靠物質(zhì)激勵沒有用，缺少戰(zhàn)略眼光,。所以我總號召大家去看看《諾曼底登陸》,。華為現(xiàn)在不缺乏“黃繼光”這樣的英雄，但是缺少戰(zhàn)略家和思想家,，大家都不愿意“望星空”,，都想有實(shí)權(quán)。而且以前我們考核體系太具體化,，讓產(chǎn)生大智慧的人在華為沒有地位,。為什么這些種子出去也不成功呢？因?yàn)槿鄙俅笃脚_,，沒有土壤,，也種不出來莊稼。 第二,，我們拉長人力資源金字塔頂端時,，要看到內(nèi)生的新生力量，引進(jìn)外來的“蜂子”,，也要以內(nèi)為主,。不給內(nèi)部人員一種希望,，內(nèi)部人努力就不夠。華為公司做事總是喜歡循序漸進(jìn),，我們在戰(zhàn)略決策過程中,，要善于轉(zhuǎn)變，未來世界不一定掌握在有資歷的人手里,，我們要承認(rèn)年輕人可能有未來,，不要總是認(rèn)為小年輕不能當(dāng)上將。 我們要發(fā)現(xiàn)這種善于學(xué)習(xí)的苗子,，敢于給他們?nèi)ァ吧细蕩X”打仗的機(jī)會,，不死就是將軍，死了就是英雄,。這樣讓大家恢復(fù)信心,。 第三，人力資源金字塔基座要異化,，改變齊步走,。我認(rèn)為時代給我們的時間最多兩年，如果人力資源政策調(diào)整不過來,，就會面臨大量人才流失,。 這兩年人力資源在改革，進(jìn)步很大,。除了今年改革的部門外,，沒有改革到的部門還在齊步走。抓住時代變革的轉(zhuǎn)折機(jī)會,，要重新作出人力資源模型,，改變齊步走。這次我要在干部大會上講,，一個人在最佳角色,、最佳貢獻(xiàn)、最佳貢獻(xiàn)時間段,，要給他最合理的報酬,。不能像我這樣，到七,、八十歲什么都多了,，為什么我沖上甘嶺時不多給我多吃一碗面呀！不同角色有不同時間段,，不同專業(yè)有不同時間段,，不同專業(yè)的不同角色也有不同時間段。為什么不讓最佳貢獻(xiàn)的人在沖上“上甘嶺”時激勵,，非要等他老了才給呢,？不能給級別,，給獎金也行。我們要看到新生事物的成長,，看到優(yōu)秀的存在,。 第四，時勢造英雄,，大時代一定會產(chǎn)生大英雄,。我們一定要讓公司50%~60%的人是優(yōu)秀分子，然后在優(yōu)秀的種子里再選更優(yōu)秀的苗,；中間分子20%~30%,。讓優(yōu)秀分子來擠壓稍微后進(jìn)的人，這樣他們可能也會產(chǎn)生改變,。對英雄也要不求全責(zé)備，要接受有缺點(diǎn)的美,。我曾在汶川抗震救災(zāi)的文件批示“只要過了汶川救災(zāi)線,，尿了褲子的也是英雄?！币还?27名,，都發(fā)了金牌。有一點(diǎn)點(diǎn)成績就是英雄,，將來才有千軍萬馬上戰(zhàn)場,。 薪酬包制度就是要把落后的人擠出去，“減人,、增產(chǎn),、漲工資”。今年調(diào)整了中基層的薪酬結(jié)構(gòu),，明年開始對高級干部,、高級專家的薪酬改革。大數(shù)據(jù)流量的現(xiàn)實(shí)問題將擺在時代面前,，兩年后,，就要開始沖鋒了，我們有一支嗷嗷叫的隊伍,，該我們奪取勝利 |
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