1+1小于2 ,？

集思廣益有時不如獨裁決策

作者 Joe Chang

相信大家可能有聽到一個說法：「組織中既然有這么多不同能力的人才,。領(lǐng)導人在決策前應該讓大家都能參與討論。請每個人提供寶貴意見,，如此才能避免盲點,、并確保每次的決策都是最佳決策?！?/span>

很遺憾,。

我一直覺得這是一種錯誤的概念。

因為一個組織如果總是以這種方式運作,，那除了充滿混亂與沖突以外,，恐怕不會有第二個結(jié)果。畢竟集體決策雖然有腦力激蕩的效果,，但其實有個另外不為人知的副作用,，就是社會心理學談到「群性虛耗」(Social loafing) 的問題。

所謂群性虛耗,，指的昰1+1小于2的現(xiàn)象,。一般人常常認為人數(shù)多了，能力與決策應會隨著人數(shù)增加而增加,。但實際上通常結(jié)果是「剛好相反」,。

背后的成因在于：當一個人做全部決策時，雖然他享有過高權(quán)力,，但他也擔負完全責任。所以他在決策上,，會盡一切力量小心,，也會努力促成事情發(fā)生。

可是當決策者超過一個人時,，每個人的責任感會隨著決策成員的增加而大幅下降,，更會把「執(zhí)行」認為是別人的責任。而這種每個人對成敗責任感覺稀薄的現(xiàn)象叫責任稀釋(Diffusion of responsibility),，所謂三個和尚沒水喝就是這意思,。而這現(xiàn)象將隨著人數(shù)越多，狀況則越糟,。

以社會議題來看就最明顯,。

人們對于社會議題的決策(如二代健保、房屋政策,、經(jīng)濟政策)雖然都罵得要死,，可是卻幾乎很少人覺得那跟自己有關(guān)。但追本溯源，民意代表與官員也是間接透過多數(shù)選票產(chǎn)生的,，所以決策跟自己也有連動性不是嗎,？但看到此文的讀者，誰會覺得國家狀況跟自己有任何責任呢,？一定都覺得,，那是「別人」的責任 (包含我在內(nèi))。這就是責任稀釋最明顯的例子,。

此外,，當群體數(shù)量上升時，各自對于事件的「自愿參與度」也會下降,。比方說捐錢做公益或是公民投票上就是如此,。當母數(shù)越大時，大家越會認為自己有沒有都沒差,，也就越?jīng)]有參與意愿,。人人心里會想說：「反正多我一票、少我一票,，還不都一樣嗎,？」熱情就消散了。所以當組織龐大,，透過集體決策,，不但稀薄了大家責任感，更會扼殺「自愿」參與某些事情的認同感,。

還有一個更嚴重的害處,，則在于集體決策更可能導致決策沖突的風險。

大家都在會議上各抒己見后,，自然認為既然你要我發(fā)言,，最終決策就應該考量到我的意見?？墒侨藬?shù)越多,，看法一定越紛歧。那最終決策,，必然不會是一個所有人都滿意的答案,。

比方說，若是個少數(shù)服從多數(shù)的結(jié)果,，那屈居少數(shù)的那群人必然不滿意,。如果是個協(xié)商的決策，則可能是人人都妥協(xié)削足適履的答案,。那這種結(jié)果更慘,，因為每個人對那方案都有一部分的不滿意，最后其實就是人人都不滿意。

換言之,，認為發(fā)了言但意見沒被認同的那群人,，不會因為有參與決策而更喜歡這結(jié)果，反而更有可能因為意見不被采納而抵制決議,。

這尤其經(jīng)驗不足的團隊成員身上最明顯,。有時候這些成員并非從營運全貌的角度思考，往往只就技術(shù)可行性,、各自興趣,、或是技術(shù)的絢麗度來提出他們的看法?？墒亲鰹橐粋€決策者,，得平衡的考量很多其他因素。這時候若一開始有請他們參與會議,，讓他們提了建議,，但最后若是不采行或甚至否決這些意見時，往往會造成他們的心理傷害,。更可能讓他們產(chǎn)生負面情緒,，并敵視后面所有的指令。

但有意思的是,，如果一開始他們沒有機會表達意見,，只是單純接受指令執(zhí)行同一個工作時，敵對心反而未必會出現(xiàn),。這時候,，雖然同樣他不完全認同或喜歡這指令，但因為沒有表達意見的機會,，不會有「意見沒被采納的怨懟」,，所以倒還能平心靜氣地執(zhí)行指令。

好吧,，那對抗群性虛耗，到底有甚么好方法呢,？

我建議可在決策議題上,，盡量考慮到下面這三點：

1. 責任需明確

責任明確指的是說「每個工作都要有個明確的負責人」。他/她必須要授權(quán)可以獨立決策,，當然也可以另外找人支援,、或是聽取其他人的意見。但是最終責任成敗,，必須很明確的在他/她身上,。別人若不是這項工作的負責人，那就得完全遵照他/她的決議。

比方說外科手術(shù)就是這樣,，執(zhí)刀醫(yī)生是負責人,，其他更有經(jīng)驗的人若只是副手，也只是聽命行事,。 而不可能在手術(shù)中彼此爭執(zhí)起來,。

若沒有一個明確的負責人，卻又搞出一堆人共同決議,，那大家都會傾向僅對問題各自表述,，但是誰也不覺得該負責解決問題，這就會讓組織混亂起來,?？墒且坏┮婚_始就有明確的負責人，且這人得負責問題成敗時,，他就會有處理議題的積極性,。

雖然獨斷裁量可能有人會不開心，但別忘了,，怎么做都會有人不開心,，兩害取其輕，還不如獨斷裁量的好,。畢竟最終而言,，問題能處理絕對比大家開心更重要。

2. 責任需等同權(quán)力

可是安排工作的負責人也有學問,，并非隨便找個菜鳥出來負責就行,。如果你要讓一個組織穩(wěn)定成長，你就得讓位置對的人負責對應的工作,。若責任跟他的職位不對等時,，那一樣只會造成后續(xù)混亂。

比方說公司想做內(nèi)部流程改造,?？墒歉唠A主管誰也不想出頭當壞人，所以指派一個新來,、位階又低的人當PM,。那可想象，最后必定難有甚么改變,。原因很簡單,，當這沒有權(quán)力的人要負責任時，他其實根本無法做出任何有影響力的決策,。開會時,，大老們在會議上各自表述,，代表有盡責任，但真正執(zhí)行面可能就不配合,。這樣事情自然不能往順利的方向走,。

更糟的是，當團隊看到該擔負責任的人都置身事外,，冷眼旁觀的人就會增加,，反抗力道也會增強。這時候,，群性虛耗將是必然的結(jié)果,。這也是很多組織改革流于口號的原因，因為一開始配置一個責任不等同權(quán)力的人,，那自然只能得到空忙一場的結(jié)果,。

真要多人參與時，別讓決議者太龐大

當然,，有時候還是必須要集思廣益,。這時候，請小心不要讓這「集體」太大,。除了負責人以外,，僅找?guī)讉€非常懂這議題的人一起商量才是最有效率的。至于如果需要基層的建議,，也僅找?guī)讉€成熟度高,、且眼界夠的人來咨詢即可。

最重要的是,，這工作的負責人還是要親自做出最后的決議,。

至于如果是爭議很大、或是情況危急的議題,，則盡量不要透過表決或是投票,。在這種時候，「獨裁決策」其實是最能穩(wěn)定人心的方法,。這是因為狀態(tài)爭議性高或是狀況緊急時,，大部分人其實是無助且徬徨的。

與其希望表達自己的看法,，大部分的人這時會更希望躲在一個大的體系下面 - 有人給明確的指令,，讓他做好被交付的任務(wù)就好。何況這時候也常沒時間征詢不同人的意見,，大家能快速一條鞭的把指令做好,，往往更重要,。

這也是一些注重效率的團隊中,，分工很明確––「命令者跟執(zhí)行者」切割得非常清楚,。你不會在手術(shù)臺上，看到主刀醫(yī)生征詢每個人的意見,。你不會在飛機上看到機長在亂流中還去詢問每個空服員意見,。廚師在晚餐忙碌時間，也不會去叫餐廳每個成員來試試湯的咸度,。

所以,，你執(zhí)行一個項目、營運一個部門,、甚至經(jīng)營一家公司時也一樣,，負責人就得擔負責任，并得很小心避免群性虛耗的心理問題,。

結(jié)論

我們當然都希望人才能在對的位置上發(fā)揮長才,。可是這不表示發(fā)揮長才得透過集體決策才能達成,。相反的,，過度依賴集體決策反而只會模糊了團隊的責任感、降低大加自主性,、并增加因意見不被采納而埋怨的可能性,。

所以，做為一個領(lǐng)導人(無論是PM或是CEO),，該小心設(shè)計組織結(jié)構(gòu),，把有能力的人放在對的位置上，并給予他足夠的責任與權(quán)利,，這樣才是真正能讓有能力的人發(fā)揮價值之法,。 組織也只有這樣才會被導向一個穩(wěn)定、且有效益的方向,。