近年來(lái),，商業(yè)環(huán)境變化越來(lái)越快,，市場(chǎng)上充滿了不確定性。企業(yè)如何在這不確定時(shí)代快速地適應(yīng)變化,，立于不敗之地,，實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青？人才成了解決以上問(wèn)題的關(guān)鍵點(diǎn),。隨著人才戰(zhàn)爭(zhēng)愈演愈烈,，企業(yè)越來(lái)越關(guān)注人才管理。在這其中，就有很多企業(yè)實(shí)踐了繼任管理,。

      筆者研究發(fā)現(xiàn),，有的企業(yè)從繼任管理中嘗到了甜頭——不僅真正提升了后備人才的勝任力，降低了關(guān)鍵人才的離職率,，當(dāng)崗位出現(xiàn)空缺時(shí)能夠快速地從內(nèi)部找到合適的人才,。但也有企業(yè)發(fā)現(xiàn)效果甚微，甚至有很多負(fù)面反饋——不僅后備人才的能力提升慢,、積極性低，而且主管們也抱怨連連,，認(rèn)為這是人力資源部給他們?cè)黾拥念~外工作,。為什么會(huì)有這些差異呢？筆者作為北森繼任與發(fā)展系統(tǒng)產(chǎn)品經(jīng)理,，對(duì)這些成功與失敗的案例進(jìn)行了深入分析,。

      繼任管理是人才管理中的關(guān)鍵業(yè)務(wù)，參與的業(yè)務(wù)角色多,、流程步驟多、時(shí)間周期長(zhǎng)。結(jié)合筆者過(guò)去幾年中為企業(yè)提供繼任管理服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，在此分享繼任管理中的五大關(guān)鍵要素,。如果能抓住這些關(guān)鍵要素,，實(shí)施起來(lái)就能達(dá)到事半功倍的效果,。

   要素一：能力素質(zhì)模型

      能力素質(zhì)模型在繼任中的關(guān)鍵作用是統(tǒng)一繼任管理項(xiàng)目利益相關(guān)者的人才標(biāo)準(zhǔn),。

      企業(yè)需要什么樣的人才,？

      應(yīng)該培養(yǎng)人才的什么能力？

      培養(yǎng)到什么程度才算達(dá)標(biāo),？

      這些問(wèn)題都需要能力素質(zhì)模型來(lái)回答,。如果沒(méi)有能力素質(zhì)模型，每個(gè)人的標(biāo)準(zhǔn)各有不同,，晉升選拔時(shí)對(duì)于晉升對(duì)象難以達(dá)成一致意見(jiàn)，或者成為一言堂，容易產(chǎn)生公司政治,。更嚴(yán)重的是人才培養(yǎng)無(wú)據(jù)可依，培養(yǎng)效果難以保證,，繼任管理項(xiàng)目也就無(wú)從成功,。

      具體而言，依據(jù)能力素質(zhì)模型,，通過(guò)對(duì)后備人才進(jìn)行測(cè)評(píng),，可以獲得重要的團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)和個(gè)人培養(yǎng)的信息,，二者相輔相成,，保證人才培養(yǎng)的效果符合預(yù)期：

      （1）團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)：獲得后備人才池整體的優(yōu)勢(shì)能力項(xiàng),、待提升的能力項(xiàng),，確定團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)工作的重點(diǎn)內(nèi)容,；

      （2）個(gè)人培養(yǎng)：給主管們提供了重要參考依據(jù),，獲得后備人才個(gè)性化的優(yōu)勢(shì)能力項(xiàng)、待提升的能力項(xiàng),，引導(dǎo)主管們用人所長(zhǎng),，并結(jié)合具體的工作任務(wù)、企業(yè)的培訓(xùn)資源為后備人才提供個(gè)性化的,、有針對(duì)性的發(fā)展計(jì)劃,。

   要素二：潛能模型

      繼任管理的核心工作是潛才的識(shí)別和培養(yǎng)，潛才（HiPo）是指對(duì)那些將來(lái)能在更高層級(jí)或更大職責(zé)范圍上的崗位上取得優(yōu)異績(jī)效的員工,。

      潛才識(shí)別的難點(diǎn)在于“潛”,，因?yàn)閱T工還沒(méi)有處在目標(biāo)崗位上，崗位所需要的能力和行為難以準(zhǔn)確評(píng)估,。很多企業(yè)的做法是直接依據(jù)過(guò)去的績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行潛才選拔,，認(rèn)為“高績(jī)效＝高潛能”，把績(jī)效高的員工作為潛才篩選出來(lái)進(jìn)行培養(yǎng)或直接晉升,，結(jié)果發(fā)現(xiàn)大部分的“潛才”的成長(zhǎng)慢,、積極性低、在新的崗位上績(jī)效表現(xiàn)不佳,！研究結(jié)果表明，78%的高績(jī)效員工并不具備往更高層級(jí)晉升的潛能,。

      那么,，到底如何界定潛能，才能找到真正的潛才呢,？目前,，業(yè)界比較認(rèn)同的方式是采用科學(xué)的潛能模型！潛能模型旨在尋找在職場(chǎng)上績(jī)效優(yōu)異,、成長(zhǎng)快速的員工的共性特質(zhì),，具備這些特質(zhì)的員工具有往更高層級(jí)不斷晉升的潛力。例如,，聯(lián)想的潛能模型包括成就欲望,、學(xué)習(xí)能力,、聰慧和前瞻力，麥當(dāng)勞從學(xué)習(xí)導(dǎo)向,、領(lǐng)導(dǎo)意愿兩個(gè)維度評(píng)估員工的潛能,，國(guó)航的潛能模型包括成就動(dòng)機(jī)、學(xué)習(xí)能力,、跨界思考,、人際理解和影響力。

      潛能模型可以統(tǒng)一管理者的潛才標(biāo)準(zhǔn),，以選拔出真正有潛能的人才進(jìn)行培養(yǎng)和晉升,。值得一提的是，雖然不同企業(yè)有不同的管理潛能模型,，但是其核心成分非常相似,，通常包括自我成長(zhǎng)與發(fā)展、成就動(dòng)機(jī),、管理事務(wù)和管理他人的能力,。

圖1示例：北森管理潛質(zhì)模型

   要素三：企業(yè)文化

      成功的繼任管理除了需要有能力素質(zhì)模型、潛能模型等這些基礎(chǔ)條件之外,，還需要有合適的文化土壤,。有些處于快速發(fā)展期的企業(yè)求才若渴，但是在開(kāi)展繼任管理項(xiàng)目時(shí),，主管們一心撲在當(dāng)前業(yè)績(jī)上,、沒(méi)有在培養(yǎng)高潛人才上付出足夠多的時(shí)間和精力，或者是“隱藏”有潛能的候選人,。這就是沒(méi)有合適的文化土壤的表現(xiàn),。

      企業(yè)文化是企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中員工共同認(rèn)知的企業(yè)使命和價(jià)值觀，麥肯錫的馬文·鮑爾在《管理的意志》中指出企業(yè)文化是員工“做事的方式”,。評(píng)估企業(yè)文化是否適于繼任管理項(xiàng)目的開(kāi)展,，3個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題是：

      1.主管們是否重視下屬的能力提升、職業(yè)發(fā)展,？

      2.是否鼓勵(lì)企業(yè)內(nèi)部的人才流動(dòng),？

      3.企業(yè)是否有在傳統(tǒng)薪酬激勵(lì)機(jī)制基礎(chǔ)上的內(nèi)部激勵(lì)方式？

      要?jiǎng)?chuàng)造適于繼任管理的企業(yè)文化是個(gè)“一把手工程”,。這就要求繼任管理項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人能夠獲得包括CEO在內(nèi)的高管的支持,，并且使得高管們積極地參與宣導(dǎo)項(xiàng)目使命、強(qiáng)調(diào)主管在人才評(píng)估,、人才培養(yǎng)中的重要職責(zé),。同時(shí)，也要營(yíng)造一種吸引,、激勵(lì)主管和高潛人才主動(dòng)參與項(xiàng)目的企業(yè)文化,，可以通過(guò)及時(shí)匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)度和成果,、塑造在培養(yǎng)下屬方面有突出貢獻(xiàn)的主管典型、塑造從內(nèi)部晉升獲得職業(yè)發(fā)展的員工典型,，如組織伯樂(lè),、千里馬評(píng)選活動(dòng)等。

   要素四：流程整合的視角和思維

      要有流程整合的視角和思維，指的是繼任管理至少要與績(jī)效管理、招聘管理,、人才培養(yǎng)進(jìn)行整合,。

      繼任管理項(xiàng)目工作的開(kāi)展需要結(jié)合績(jī)效管理來(lái)開(kāi)展，主要為：（1）績(jī)效考核結(jié)果作為繼任管理中潛才識(shí)別、晉升選拔階段重要的參考數(shù)據(jù)，越來(lái)越多的企業(yè)每年例行人才盤(pán)點(diǎn)，應(yīng)用“績(jī)效-潛能”九格宮人才地圖,，據(jù)此確定高潛員工名單、晉升名單及接班人名單,；（2）在績(jī)效考核中為管理者設(shè)置高潛人才晉升率,、關(guān)鍵人才保留率等指標(biāo)，以落實(shí)主管對(duì)繼任管理項(xiàng)目的職責(zé),。

      繼任管理與招聘管理的整合應(yīng)分別從企業(yè)內(nèi)部,、外部提供人才供應(yīng)。越來(lái)越多的企業(yè)親睞內(nèi)部招聘,，不僅因?yàn)閮?nèi)部招聘的時(shí)間成本和人力成本更低,，也能降低用人風(fēng)險(xiǎn)。更為重要的是,，內(nèi)部招聘為員工提供了更多的發(fā)展機(jī)會(huì),，有助于提高員工的士氣、降低離職率,。整合繼任管理和招聘管理,，統(tǒng)一人才標(biāo)準(zhǔn)，可以達(dá)到更好的招聘效果,。

      與人才培養(yǎng)的整合,。當(dāng)前很多企業(yè)的培訓(xùn)部門(mén)被詬病，不僅收集培訓(xùn)需求難,，而且產(chǎn)出也不好評(píng)估。整合繼任管理與人才培養(yǎng),，儲(chǔ)備人才與目標(biāo)崗位之間的勝任力差距直接產(chǎn)生了需求,，繼任管理項(xiàng)目的目標(biāo)達(dá)成率、過(guò)程管理中的很多結(jié)果即是培養(yǎng)的效果評(píng)估,。另外,，繼任管理強(qiáng)調(diào)主管,、員工在人才培養(yǎng)中的重要職責(zé)，可以增強(qiáng)員工在人才培養(yǎng)中的積極主動(dòng)性,，人才培養(yǎng)的責(zé)任從培訓(xùn)經(jīng)理向主管傾斜,。

      與人才保留的整合。傳統(tǒng)的人才激勵(lì)或保留的方式是薪酬福利,、晉升,、培訓(xùn)、上級(jí)肯定等,，但是事實(shí)上,，這些外部激勵(lì)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。越來(lái)越多的員工,，尤其是80后,，90后，更關(guān)注在這些外部激勵(lì)基礎(chǔ)上的內(nèi)部激勵(lì),，如有挑戰(zhàn)性,、創(chuàng)造性的工作，以及工作所帶來(lái)的使命感,、進(jìn)步感等,。繼任管理可以把員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃納入考慮，考慮員工的領(lǐng)導(dǎo)動(dòng)機(jī),、發(fā)展意愿等,，還可以把外部激勵(lì)、內(nèi)部激勵(lì)都整合起來(lái),，以針對(duì)不同員工的需求,，提供相應(yīng)激勵(lì)方式，從而更有效地保留關(guān)鍵員工,。

      在具體的操作中,，人才盤(pán)點(diǎn)可以很好地整合各業(yè)務(wù)流程。先根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行組織機(jī)架調(diào)整,，然后在人才盤(pán)點(diǎn)中進(jìn)行組織盤(pán)點(diǎn),，可以很好地承接戰(zhàn)略的落地；人員盤(pán)點(diǎn)中,，不僅要盤(pán)點(diǎn)績(jī)效,，還要盤(pán)點(diǎn)潛能、離職概率,、離職影響,、離職原因、流動(dòng)性意愿、優(yōu)勢(shì)和不足,、發(fā)展建議等,；人員盤(pán)點(diǎn)結(jié)果直接輸出招聘、人才培養(yǎng),、人才保留的行動(dòng)計(jì)劃,，從而實(shí)現(xiàn)繼任管理與其他業(yè)務(wù)流程的整合，為企業(yè)創(chuàng)造更大價(jià)值,。

   要素五：項(xiàng)目管理

      繼任管理項(xiàng)目的周期長(zhǎng),，短則1~2年，如年度例行的人才盤(pán)點(diǎn)項(xiàng)目或以兩年為一周期的潛才培養(yǎng)項(xiàng)目,，長(zhǎng)則3~5年,，又被分解為多個(gè)子項(xiàng)目。繼任管理不是單次項(xiàng)目,，而是由持續(xù)的,、一系列的繼任管理項(xiàng)目組成的有結(jié)構(gòu)性的目標(biāo)、計(jì)劃和體系的業(yè)務(wù)流程,。要使得繼任管理真正在企業(yè)扎根并帶來(lái)積極的成果,，必須做好項(xiàng)目管理。

      你的企業(yè)想通過(guò)繼任管理項(xiàng)目達(dá)到什么的目標(biāo),？有哪些重要的時(shí)間節(jié)點(diǎn),，分別需要達(dá)成

      什么樣的目標(biāo)？這些都是普通的管理問(wèn)題,，但是在很多繼任管理項(xiàng)目中卻被忽略了,。從繼任管理項(xiàng)目的原因來(lái)講，有些企業(yè)是因?yàn)樘幱诳焖侔l(fā)展期,，組織擴(kuò)張而新增許多崗位,，人才市場(chǎng)上此類(lèi)員工本來(lái)就稀缺，或者獲得此類(lèi)員工的周期長(zhǎng),、成本高,，還有些企業(yè)是因?yàn)橐Ａ艉诵年P(guān)鍵人才，提供更有吸引力的職業(yè)發(fā)展通路,。從這些原因出發(fā),，可以分解出繼任管理項(xiàng)目的目標(biāo)。

      這些目標(biāo)一般以年度為周期進(jìn)行回顧總結(jié),，是項(xiàng)目評(píng)估中最重要的內(nèi)容,。由于繼任管理項(xiàng)目周期長(zhǎng)，涉及業(yè)務(wù)角色多（人力資源,、高管,、主管,、員工、導(dǎo)師等）,，過(guò)程監(jiān)控尤其重要。一方面,，主管和員工尤其需要許多的專(zhuān)業(yè)支持和關(guān)注,，另一方面，人力資源又需要做許多文檔工作和發(fā)郵件,、打電話的溝通工作,，而不能把時(shí)間和精力投入在項(xiàng)目進(jìn)度監(jiān)督和風(fēng)險(xiǎn)控制上。因此,，在項(xiàng)目啟動(dòng)之初設(shè)定路線圖,，明確關(guān)鍵時(shí)間節(jié)點(diǎn)應(yīng)該完成的項(xiàng)目?jī)?nèi)容及達(dá)成的目標(biāo)，應(yīng)用與流程設(shè)計(jì)和表單相一致的繼任管理軟件進(jìn)行過(guò)程監(jiān)控,、成果報(bào)表,，從而把更多的精力聚焦于對(duì)主管、員工的專(zhuān)業(yè)支持和流程優(yōu)化的計(jì)劃中,，如每季度組織個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（IDP）回顧,，重點(diǎn)關(guān)注發(fā)展任務(wù)的完成情況、后備人才在行為上的變化,，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,，及時(shí)調(diào)整。