問題管理之對稱論證型決策

作者：孫繼偉  來源：《企業(yè)管理》雜志2014年第3期

　　一、對稱論證型決策的含義,、作用和適用范圍

　　對稱論證型決策是在決策方案論證中,，指定贊成方和反對方，各自收集對本方有利的信息,，深入挖掘另一方的問題,，并進(jìn)行自由辯論，把有利因素和不利因素充分呈現(xiàn)出來,，為決策者提供深入,、全面的決策信息和決策依據(jù)。也稱為對稱論證輔助決策,。

　　有些企業(yè)的決策者喜歡個(gè)人決策,，不僅會(huì)有主觀性和片面性，而且以往成功經(jīng)驗(yàn)會(huì)形成慣性思維,，時(shí)間和環(huán)境變化后往往不能與時(shí)俱進(jìn),，管理者個(gè)人決策容易錯(cuò)過新的機(jī)遇，或難以走出原有的框框,。

　　百度公司CEO李彥宏強(qiáng)調(diào)的“聽多數(shù)人意見,，和少數(shù)人商量，自己做決定”決策風(fēng)格比個(gè)人決策風(fēng)格前進(jìn)了一步,。但是,，如果“少數(shù)人”是古人倡導(dǎo)的“親賢臣、遠(yuǎn)小人”中的“小人”,，那么問題就很大,，古今中外有不少?zèng)Q策是因?yàn)槁犘拧靶∪恕倍〉摹＜词埂吧贁?shù)人”是“賢臣”,，其知識和資歷也不一定具有正反兩方面的代表性,。

　　很多重要決策中經(jīng)常會(huì)組織“可行性論證”，但結(jié)果幾乎都是可行,，很少有不可行的,，所以“可行性論證”也不足以充分挖掘問題,、揭示風(fēng)險(xiǎn)。

　　對稱論證型決策不僅能夠深入挖掘問題,、揭示風(fēng)險(xiǎn),，避免決策的主觀性和片面性，而且可以鍛煉員工挖掘問題,、表達(dá)問題和解決問題的能力,，促進(jìn)積極進(jìn)諫、主動(dòng)納諫文化的形成,，協(xié)助決策者“親賢臣,、遠(yuǎn)小人”，有利于調(diào)動(dòng)真才實(shí)學(xué)者的積極性,，激發(fā)員工的創(chuàng)新思維和創(chuàng)新意識,。

　　對稱論證型決策比普通決策投入的人力、精力要多一些,，所以,，問題管理研究所建議，常規(guī)的決策,、重要程度不高的決策可不采用這一決策方法,，重要問題、重大問題的決策中,，建議采用對稱論證型決策,。事實(shí)上，只要組織上幾次對稱論證型決策,，就會(huì)發(fā)現(xiàn),，其操作難度不像想像的那么大，決策成本也不像想像的那么高,。

　　二,、對稱論證型決策的實(shí)施過程

　　1、確定問題,，宣傳動(dòng)員

　　在確定某一初步方案需要采用對稱論證型決策后,，把方案向有關(guān)人員公布，說明這一決策方式的特點(diǎn)和過程,。為了調(diào)動(dòng)參與者的積極性,，可以把獎(jiǎng)勵(lì)方式也一并公布。

　　如果方案不是商業(yè)秘密,，最好面向全體員工公布,，以鼓勵(lì)有識之士踴躍報(bào)名參與，參與的人數(shù)越多,，不僅正面和反面的依據(jù)挖掘就越充分,，而且這一過程本身也是調(diào)動(dòng)員工積極性的途徑,。

　　這一階段不指定正方和反方，目的是讓擬參與人員進(jìn)行自由思考,。

　　2,、指派正方和反方

　　根據(jù)報(bào)名者的個(gè)性特征和專業(yè)知識背景，在報(bào)名者中選擇一部分員工作為正方,，另一部分員工作為反方,。正方必須搜集有利于方案的信息和依據(jù)，論證這一方案的好處,，反方必須搜集不利于方案的信息和依據(jù),，論證這一方案的弊端。

　　正方應(yīng)包括提出方案的人和一旦方案通過后的執(zhí)行者,。正像“三人成虎”的成語故事一樣,，如果后續(xù)執(zhí)行者作為反方,，在全心全意找方案問題的過程中，自己也會(huì)受影響,，對方案信心可能會(huì)動(dòng)搖,。

　　3,、搜集論據(jù),，進(jìn)行辯論

　　正式的辯論之前要給正方,、反方留出一段時(shí)間（時(shí)間長短根據(jù)決策時(shí)間的緊迫性確定）,，讓其搜集信息，小組內(nèi)部討論和交流,，準(zhǔn)備辯論方案,。

　　辯論進(jìn)行時(shí),，參考正規(guī)的辯論賽的程序，由正方,、反方分別闡述本方的意見，然后進(jìn)入自由辯論階段,，最后由雙方分別進(jìn)行總結(jié)發(fā)言。

　　不管是最終決策由管理者獨(dú)自決定,，還是由多人投票表決（如董事會(huì)）,，有決定權(quán)或投票權(quán)的決策者應(yīng)該旁聽整個(gè)辯論過程,，但不能發(fā)表看法，也不能參與辯論，以保證辯論的自由性,、對稱性,。

　　即使正反雙方事先進(jìn)行了充分的準(zhǔn)備,，在聽到對方的陳述或提問后,，總是會(huì)臨場激發(fā)出一些新的有價(jià)值的想法或意外的靈感，而且通過辯論還可以培養(yǎng)員工的表達(dá)問題能力，這是對稱論證型決策的額外好處。

　　4,、總結(jié)經(jīng)驗(yàn),，獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀參與者

　　在辯論結(jié)束后,，辯論會(huì)主持人（一般是最后決策者）對雙方的表現(xiàn)進(jìn)行總結(jié)和評論,，但不評定雙方的勝負(fù),，只是就雙方的準(zhǔn)備情況、現(xiàn)場表現(xiàn),、臨時(shí)發(fā)現(xiàn)等進(jìn)行總結(jié)和點(diǎn)評,。在找出雙方不足的同時(shí)，也要盡量找到雙方在辯論中的出色表現(xiàn)細(xì)節(jié),，加以表揚(yáng),，以鼓勵(lì)和鼓舞員工的積極性。并評選優(yōu)秀參與者,，給予獎(jiǎng)勵(lì),。

　　雙方各自也應(yīng)進(jìn)行總結(jié)，主要是總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，尤其要分析事先對另一方的估計(jì)和預(yù)測是否準(zhǔn)確,，以及針對主持人指出的不足，進(jìn)一步研討和總結(jié)經(jīng)驗(yàn),。

　　辯論結(jié)束后，決策者就可以根據(jù)所獲取得信息進(jìn)行決策,，也可以進(jìn)一步獲取其它方面的信息后,，進(jìn)行決策。

　　三、對稱論證型決策的注意事項(xiàng)

　　1,、辯論是輔助決策，不是最終決策

　　辯論的目的是挖掘決策方案的潛在問題,，尤其是被決策者忽視的問題,，辯論不評定勝負(fù),，即使在辯論中有一方表現(xiàn)出明顯的優(yōu)勢,，也不一定要按他們的意見進(jìn)行最終決策,。

　　因?yàn)椴辉u定勝負(fù)，自然也不給獲勝方頒獎(jiǎng),，但可以設(shè)一些單項(xiàng)獎(jiǎng)，比如嚴(yán)謹(jǐn)推理獎(jiǎng),、數(shù)據(jù)翔實(shí)獎(jiǎng)、影響力獎(jiǎng)等,。

　　2,、正反方都要“片面”地論證本方的觀點(diǎn)

　　雙方都必須只論證本方的觀點(diǎn),，不能全面,、客觀地進(jìn)行論證,，也就是說不能正面說了又說反面。每一方單獨(dú)來看是片面的,，雙方結(jié)合起來就全面,、客觀的了。這與辯論賽或律師在法庭辯論的原理相似,。問題管理研究所認(rèn)為，對稱論證型決策是一種“片面之中見全面”的決策方式,。

　　3、指定正反方時(shí)兼顧個(gè)人意愿和人數(shù)平衡

　　員工報(bào)名參與時(shí),，應(yīng)申明自己的意愿是正方還是反方,，在指定正反方員工名單時(shí),，盡量與個(gè)人意愿相一致,。但是,，有時(shí)一個(gè)方案絕大多數(shù)人都是贊成或反對的，這時(shí),，就不能完全按個(gè)人意愿確定正反方,，有一部分員工就要服從組織的指派。

　　參加辯論的員工一旦被分派進(jìn)入正方或反方,，即使自己的想法與本方的觀點(diǎn)不一致,，在辯論中也只能闡述本方的觀點(diǎn)，而不能闡述自己的觀點(diǎn),。

　　4,、最終決策者應(yīng)旁聽辯論

　　最終決策者旁聽辯論有三大的好處：一是辯論中提供的信息和依據(jù)可以供決策者參考，雖然決策者拿到的書面報(bào)告中可能也有這些內(nèi)容,，但親臨現(xiàn)場,、親耳聽到這些內(nèi)容的效果大不一樣；二是辯論現(xiàn)場有可能激發(fā)出決策者的新思路或新發(fā)現(xiàn),；三是有助于決策者觀察參加辯論員工的行為,，了解這些員工的風(fēng)格和特長，這對識人,、用人以及人才培養(yǎng)很有好處,。

 　?。ㄗ髡邽橹袊孜粏栴}管理專家，上海大學(xué)危機(jī)與問題管理研究中心主任,、教授）