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互聯(lián)網(wǎng)帶來大變革,、大顛覆,，通過無數(shù)人的體驗、思考與快速傳播,，已有普遍的共識,。但這遠遠不夠,，下一步最艱難,、最急需、最熬時間,、最具挑戰(zhàn)性的將不是技術,，而是相適應的管理變革與創(chuàng)新。某種程度上管理比技術更重要,，但管理創(chuàng)新總落后于技術創(chuàng)新,，成為障礙與瓶頸。正如管理大師加里·哈默在《管理的未來》中指出：“與20世紀后半葉發(fā)生巨大變革的技術、生活方式,、地緣政治相比,，管理就像一只緩慢爬行的蝸牛。”

現(xiàn)代管理體系發(fā)軔于20世紀初的“泰羅制”與科學管理理論,，是工業(yè)經(jīng)濟時代的產(chǎn)物,，這仍然是現(xiàn)代企業(yè)管理“大廈”的地基。但互聯(lián)網(wǎng)時代需要采取怎樣的管理模式,、原則與模式？如何通過運用互聯(lián)網(wǎng)思維與精神賦予科學管理以新的生命力,？目前還沒有太多理論分析或系統(tǒng)總結,，要更多地關注,、研究、總結來自市場一線優(yōu)秀互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的管理創(chuàng)新實踐,，并提煉出適應互聯(lián)網(wǎng)時代要求的管理原則,、模式與工具,。

（一）管理良好的成熟企業(yè)為何會失??？成為百年老店的概率將越來越低

上世紀80年代有一部電影《日本沉沒》。日本的松下,、索尼、夏普都曾讓我們頂禮膜拜,，但是如今卻集體塌陷,，動輒虧損幾十億美元,，不是因為他們管理得不好，其精細化,、標準化,、流程化、質(zhì)量管理等方面執(zhí)行得最徹底,，科學管理體系在全球領先，研發(fā)投入比重也很高,，而是在于對互聯(lián)網(wǎng)時代創(chuàng)新大方向,、大戰(zhàn)略缺乏把握，在于只注重硬件的制造,，硬件可以做到最精,，但是缺乏像蘋果這樣軟性化、人性化的創(chuàng)新元素,，沒有及時推動管理變革,。

摩托羅拉、柯達先后發(fā)明了全球首部智能手機,、數(shù)碼相機,，但沒能及時推進數(shù)字化的應用,，不敢革自己的命,，最后卻都倒在數(shù)字化和互聯(lián)網(wǎng)門口，令人唏噓,。

諾基亞的CEO說,，我們并沒有做錯什么，但不知為什么,，我們輸了,。發(fā)出這樣感嘆的大企業(yè)CEO會越來越多。華為是否會遭遇“滑鐵盧”,？任正非特別質(zhì)問,，華為會不會輸？如果未來要死,，會死在哪里,？而華為已達到三千多億元銷售額，正如日中天,。

如今觀察企業(yè),，已經(jīng)不能只看這家企業(yè)的總資產(chǎn)有多大，歷史有多悠久,，占地有多少,，是否有先進的設備，重資產(chǎn)有多重,，更要看創(chuàng)新活力與持續(xù)發(fā)展能力,。重“重資產(chǎn)”、輕“輕資產(chǎn)”帶來的可能就是重包袱以及轉型的難度,、高成本,。

“創(chuàng)新之父”、哈佛商學院教授克里斯坦森1997年在其名著《創(chuàng)新者的窘境》中首次提出了破壞性技術理論,。“要么破壞性創(chuàng)新,，要么你被破壞”。破壞性技術剛開始針對邊緣客戶，低質(zhì)量,、低利潤,、小市場、高風險,、未被證實,，但可能某方面更方便、更廉價,、更低成本,、體驗也更好。破壞性技術是相對于延續(xù)性技術而言,，延續(xù)性技術所具有的共同特點就是,，站在主要市場的主流消費者一直以來看重的成熟產(chǎn)品性能的層面來進行技術開發(fā)、創(chuàng)新,。固守主流客戶和主流市場,，最終被擠出、淘汰,。“新興企業(yè)通過破壞性技術進入小而新,、邊緣化市場，不斷完善性能,，擴充邊界,，改變價值主張，最終進入主流市場”,?？死锼固股ㄟ^無數(shù)案例得出一個結論：管理良好的成熟企業(yè)在破壞性創(chuàng)新面前常常會遭遇慘痛的失敗。

早在一百多年以前,，著名發(fā)展經(jīng)濟學家熊彼特也提出過“創(chuàng)造性毀滅論”,。當時人們?yōu)橹械秸痼@，并沒有太多案例印證這個觀點,。今天不一樣,，每個月、每一天都有顛覆性創(chuàng)新案例涌現(xiàn),。“新的消費者和產(chǎn)品,、新的生產(chǎn)和運輸方式、新的市場,，以及新的工業(yè)組織形式不斷創(chuàng)造新行業(yè),，同時淘汰舊公司”。“企業(yè)家是一種稍縱即逝的形態(tài),，你今天是企業(yè)家,，不意味著未來十幾年還是企業(yè)家,，除非你始終保持不斷創(chuàng)新的狀態(tài)”。

在新經(jīng)濟時代,，管理良好的成熟企業(yè),，為什么一夜之間會遭遇慘痛的失敗,？大體可以歸結為八大情形：

1,、產(chǎn)業(yè)領導者更替很快，過往的競爭優(yōu)勢消失更快,。

2,、新技術、放松管制,、經(jīng)濟民主化帶來“去規(guī)?；?/span>”，打破了壟斷,，降低了產(chǎn)業(yè)進入門檻,。

3、市場的主動權首次從生產(chǎn)者轉移到消費者,，二流產(chǎn)品和服務越來越缺乏生存空間。

4,、戰(zhàn)略生命周期在縮短,，企業(yè)發(fā)展越快，其商業(yè)模式也會越早到達極限,。

5,、新進入者可以以超低成本、免費策略不斷侵蝕現(xiàn)有企業(yè)的地盤,。

6,、創(chuàng)造力的工具廣泛分布，試驗變得容易和低成本,。

7,、來自底層的大眾力量，或?qū)沤z階層在左右局勢,，每個個體都可自我決策并發(fā)出自己的聲音,。

8、失控,、不確定性導致有經(jīng)驗的管理者可能不是最合適的管理創(chuàng)新者,。

（二）目前的管理范式存在一定的局限性

目前的管理模式建立在泰羅、韋伯的思維之上,，將復雜問題分解成細小,、可重復的模塊并實施了標準化操作,，形成紀律、精準,、經(jīng)濟,、理性和秩序。但是,，這種管理也同時可能將具有創(chuàng)造性與自由精神,、有主見的人們禁錮在“半專制組織”內(nèi)，會扼殺藝術,、創(chuàng)意,、勇敢與銳氣，喪失想象力,、開創(chuàng)性和靈活變通的能力,。“以效率為中心、以科層為導向”的管理舊范式成為制約互聯(lián)網(wǎng)時代管理創(chuàng)新步伐的絆腳石,。

首先,，工業(yè)化環(huán)境下的科層加大了工人、員工與企業(yè)主,、老板之間的隔閡,，員工只接受上層控制，半孤立的部門工作,，缺乏生產(chǎn)過程的系統(tǒng)性觀點,。科層式管理的發(fā)明者韋伯認為,，科層制其實就是官僚制,。不同部門、職能的劃分,，分工過窄,、過細，使員工失去對最終產(chǎn)品的情感,，導致員工過于注重金錢獎勵與眼前利益,，忽視意愿、激情,、使命,、價值觀。專業(yè)化也會一定程度上限制突破性創(chuàng)意產(chǎn)生的跨邊界創(chuàng)新行為,，員工難以獲得專業(yè)崗位之外的信息與資源,，缺乏創(chuàng)意碰撞的機會?？茖拥燃壍臄U大,、組織的復雜性也阻斷了員工應知悉的信息以及員工與員工,、顧客、自我管理所需要信息之間的聯(lián)系,，作為最能感受到顛覆者腳步聲的市場第一線缺乏像管理者一樣應掌握的必需信息,，信息被管理者壟斷,，難以像管理者一樣能依據(jù)全面、對稱的信息進行判斷,、決策,，而管理者對信息的理解、應用也存在較大程度的局限,。

其次,，傳統(tǒng)的科學管理以效率為中心，可以讓員工更服從,、更勤奮,、更高效，但不能更創(chuàng)新,、更忠誠,。自然法則中的進化有的是緩慢式，有的是突變式,。企業(yè)的進化同樣需要通過異質(zhì)性帶來突變,。然而傳統(tǒng)管理中的標準化在帶來一致性、高效率的同時,，也會剔除“變異”，排斥“異己”,，阻礙領域之外的新機會,、新戰(zhàn)略，把進化之路自行切斷,。

另外,，傳統(tǒng)管理較注重計劃、控制,，追求穩(wěn)定性,、精確性,但對無先例、非連續(xù)性創(chuàng)新事物缺乏敏感反應,，屈從成本,、官僚主義成本、響應成本,、閑散成本會導致眾多創(chuàng)新機會的錯失,，決策遲緩,，思維凝滯僵硬，時間就是利潤,，卻常常得不到有效開發(fā),?；ヂ?lián)網(wǎng)時代講求快速響應,，注重解決“現(xiàn)在的事情,、明天的事情”，而非五年后的事情,。

（三）21世紀的管理變革目標

互聯(lián)網(wǎng)導致的社會變革將直接改變未來的管理走向,，迫切要求企業(yè)管理的范式革命和基因重構。21世紀管理變革三大目標：

一是要建立起真正尊重,、激發(fā)與贊賞人類創(chuàng)造性,、想象力、激情與勇氣的后現(xiàn)代管理社會,；

二是建立起適合人類自身發(fā)展規(guī)律與本性的公司,，在洞悉人性基礎上注重用戶極致體驗，攢足人氣,，吸攬人才，促動“人氣,、人性,、人才”的“三人行”,；

三是管理者負責的傳統(tǒng)管理工作會越來越少，其首要任務是擔當教練,，制造更多的領路人，搭建平臺,，創(chuàng)造適合創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的環(huán)境與氛圍,。

海爾在顛覆自己，致力于讓每個人都成為創(chuàng)業(yè)者,。海爾從家電制造商蛻變?yōu)橐粋€平臺,，孵化眾多的創(chuàng)業(yè)者與小微企業(yè)。海爾在六十多歲的張瑞敏領導下從管理與組織模式上率先展開了自我顛覆，最核心的二點：第一是建立起“人單合一雙贏”模式以及零冗員,、零庫存,、零簽字的“三個零原則”，第二點是把科層組織變革為3000多個扁平化的自主經(jīng)營體,，讓員工成為真正的“創(chuàng)新者”,。“我的用戶我創(chuàng)造，我的增值我分享”,。 “沒有成功的企業(yè),，只有時代的企業(yè)”成為海爾人的新法則。

（四）創(chuàng)建21世紀新型管理模式的十大切入點

以互聯(lián)網(wǎng)思維改造傳統(tǒng)企業(yè)的管理架構,，建立起與互聯(lián)網(wǎng)精神,、思維、理念相對應的后現(xiàn)代管理模式,，管理廣義化,、外部化，去中心化,、去嚴肅化,。

1、自我調(diào)整：推進組織模式創(chuàng)新,，以用戶為中心,，創(chuàng)建能迅速自我調(diào)整的新公司、小公司與各類新型組織,，應對企業(yè)存在的適應不良與戰(zhàn)略惰性,。要讓市場起決定性作用，第一要務就應推動一批市場化組織和主體的形成,，要大膽再造企業(yè)組織形式,，股份制、合伙人,、MBO,、混合經(jīng)濟、事業(yè)部制,、自主經(jīng)營體、工作室,、虛擬團隊等等,，還有隨時組建、隨時撤并的跨部門跨領域跨國別的項目團隊,，哪種組織形式最能促進創(chuàng)新,、最能激發(fā)所有人潛能的就可摸索，先進的組織形式與協(xié)同化的生態(tài)系統(tǒng)才能吸引到最合適的創(chuàng)新人才,。阿里巴巴實施“股份制+合伙人”模式,，萬科明確提出“事業(yè)合伙人”計劃,，海爾集團則通過“人單合一”形成了“平臺型+自主經(jīng)營體”的新型組織模式。傳統(tǒng)的公司治理標準與董事會,、股東會,、監(jiān)事會、管理層的“金字塔”架構并非唯一或最佳選擇,。傳統(tǒng)的組織架構與對應的激勵機制應向更具彈性,、靈活性與應變能力的方向變革。

2,、選拔“新鮮”人才：人才即資本,。尊重新穎、鮮活,、異質(zhì),、奇思、瘋狂,、多彩等各類元素,。新的商業(yè)機會、商業(yè)模式往往存在于起初看似不可能的地方,，甚至于奇才的臆想,。擴大人才基因庫，注重發(fā)現(xiàn),、選拔具有創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新基因與互聯(lián)網(wǎng)思維,、跨界靈動的人才，重新定義“人才”,。

3,、全員參與，眾籌智慧：讓創(chuàng)新成為每位職員的工作,，企業(yè)企業(yè)家化,，創(chuàng)意民主化，人人CEO,，人人創(chuàng)新,。實現(xiàn)全員參與經(jīng)營，招募公司內(nèi)外志愿者參與創(chuàng)新決策咨詢,。在現(xiàn)代企業(yè)管理中,，依然有管理者認為只有少數(shù)精英員工才具備創(chuàng)新能力，如專職研發(fā)人員或管理層,，創(chuàng)新只是組織內(nèi)部的“少數(shù)派”,。然而經(jīng)驗表明，偉大的創(chuàng)意往往來自于最前線、最接近市場與客戶的地方,，甚至于不起眼的角色,。

4、尊重反面聲音：創(chuàng)新者的天性是不斷持反對觀點,，普通員工對管理層的“項目寵兒”可行使反對權,。成熟企業(yè)往往會被成功的經(jīng)驗所綁架，固守原來的思維模式,，對于互聯(lián)網(wǎng)思維,、工具在各行各業(yè)的創(chuàng)新型應用沉不下心去傾聽，對于“異類”,、“反面”的聲音常常產(chǎn)生反感情緒,，對于邊緣化市場或有瑕疵的創(chuàng)新項目往往視而不見或者嗤之以鼻。昨天的“異類”最后會成為今天的“規(guī)矩人”,。

5,、打造共享自治平臺：建立社區(qū)制與自治團隊，創(chuàng)立多元節(jié)點模式,，個體對個體,、團隊對團隊，單對多,，同一層面有多元的節(jié)點,，不需要中間層的過濾，擴散人與人,、內(nèi)部與外部,、人與物、物與物之間的互聯(lián)互通,，建立持續(xù),、即時反饋機制，信息流向各個方向,。騰訊內(nèi)部通過多個工作室的自治團隊進行創(chuàng)新研發(fā),，并通過賽馬機制勝出優(yōu)秀項目。

6,、邊走邊看,，邊干邊學：通過快速、低成本,、高頻率的試驗建立起進化優(yōu)勢,。倡導微創(chuàng)新、碎片化創(chuàng)新,。小規(guī)模測試入手，最大化學習新市場。推崇谷歌的“嘗試吧”哲學：嘗試—學習—再嘗試,，避免創(chuàng)新中的豪賭,。

7、同級管理：打破信息壟斷,、資源壟斷和層級界限,，讓自下而上、同事間的壓力替代傳統(tǒng)科層制,、等級制中自上而下,、來自領導的壓力。要淡化傳統(tǒng)意義上的“老板”概念,，可以“越級對話”,，重新定義領導者與追隨者的關系，提倡合伙人意識,。依賴“自然領導”,，同級可選舉、罷免領導,，通過自身的專業(yè)權威,、市場聲望持續(xù)獲得同事的忠誠而維持權力。領導者也不是指手劃腳,、評頭論足型,，而是與基層第一線摸爬滾打，在此基礎上具備比其他同事更強的方向感,、洞察力,、系統(tǒng)觀。

8,、高度透明：辦公室去政治化,、去官僚化。建立無秘密,、相互高度信任的管理哲學,。給員工信息與機會。信息多個方向流動,、擴散,。員工可查閱其他部門資訊及敏感的經(jīng)營數(shù)據(jù)、財務數(shù)據(jù),、市場營銷數(shù)據(jù),，便于比較、決策,，讓聽得見炮聲的人們掌握了足夠的信息量與決策權,。國內(nèi)服裝品牌電商龍頭唯品會的董事長,、總裁同在一間辦公室的一張桌子上辦公。

9,、建立“互學易”平臺：員工互動機會最大化,，溝通成本最小化。增加員工偶遇機會,，開辟員工在線論壇,，組織跨功能、跨團隊的溝通,，創(chuàng)造讓創(chuàng)意隨時隨地碰撞的辦公氛圍,。倡導“三人行，皆我?guī)熝?/span>”,，以及干中學,、學中干的理念。讓來自第一線的小經(jīng)驗,、小創(chuàng)造,、小智慧、小案例匯隨時集到“互學易”平臺,，形成講義,、教材與知識管理庫，建立企業(yè)快速復制先進經(jīng)驗與優(yōu)秀案例的能力,。

10,、權力是流動的：要流向不斷創(chuàng)造價值的資源。日常工作中少用體現(xiàn)“階層”,、“權力”,、“權威”的概念，包括老板,、領導,、下屬、請示,、指示等,。讓小型團隊像利潤中心運作，高度授權,，高度責任,。權力將體現(xiàn)于使命、公平,、透明,、信任、利他,、友善等人類精神中最美好的因素,。

互聯(lián)網(wǎng)時代的管理變革在某種程度上也是一場精神,、心理上的革命，要求管理者高度崇尚互聯(lián)網(wǎng)精神,、理念,，并切實應用到日常經(jīng)營管理活動各個細微環(huán)節(jié)的改造中，如業(yè)務流程,、創(chuàng)新項目實施、日常工作語言與可視圖文,、推廣傳播手段,、績效評價體系、人才選拔培養(yǎng)等,，成為21世紀人類的“骨血”與“細胞”,。