前文說過，傳統(tǒng)超市互聯(lián)網(wǎng),，突圍的核心思路,，應該是：“小規(guī)模投入，小團隊靈活試錯,，不同創(chuàng)新模式,，以此積累，對互聯(lián)網(wǎng)零售本質的理解,，鍛煉團隊,，對新模式，新技術,，建立敏感性,，布局下一個機會點和創(chuàng)新，才更重要,，力爭引領變化,，或者當變化來臨時，能看懂變化,，跟隨變化,，在變化中創(chuàng)新和完善。用對未來趨勢的判斷和理解,，指導企業(yè)的戰(zhàn)略,。”此核心思路,，是建立在以下基礎觀點之上的,。

　　1、變化

　　變化很正常,，連鎖超市(便利店),，也是變化的產(chǎn)物。倒退20年,，國內基本上沒有超市行業(yè),，那時是雜貨店的天下。有了超市行業(yè)后，也經(jīng)歷各種大小變化,，曾經(jīng)大賣場擠壓社區(qū)超市生存空間,，現(xiàn)在社區(qū)超市和便利店發(fā)展，又快過大賣場,。生鮮從流行聯(lián)營到倡導自營,，從營采合一到營采分離，超市決策者們,，一直都在適應變化,。

　　從長遠來看，連鎖超市(便利店)必然會消亡,，任何事物,，都經(jīng)歷出現(xiàn)、發(fā)展,、成熟,、消亡的幾個階段?；ヂ?lián)網(wǎng),，未必是連鎖超市的終結者，但互聯(lián)網(wǎng)結合未來某些技術,，必會終結連鎖超市行業(yè),。

　　2、兩種變化

　　我們可根據(jù)變化激烈程度,，分為顛覆變化和微變化,，比如，上文的連鎖超市淘汰雜貨店,，就是顛覆變化,，超市大小業(yè)態(tài)和管理方式改變，可稱為微變化,。

　　超市決策者們,，對微變化十分敏感和關注，但對顛覆變化,，往往習慣性的忽視和輕視,。人性更喜歡，研究自己擅長的領域,，習慣躲避陌生的事物,。對超市決策者而言，連鎖超市是擅長的領域,，互聯(lián)網(wǎng)和電子商務,，是陌生的事物,。即便有心研究互聯(lián)網(wǎng),，但時間和經(jīng)歷,，也阻礙了自己。決定超市命運的決策者們,，對互聯(lián)網(wǎng)和電商的理解,，遠落后于電商人，結果,，連鎖超市在應對電商沖擊時,，顯示出的過激或者淡漠，就理所當然了,。

　　從這個角度而言,，也應正了，為什么有這么多外行顛覆內行的案例,，兩者所需經(jīng)歷和知識結構不同,，微變化由內行人發(fā)掘，顛覆變化,，往往由外行人引領,。

　　3、變化之上的機會

　　很少有人,，能引領變化,，成為喬布斯，太過艱難,，但跟隨變化就容易得多,。顛覆性變化出現(xiàn)后，新形成的業(yè)態(tài),，往往并不完美,，其中蘊含各種微變化，能成就自己,。比如蘋果成功后,，開放系統(tǒng)成，就了安桌,，大屏幕成就了三星,，性價比成就了小米。

　　超市決策者們,，去理解互聯(lián)網(wǎng),，理解電子商務(O2O)，未必是為了成為顛覆者,，而是有助于當出現(xiàn)顛覆變化時,，如何用好現(xiàn)有資源，抓住小變化的機會。

　　另外前文也提過,，電商已經(jīng)對超市行業(yè)帶來影響,，理解互聯(lián)網(wǎng)和電商，能對超市行業(yè)戰(zhàn)略,，做更恰當?shù)囊?guī)劃

　　4,、變化與核心

　　雜貨店、超市,、便利店,、購物中心、電商都是滿足購物需求的不同形態(tài),，超市取代雜貨店,，是因為超市，比雜貨店價格低,，商品豐富,。便利店的崛起，是因為彌補了超市距離遠,，不夠方便的缺陷,。餐飲娛樂休閑，是購物中心吸引消費者的重要因素,。而電商的優(yōu)勢,，在于海量，低價的長尾商品,。

　　超市出現(xiàn)的基礎,，是信息數(shù)據(jù)庫技術，便利店普及的基礎,，是收入消費水平的提升,，購物中心的基礎，是汽車文化,，電商的基礎,，是互聯(lián)網(wǎng)和物流體系?？陀^條件,，是零售業(yè)態(tài)的基礎。所以前文說過,，量變帶來質變,，量變，是客觀條件形成的過程,。

　　人們追求更齊全的海量商品,、追求更低價格,、追求便利、追求個性體驗,，這是零售業(yè)態(tài)不斷進化的動力,。正因為同一種零售業(yè)態(tài)，無法同時滿足以上所有需求,，所以分化出幾種不同的零售業(yè)態(tài)。

　　未來的趨勢,，可能是幾種業(yè)態(tài)相互融合,，共同促進效率提升，改變各自形態(tài),，最終形成的新零售業(yè)態(tài),，能更好滿足消費者多種需求。

　　關于零售進程變革分析,，在筆者前文“電子商務終極模式”中有詳盡論述,，歡迎搜讀。

　　5,、需求的分類

　　購物需求分為四種,，第一種是便利購物需求，便利店滿足了這類需求,。

       第二種是家庭集中購物需求,，大型超市豐富低價商品滿足家庭集中購物需求。

       第三種單品購物需求,，電子商務海量低價長尾商品更適合滿足單品購物需求,。

        第四種體驗購物需求，建材服裝等需要當面體驗的商品線下實體必不可少,。

　　電商顛覆連鎖超市,，本質是，比連鎖超市(便利店),，更好滿足便利購物需求,，或家庭集中購物需求。未來的電商,，可能同時滿足便利,、家庭集中、單品三種購物需求,。而當配送和退貨成本極低時,，電商還可能滿足體驗購物需求。

　　關于需求分類和相關分析,，在筆者前文“下一個B2C頭牌”中有詳盡分析,，歡迎搜讀,。

　　6、顛覆的猜想

　　前文筆者寫過,，長遠來看,，互聯(lián)網(wǎng)(或者結合某種技術)，必然顛覆連鎖超市行業(yè),。目前電商無法代替便利店和超市的原因,，是配送不便利，送貨成本高,。

　　長遠來看,，如果出現(xiàn)某些新技術，能解決便利和送貨成本問題,，則便利店和超市的優(yōu)勢,，蕩然無存，自然會被顛覆,。

        比如亞馬遜正在試驗無人機送貨,，要做到半小時到貨。谷歌的自動駕駛技術,，也宣稱運用于配送領域,。隨著rfid、傳感器,、送貨機,、支付、遠程操控等技術成熟,，也許某年后網(wǎng)上訂貨,，機器送貨成為常態(tài)，此時的極限便利,、豐富,、低成本和個性化，輕松戰(zhàn)勝古老的連鎖超市,。

　　長遠也許太過虛幻,，短期來看，電商配送便利性和成本,，也有突破空間,。我們都知道，干線運輸成本,，遠低于最后一公里配送成本,。小區(qū)域網(wǎng)購訂單密度不斷增長，以至于幾千戶的小社區(qū),，每天也有過百訂單,，從倉庫干線集中送貨到小區(qū)域,，把干線物流延伸到最后一公里，這能大大降低配送包裝成本,，最終哪怕是生鮮食品,，也可和連鎖超市行業(yè)競爭。

　　7,、應對變化

　　在京東崛起過程中,，蘇寧應對太慢。在蘋果崛起過程中,，諾基亞應對太慢,。在谷歌的崛起過程中，雅虎應對太慢,。

　　在開心網(wǎng)人人網(wǎng)崛起的過程中,，騰訊應對算是成功,。在騰訊百度做C2C時,，阿里宣布淘寶繼續(xù)免費。在米聊出現(xiàn)的時候,，騰訊快速推出微信,。

　　現(xiàn)在為了對付微信，對電商潛在威脅,，阿里狂推來往,，還宣稱要殺入游戲領域，直接攻擊騰訊的命脈,。

　　在應對變化,，這個大旋律中，有成功的,，也有失敗,，影響成敗的關鍵有二，一是領先者本身具有的優(yōu)勢,，二是領先者,，覺醒時機和應對戰(zhàn)略。

　　連鎖超市(便利店)決策者們,，面對互聯(lián)網(wǎng)時代的挑戰(zhàn),，時機、思路,、戰(zhàn)略,、執(zhí)行是應對成敗的關鍵。

　　8,、愚蠢與英明

　　部分連鎖超市決策者認為,，這么多同行嘗試互聯(lián)網(wǎng),，已經(jīng)失敗，沒有真正成功的案例,。一個只有失敗案例,，而且看不到成功路徑的方向，只有愚蠢者,，才會去嘗試,。

　　但真正的機會，往往看上去,，不像機會,，大家都能看到的機會，往往不是自己的機會,，深入研究試錯和積累,，才能發(fā)現(xiàn)真正的機會。

        筆者反對連鎖超市決策者,，在沒有認知積累時,，對互聯(lián)網(wǎng)大投入，而是要遵循了解,，試錯,，積累的漸進策略。英明者不人云亦云,，而是深入其中,，保持敏感的觸覺，即使不能成為顛覆者和跟隨者,，也能理解環(huán)境趨勢,，對自身企業(yè)做出最妥當?shù)膽?zhàn)略規(guī)劃。