一,、黃金十年之后，傳統(tǒng)百貨業(yè)面臨窘境

中國(guó)百貨業(yè)經(jīng)歷了一統(tǒng)天下,，到相對(duì)衰落,，到再度崛起，再到目前百貨業(yè)普遍面臨困局的過程：1995年以前,，中國(guó)商業(yè)零售非常落后,，百貨商場(chǎng)基本上一統(tǒng)天下，銷售商品幾乎無所不包,。1995-2000年,，隨著超市、大賣場(chǎng),、便利店,、專業(yè)店等業(yè)態(tài)的興起，百貨業(yè)相對(duì)衰落,。2001-2011年,，隨著人們收入水平的提升，消費(fèi)升級(jí)需求強(qiáng)烈,，百貨業(yè)提供的品牌消費(fèi)和良好的購物環(huán)境吸引了消費(fèi)者,，百貨業(yè)再度崛起，經(jīng)歷黃金十年,，百貨商場(chǎng)數(shù)量和營(yíng)業(yè)額都經(jīng)歷了突飛猛進(jìn)的發(fā)展,。

但從2011年開始，受宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì),、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)等因素影響,，中國(guó)傳統(tǒng)百貨業(yè)的發(fā)展出現(xiàn)明顯的疲態(tài)，增長(zhǎng)乏力,，盈利下滑，上海一百撤離淮海路和太平洋百貨撤離北京正是百貨業(yè)困境的代表,。這是一時(shí)的困難還是長(zhǎng)期的趨勢(shì)呢,？或者美日等發(fā)達(dá)國(guó)家傳統(tǒng)百貨業(yè)的發(fā)展歷程可提供一定的參考。在這些發(fā)達(dá)國(guó)家,，傳統(tǒng)百貨業(yè)在零售中的占比確實(shí)在不斷縮小,，百貨業(yè)的主導(dǎo)地位已經(jīng)被超市連鎖業(yè)取代，沃爾瑪,、家樂福和樂購分別以4190,、1196和922億美元的銷售額位列前三,。超市和大型連鎖超市銷售額占銷售總額的35%，如果加上折扣店等新業(yè)態(tài),，比重超過了40%,，而百貨店的銷售額只占銷售總額的14%。

可以預(yù)見,，即使短期內(nèi)中國(guó)百貨業(yè)仍有一定的發(fā)展空間,，但從較長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光來看，中國(guó)傳統(tǒng)百貨業(yè)必將面臨發(fā)展困局,，如果不能未雨綢繆,，早作準(zhǔn)備，到時(shí)將面臨被淘汰的結(jié)局,。

二,、傳統(tǒng)百貨業(yè)既面臨外部競(jìng)爭(zhēng)和成本壓力，又面臨內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力不足的壓力

造成中國(guó)傳統(tǒng)百貨業(yè)困境的原因很多,，總結(jié)來說,，主要有以下幾點(diǎn)：

1、成本上升直接侵蝕利潤(rùn)

百貨公司的費(fèi)用主要包括租賃費(fèi)用,、折舊,、用工費(fèi)用、水電費(fèi),、財(cái)務(wù)費(fèi)用與其他相關(guān)費(fèi)用,。其中前四項(xiàng)一般占總費(fèi)用的70%左右。折舊費(fèi)和水電費(fèi)占收入的比重分別在1%-2%左右,，較為穩(wěn)定,。百貨公司的其他費(fèi)用包括促銷廣告費(fèi)、辦公費(fèi)等,，大部分為固定費(fèi)用,。在收入增長(zhǎng)的情況下，折舊費(fèi),、水電費(fèi)及其它費(fèi)用占收入的比重將趨于下降,。百貨公司的租賃費(fèi)用占收入的比重一般在2%-5%左右，用工費(fèi)用與收入占比一般在3%-5%左右,。近年來這兩項(xiàng)最主要的費(fèi)用都在快速上升,，尤其是員工費(fèi)用，上升幅度更是驚人,。主要費(fèi)用的快速上升,，大幅提高了百貨公司的費(fèi)用占比。如知名的連鎖百貨公司天虹商場(chǎng)2011年人工費(fèi)用達(dá)7.3億元,，比2010年增長(zhǎng)43%,，導(dǎo)致公司人工費(fèi)用率達(dá)到5.53%,，為近年來新高。2011年大多數(shù)百貨公司的整體成本比2010年上升了20%左右,，嚴(yán)重侵蝕了利潤(rùn),。

2、業(yè)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)加劇造成增長(zhǎng)難題

其它業(yè)態(tài)的快速發(fā)展,，也在不斷蠶食傳統(tǒng)百貨業(yè)的市場(chǎng),。超市、大賣場(chǎng)的發(fā)展,，使得百貨公司幾乎完全退出了低檔產(chǎn)品,、日用百貨的銷售；家電連鎖賣場(chǎng)的發(fā)展,，迫使百貨公司基本退出了原本利潤(rùn)頗豐的家電產(chǎn)品的銷售,。目前的百貨公司，大多以中高檔服裝,、化妝品,、黃金珠寶等高價(jià)值、高利潤(rùn)產(chǎn)品作為主打商品,。這些產(chǎn)品的市場(chǎng)也并非由百貨公司獨(dú)占,，購物中心、專賣店等業(yè)態(tài)也強(qiáng)勢(shì)參與其中,。

近年來網(wǎng)絡(luò)購物的瘋狂發(fā)展,，甚至讓百貨商場(chǎng)面臨成為試衣間的尷尬。由于網(wǎng)絡(luò)商店省去了昂貴的商鋪?zhàn)饨鸪杀?、減少了員工費(fèi)用,，與傳統(tǒng)百貨商場(chǎng)相比擁有極大的成本優(yōu)勢(shì)，可以以更優(yōu)惠的價(jià)格吸引消費(fèi)者,。不少消費(fèi)者在網(wǎng)上看好了衣服樣式后,，到商場(chǎng)試穿，然后再在網(wǎng)上購買,，百貨商場(chǎng)只支出了成本,，而收益卻歸網(wǎng)絡(luò)商店。

3,、“二房東”模式加劇了同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)

在改革開放初期,，百貨商店數(shù)量較少，商品種類匱乏,，百貨公司基本上都采取買手制，自主采購和經(jīng)營(yíng),。后來隨著商品的極大豐富和國(guó)產(chǎn)品牌的大量興起,，百貨商場(chǎng)總體處于強(qiáng)勢(shì)地位,。為了搶占快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)，提升自身的市場(chǎng)份額,，百貨商場(chǎng)紛紛轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)模式,，走向聯(lián)營(yíng)制，即百貨商場(chǎng)只負(fù)責(zé)提供鋪位,，并做好裝修和形象宣傳等吸引人流的工作,，而具體經(jīng)營(yíng)卻由各品牌（或代理商）自行負(fù)責(zé)，百貨商場(chǎng)按銷售額收取一定比例的扣點(diǎn),。目前聯(lián)營(yíng)模式是中國(guó)百貨業(yè)的主流,，占80%以上比例。聯(lián)營(yíng)模式省去了資金占用,，也省去了經(jīng)營(yíng)管理的麻煩和庫存風(fēng)險(xiǎn),，使百貨商場(chǎng)可以集中精力進(jìn)行復(fù)制和擴(kuò)張，適應(yīng)了快速發(fā)展期的中國(guó)市場(chǎng),。

但聯(lián)營(yíng)模式使得百貨商場(chǎng)成了“二房東”,，只能在品牌選擇、促銷活動(dòng)設(shè)計(jì)上具有一定的主動(dòng)權(quán),，而在最為核心的商品創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新上卻難有作為,。由于好的品牌有限，各個(gè)百貨商場(chǎng)都想引入,，結(jié)果就導(dǎo)致嚴(yán)重的同質(zhì)化,，“摘掉招牌后都是一樣的”，促銷戰(zhàn),、價(jià)格戰(zhàn)在百貨商場(chǎng)之間反復(fù)上演,，根本無法實(shí)現(xiàn)高盈利。據(jù)統(tǒng)計(jì),，在美國(guó),、歐洲等地區(qū)，瑪莎百貨等采取自營(yíng)模式的百貨公司,，其綜合毛利率能達(dá)到40%以上,，而在國(guó)內(nèi)，北京等一線城市百貨公司的毛利率僅20%左右,。

4,、單店經(jīng)營(yíng)弱化了盈利能力

由于歷史的原因，中國(guó)百貨商店的規(guī)模一般都不大,，單體實(shí)力較為薄弱,。目前雖有天虹、大商、王府井等一批百貨公司開始了多店鋪的連鎖經(jīng)營(yíng),，但由于中國(guó)體制及國(guó)情所限,，零售企業(yè)區(qū)域化發(fā)展的現(xiàn)狀尚難打破，大量的百貨商店仍以單店形式存在,。與其他國(guó)家相比,，我國(guó)的行業(yè)集中度偏低。調(diào)查顯示,，目前我國(guó)排名前五的零售集團(tuán),，僅占社會(huì)消費(fèi)品零售額的6％，而這項(xiàng)數(shù)據(jù)在日本是41％,、在美國(guó)是48％,、在韓國(guó)甚至達(dá)到75％。

單體百貨商店無論資金實(shí)力還是經(jīng)營(yíng)能力和品牌影響力上,，都非常有限,，經(jīng)營(yíng)效率和盈利能力難以達(dá)到理想水平。

三,、傳統(tǒng)百貨業(yè)的出路在哪里,？

面對(duì)來自內(nèi)外部的雙重壓力，百貨商場(chǎng)首先要做的是重新定位：為哪一群消費(fèi)者服務(wù),？滿足目標(biāo)消費(fèi)者哪些方面的需求,？提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)？打造什么樣的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),？

根據(jù)中國(guó)商業(yè)現(xiàn)實(shí),，傳統(tǒng)百貨業(yè)大體有五種出路可以考慮：

1、轉(zhuǎn)型成為專業(yè)主題店,，成為“小而?！?/span>

相對(duì)于綜合性百貨，專門銷售某一品類商品或?yàn)槟骋恍”娙巳禾峁┥唐泛头?wù)的專業(yè)主題店,，顧客群劃分得更細(xì),，專業(yè)性更強(qiáng)，個(gè)性特征更鮮明,。成為專業(yè)主題店是避開綜合百貨藍(lán)海的有效途徑之一,。

在北京，同為老牌百貨店的三利百貨,、地安門百貨等為了謀求生存而不斷調(diào)整定位的時(shí)候,，已經(jīng)轉(zhuǎn)型為黃金首飾專業(yè)賣場(chǎng)的菜市口百貨卻在為顧客太多、沒地方停車而煩惱,。每到新品首發(fā),，商場(chǎng)四周都會(huì)排滿了顧客，銷售額更是在北京零售領(lǐng)域單店排行中名列前茅。

在上海,，寶大祥綢布店于1999年轉(zhuǎn)型為寶大祥青少年兒童購物中心,，成為兒童專營(yíng)主題百貨企業(yè),。由于商場(chǎng)的專業(yè)特色明顯,、消費(fèi)對(duì)象明確、品牌集中,、服務(wù)貼心周到,，取得了極大成功。2006年9月,，寶大祥在上海青浦百聯(lián)奧特萊斯開出第一家分店,，邁出了連鎖經(jīng)營(yíng)第一步。目前寶大祥在全國(guó)擁有了超過20家的連鎖門店,，成為上海乃至全國(guó)兒童百貨行業(yè)最成功的領(lǐng)頭企業(yè),。

轉(zhuǎn)型成為專業(yè)主題店的挑戰(zhàn)在于如何選擇既有良好發(fā)展前景、同時(shí)競(jìng)爭(zhēng)又不太激烈的產(chǎn)業(yè),，并逐漸發(fā)展和積累核心競(jìng)爭(zhēng)力,。

2、轉(zhuǎn)型成為購物中心,，形成“大而全”

購物中心在滿足消費(fèi)者購物需求的基礎(chǔ)上,，增加了餐飲、休閑,、娛樂等功能,，更因能滿足一站式消費(fèi)需求而具有更強(qiáng)的聚客能力。近年來我國(guó)商業(yè)地產(chǎn)的蓬勃發(fā)展,，使得購物中心大行其道,。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，41個(gè)城市的購物中心數(shù)量從2006年的1441家上升到2011年底2800家左右,。截止到2011年底,，累計(jì)商業(yè)建筑面積已經(jīng)達(dá)到1.77億平方米，并保持著年均25%的增長(zhǎng)速度,，成為全球購物中心發(fā)展速度最快的國(guó)家,。

向購物中心轉(zhuǎn)型是傳統(tǒng)百貨業(yè)的又一方式。目前太平洋百貨母公司臺(tái)灣遠(yuǎn)東控股集團(tuán)正謀劃在上海浦東選址建設(shè)購物中心,，步步高等百貨公司也都試水購物中心,。

但購物中心建設(shè)投入巨大，如東莞東城萬達(dá)廣場(chǎng)光土地成本就高達(dá)14億,，再加上建設(shè)裝修,、品牌引進(jìn)，項(xiàng)目的前后投入接近30億。同時(shí),，購物中心運(yùn)營(yíng)還往往需要具備整合酒店,、住宅、商業(yè),、飲食,、娛樂等的綜合能力。而百貨公司除了商業(yè)運(yùn)營(yíng)方面外,，在土地獲取,、物業(yè)開發(fā)等方面沒有任何優(yōu)勢(shì)。轉(zhuǎn)型購物中心對(duì)傳統(tǒng)百貨公司來說具有非常高的挑戰(zhàn),。

3,、轉(zhuǎn)型成為自營(yíng)模式，打造商品和服務(wù)的差異化

在國(guó)外,，百貨商場(chǎng)也經(jīng)歷了快速發(fā)展,，到衰落甚至破產(chǎn)，再到調(diào)整和新生的過程,。其業(yè)務(wù)調(diào)整的主要方向就是差異化經(jīng)營(yíng),，而差異化經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)是自營(yíng)模式。

如1980年代,，業(yè)態(tài)多樣化和競(jìng)爭(zhēng)白熱化使得美國(guó)百貨業(yè)步履維艱,，被市場(chǎng)擠兌的梅西百貨陷入了破產(chǎn)境地。梅西百貨的自有品牌為梅西帶來了扭轉(zhuǎn)乾坤的機(jī)會(huì),。梅西百貨現(xiàn)有Alfani,、American Rag、Charter Club,、Hotel Collection,、I.N.Cand Style & co等15個(gè)自主品牌。2009年,，自主品牌為梅西帶來超過19%的銷售收入,。梅西百貨還獲得了與梅西總體定位相一致、體現(xiàn)個(gè)性化需求的湯米希費(fèi)格等品牌的獨(dú)家經(jīng)銷權(quán),。獨(dú)家經(jīng)銷與自主品牌合計(jì)占梅西銷售商品的約40%,，2009年所帶來的銷售額占總銷售額的42%。極大地提升了梅西百貨的競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力,。

自營(yíng)模式可實(shí)現(xiàn)對(duì)品牌的有效控制,，因省去了商業(yè)促銷成本，理論上可降低40%左右的成本,，提供35%-45%的較高毛利率,，為傳統(tǒng)百貨業(yè)提供了較好的出路,。但由于多年的聯(lián)營(yíng)模式，使得傳統(tǒng)百貨公司商品經(jīng)營(yíng)人才嚴(yán)重缺乏,，經(jīng)營(yíng)體制落后,，向自營(yíng)模式轉(zhuǎn)型同樣具有挑戰(zhàn)。

4,、形成連鎖經(jīng)營(yíng),，尋求規(guī)模優(yōu)勢(shì)

中國(guó)百貨零售業(yè)區(qū)域格局明顯，形成了諸如江蘇金鷹,、北京王府井,、浙江銀泰、東北大商,、上海百聯(lián)的“群雄鼎立”局面。目前,，區(qū)域龍頭百貨企業(yè)正努力向外拓展,，以期形成全國(guó)性零售企業(yè)，例如銀泰意圖“染指”鄂武商即是一例,。

連鎖經(jīng)營(yíng)確實(shí)可以帶來規(guī)模優(yōu)勢(shì),。如西爾斯集團(tuán)享有美國(guó)“百貨王”的美譽(yù)，擁有870家連鎖店和1300多家專賣店,，其成功就主要得益于連鎖式規(guī)模經(jīng)營(yíng)模式,。由于規(guī)模大，進(jìn)價(jià)低并可進(jìn)行統(tǒng)一促銷,，巨額廣告費(fèi)分?jǐn)偟矫總€(gè)商店的費(fèi)用就比較少,，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中處于有利地位。由于連鎖店實(shí)行全國(guó)聯(lián)網(wǎng),，顧客購物可以異地退換,，大大消除了后顧之憂。

目前中國(guó)百貨業(yè)的市場(chǎng)集中度還偏低,，未來行業(yè)兼并重組步伐將加快,，市場(chǎng)的集中度將不斷提高，大企業(yè)的優(yōu)勢(shì)會(huì)逐步顯現(xiàn),，強(qiáng)者更強(qiáng),，弱者會(huì)被淘汰。但由于中國(guó)區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平,、消費(fèi)需求等差異較大,，如何進(jìn)行全國(guó)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化管理的同時(shí),，保持地區(qū)的差異化特性,，對(duì)所有的連鎖百貨公司來說都是挑戰(zhàn),。

5、開展網(wǎng)上經(jīng)營(yíng),，打造虛實(shí)結(jié)合的優(yōu)勢(shì)

中國(guó)網(wǎng)絡(luò)零售經(jīng)過了近十年的井噴式增長(zhǎng),，2011年網(wǎng)絡(luò)零售市場(chǎng)交易規(guī)模達(dá)到8019億元，并仍處于快速發(fā)展中,，任何零售企業(yè)都不應(yīng)忽視,。

在美國(guó)，大多數(shù)傳統(tǒng)百貨企業(yè)都同時(shí)在網(wǎng)絡(luò)零售上取得了成功,，線上銷售達(dá)到了40%以上,。2011年美國(guó)B2C電子商務(wù)排行榜中，西爾斯名列第8,，梅西百貨排名第14,。而在中國(guó)，雖然不少百貨企業(yè)很早就開始嘗試網(wǎng)絡(luò)零售,，如西單商場(chǎng)2001年就建起了igo5愛購物網(wǎng)站,，大商、百聯(lián),、廣百等都已開展線上業(yè)務(wù),，但沒有一家取得了突破性進(jìn)展。中國(guó)排名靠前的B2C企業(yè)沒有一家是傳統(tǒng)百貨公司（除蘇寧易購隸屬于實(shí)體零售企業(yè)蘇寧電器外,，其余全部為專業(yè)的網(wǎng)絡(luò)零售企業(yè)）,。

究其原因，還是原有經(jīng)營(yíng)模式的問題,。美國(guó)百貨公司所擁有的自主品牌產(chǎn)品和獨(dú)家經(jīng)銷產(chǎn)品的吸引力,、零售運(yùn)營(yíng)能力、品牌影響力仍是其成功的基石,。而這些都是中國(guó)百貨公司所欠缺的,。沒有自營(yíng)模式的基礎(chǔ)，網(wǎng)絡(luò)零售同樣很難成功,。

總結(jié)來說,，所有的轉(zhuǎn)型都是傳統(tǒng)百貨公司重新定位的過程。傳統(tǒng)百貨公司首先要根據(jù)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況和未來發(fā)展趨勢(shì)的判斷以及自身優(yōu)劣勢(shì)的深入分析,，確定自己到底要為哪一群消費(fèi)者服務(wù),，為目標(biāo)消費(fèi)者提供什么樣的獨(dú)特價(jià)值，提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù),，未來將打造怎樣的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),。差異化定位、專業(yè)運(yùn)營(yíng)是未來成功的不二法門,。

從國(guó)際經(jīng)驗(yàn)來看,，亦是如此,。日本松屋百貨的公司定位是：高品位、時(shí)常對(duì)新事物挑戰(zhàn),、富有國(guó)際性著名的商品和環(huán)境,、對(duì)新都市生活有專業(yè)性的反應(yīng)。法國(guó)的拉法耶特商場(chǎng)每年必請(qǐng)巴黎著名的服裝設(shè)計(jì)師舉行展示會(huì),，甚至請(qǐng)他們專門為商場(chǎng)設(shè)計(jì)獨(dú)家出售的系列時(shí)裝,。春天商場(chǎng)則在婦女高檔用品和首飾上下功夫，并專門推出了7000平方米的高級(jí)體育服裝精品店,，匯總了250種各路體育名牌,，以適應(yīng)歐洲近年出現(xiàn)的運(yùn)動(dòng)服飾熱潮。