日本有很多“經(jīng)營(yíng)之神”,。從松下電器的松下幸之助，到索尼的盛田昭夫,；從本田汽車的本田宗一郎,，到京瓷的稻盛和夫。

 　　稻盛和夫是所謂的四大“經(jīng)營(yíng)之神”中唯一還健在的,。稻盛現(xiàn)在仍然每次都參加京瓷的董事會(huì),，在日本企業(yè)界，也很少有人知道京瓷現(xiàn)任CEO名字和業(yè)績(jī),。稻盛親口教了幾十年,、親手帶了幾十年的學(xué)生們，怎么還是這個(gè)樣子呢,？

　　稻盛在中國(guó)擁有眾多擁躉,，據(jù)說比在日本還多，實(shí)際上這是中國(guó)商業(yè)機(jī)構(gòu)炒作的結(jié)果，也是國(guó)人喜歡跟風(fēng)的結(jié)果,。我和稻盛交往已久，從未想過要看看他的書,，因?yàn)橹浪f的那些東西已經(jīng)很“古老”了,。

　　“阿米巴”是稻盛經(jīng)營(yíng)理念的代表，實(shí)際上是對(duì)中小企業(yè)的一種精細(xì)管理的摸索,?！鞍⒚装汀闭f，測(cè)量的單位越小,，越能精確地看到每個(gè)單位的效率,，越能讓每個(gè)人確切知道自己的績(jī)效，感受到責(zé)任的壓力,。還有,，測(cè)量單位越小，知道結(jié)果就越快,，一線的問題就越容易被快速發(fā)現(xiàn),，不至于造成致命傷。實(shí)際上這種做法在豐田被稱為“行燈方式”,，也是一種把生產(chǎn)線分切成小段,，在每段上安裝一個(gè)燈泡，當(dāng)生產(chǎn)質(zhì)量發(fā)生問題時(shí),，就把那生產(chǎn)線的那一段的燈泡點(diǎn)亮,，讓有關(guān)專家或負(fù)責(zé)人馬上趕往出事地點(diǎn)，及時(shí)應(yīng)對(duì),。后來,，人們又把這種快速反映問題、細(xì)化問題的手法,，統(tǒng)稱為“可視化經(jīng)營(yíng)”,。

    在百業(yè)待興、機(jī)會(huì)云涌的經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展期,，對(duì)那些管理人才不足的中小企業(yè)來說,，阿米巴可以一試。現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)有一句話叫“你想要得到什么,，你就必須衡量什么”,，“阿米巴”實(shí)際上是一種對(duì)項(xiàng)目效益簡(jiǎn)易快速的測(cè)量手段。

　　可是,，那只是科學(xué)管理的一個(gè)側(cè)面,，是稻盛年輕時(shí)，根據(jù)他所處的時(shí)代和自身?xiàng)l件，總結(jié)出來的一個(gè)科學(xué)方法,。這個(gè)方法實(shí)際上屬于更大的理論范疇的一部分,，但稻盛并不知道這些，也沒有必要知道,，他只要在他的那個(gè)時(shí)代里領(lǐng)先別人就可以取勝,。因此，稻盛的“阿米巴”,，只是他自己的“阿米巴”,，并不具有普遍性，也不會(huì)永遠(yuǎn)先進(jìn),。

　　我和豐田總裁張富士夫(現(xiàn)董事長(zhǎng))談話,。我問他豐田汽車強(qiáng)大的原因時(shí)，他卻認(rèn)真地說：“希望你能幫我們總結(jié)一下,，因?yàn)槲乙恢倍荚谶@里工作,，做的都是些應(yīng)該做的事情，不知道和別人有何不同,?！睆埜皇糠蛑院臀蚁嘧R(shí)，是因?yàn)槲以谝槐緯锱u(píng)日本的銷售業(yè)務(wù)不進(jìn)行可視化管理,，搞精神至上主義,，拉低了企業(yè)的利潤(rùn)水平。

    豐田汽車?yán)餂]有經(jīng)營(yíng)之神,，只有科學(xué),，只有虛心，只有認(rèn)真求實(shí)的企業(yè)文化,。一個(gè)企業(yè)家,，他之所以成功，那是天時(shí),、地利,、人和的結(jié)果。經(jīng)營(yíng)方法只是他成功原因的一部分,，而為人更是他成功的一小部分,。我們?cè)阢裤匠晒ζ髽I(yè)家時(shí)，千萬不要忘了他們都是凡人,，都是時(shí)代和市場(chǎng)的產(chǎn)物,。

　　稻盛之所以成為稻盛，不是因?yàn)樗f的“阿米巴”,，也不是因?yàn)樗f的“活法”,，而是因?yàn)樗粩嗨伎肌凹?xì)節(jié)”,，年過八十還每天拼命地“活著”。這也是所有偉大企業(yè)家的共同點(diǎn),。