過去的企業(yè)家往往體現(xiàn)的是管理者(manager)的角色,，具備卓越的業(yè)務(wù)管理能力,，能夠清晰地制定企業(yè)目標(biāo)和計劃，并帶領(lǐng)團(tuán)隊實現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo),。但隨著新經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和市場競爭日益加劇,，企業(yè)家傳統(tǒng)的管理者的定位和要求越來越無法滿足企業(yè)發(fā)展的需要，迫切地需要從管理者的角色向領(lǐng)導(dǎo)者 (leader) 的角色轉(zhuǎn)變,，保障企業(yè)的長期發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn),。

那么，領(lǐng)導(dǎo)者(leader)與管理者(manager)之間究竟有什么區(qū)別,？

一,、管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別

約翰·科特一語道破管理和領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別：“領(lǐng)導(dǎo)是用來做什么的？是用來構(gòu)建一個遠(yuǎn)景和策略的,，是用來協(xié)調(diào),、擬定策略和協(xié)調(diào)相關(guān)人士的，他要排除障礙,，要提升員工的能力,，以實現(xiàn)遠(yuǎn)景。什么是管理,？管理是運用計劃,、預(yù)算、組織,、人事,、控制以及問題來解決,、維持既有的體系。兩者的區(qū)別主要體現(xiàn)以下幾點：

l,、思考高度不同：領(lǐng)導(dǎo)者需要有長遠(yuǎn)眼光,，重點思考未來三到五年企業(yè)發(fā)展，而且要思考如何打破固有秩序,，通過進(jìn)行創(chuàng)新活動來進(jìn)行組織變革,，解決組織發(fā)展中的根本性問題；管理者一般側(cè)重企業(yè)當(dāng)前經(jīng)營目標(biāo),，需要細(xì)化已有規(guī)劃方案,，開展組織日常工作，需要的不是變革,，而是如何營造穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境,。典型的情形是企業(yè)中董事長負(fù)責(zé)企業(yè)中長期發(fā)展方向，總經(jīng)理負(fù)責(zé)企業(yè)具體經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn),。

2,、目標(biāo)定位不同：領(lǐng)導(dǎo)者重點考慮“做正確的事情”，基于企業(yè)價值觀選擇對的事情,，看重的是結(jié)果是,，不過多關(guān)注過程；管理者重點考慮“把事情做對”,，關(guān)注事情本身的資源配置效率,，強(qiáng)調(diào)的是完成目標(biāo)的過程是否符合要求，目標(biāo)有無偏差,。

3,、權(quán)力運用不同：領(lǐng)導(dǎo)者在活動中主要運用的是個人魅力，傾向于運用激勵,、授權(quán)等方式,，使他們愿意去聽從領(lǐng)導(dǎo)者，愿意遵照領(lǐng)導(dǎo)者說的去做,，激發(fā)員工的夢想而實現(xiàn)目標(biāo),；管理者更傾向于運用組織上賦予的權(quán)力去做事，以嚴(yán)厲形象示人,，把規(guī)章奉為信條,，用權(quán)力樹立威嚴(yán)，讓下級“懼怕”,，聽從其指揮,，通過監(jiān)督員工的努力而達(dá)成目標(biāo)。

一個企業(yè)既需要管理者也需要領(lǐng)導(dǎo)者,，關(guān)鍵是企業(yè)的高層角色定位,，企業(yè)的最高層必須是具備領(lǐng)導(dǎo)者的素養(yǎng),，否則企業(yè)的經(jīng)營將出現(xiàn)嚴(yán)重的混亂。

二,、管理者如何向領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變

從管理者向領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)變過程跨越的幅度很大,，需要通過長期的實踐才能實現(xiàn)，具體可分為五個步驟,。

l,、以身作則

領(lǐng)導(dǎo)力修煉的關(guān)鍵是以身作則。因為領(lǐng)導(dǎo)他人所需要的權(quán)力和尊重,，是領(lǐng)導(dǎo)者通過以身作則來贏得的。庫澤斯和波斯納首先指出,，職位不是領(lǐng)導(dǎo)的前提條件：“職位是被授予的,，但是為你贏得尊重的是你的行為?！逼浯?，領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略和計劃，也不是他們得以領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)：“人們追隨的首先是人,，而不是計劃,。”領(lǐng)導(dǎo)者通過直接的參與和行動,，贏得了作為領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力和尊重,，“身教”往往比“言傳”更為有效。

領(lǐng)導(dǎo)者一次負(fù)面行為的影響,，足以摧毀所有制度的嚴(yán)肅性和權(quán)威性,。聯(lián)想集團(tuán)成立之初，一群技術(shù)人員從中科院出來創(chuàng)辦企業(yè),，在管理上都是門外漢,，就連簡單的開會，都因為大家經(jīng)常遲到而無法有效組織,。這種情況下,，柳總決定從會議抓起，制定會議管理制度,，凡開會遲到一律罰款20元,，沒想到制度剛一出臺，第一個違背制度的確是柳總本人,，當(dāng)時柳總著急處理香港的客戶電話,，沒想到耽誤了會議時間，因公開會遲到每個人都能理解,，在這種情況下大家提出不能處罰柳總,，可是柳總考慮到管理的嚴(yán)肅性,，當(dāng)場認(rèn)罰20元，自此之后,，聯(lián)想開會鮮有遲到人員,，領(lǐng)導(dǎo)者以身作則確保了制度的嚴(yán)肅性。

2,、共啟愿景

偉大的組織之所以偉大,，就是因為他們有著一個偉大的共同愿景，能激發(fā)出強(qiáng)大的力量,，“在遭遇混亂或阻力時,，繼續(xù)循正確的路徑前進(jìn)”?！说?圣吉

領(lǐng)導(dǎo)者的第二大實踐,，就是激發(fā)共享的愿景。領(lǐng)導(dǎo)者有愿景和夢想,，他們對自己的夢想有全心全意的信仰,，對自己實現(xiàn)這些夢想的能力有信心。每一個組織,，每一場活動,，都從一個夢想開始。夢想,，或者說愿景,，是造就未來的力量。在某種意義上,，領(lǐng)導(dǎo)者生活在未來,。在他們還沒有開始某個項目以前，他們已經(jīng)能夠在大腦里“看到”事情的結(jié)果是什么樣子,，就像設(shè)計師繪制藍(lán)圖或者工程師構(gòu)建模型一樣,。靠未來清晰的想像推動著他們前進(jìn),。沒有追隨者的人不是領(lǐng)導(dǎo),。要讓人追隨就要讓追隨者自己接受這個愿景。領(lǐng)導(dǎo)者不能命令,，只能激發(fā)人們獻(xiàn)身于事業(yè),。每個小部門必須和整個組織的愿景保持一致，特點可以獨特,，但奮斗的方向必須一致,。

正是亨利福特在一百年前說他的愿景是“使每一個人都擁有一輛汽車時”，才造就了美國福特汽車的輝煌，也成就了美國汽車業(yè)的大發(fā)展,。

中建一局四公司作為中國建筑行業(yè)的鐵軍,，秉承“用我們的承諾和智慧雕塑時代的藝術(shù)品”的經(jīng)營理念，在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)帶動了公司的快速發(fā)展,，十年間在北京的超高層建筑市場上份額第一,，同時為建筑行業(yè)輸送了大批的人才，成為中國建筑行業(yè)的黃埔軍校,。

3,、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀

領(lǐng)導(dǎo)者的第三大實踐就是挑戰(zhàn)現(xiàn)狀。主動地在外界尋找創(chuàng)新的改善方式,。領(lǐng)導(dǎo)者樂于進(jìn)入未知地帶的先鋒,，他們尋找創(chuàng)新、增長和改善的機(jī)遇,。然而,，他們通常不是新產(chǎn)品的原創(chuàng)者，創(chuàng)新往往來自他們的傾聽,，來自顧客、經(jīng)銷商,、實驗室的研發(fā)人員或者一線員工,。領(lǐng)導(dǎo)者要做到開路先鋒，愿意步入未知的世界,，善于創(chuàng)造一種大膽嘗試的氛圍,，識別好主意，支持好主意,，愿意挑戰(zhàn)和改變現(xiàn)有的體制以得到新產(chǎn)品,、新程序和新服務(wù)。一個平庸的,、保持現(xiàn)狀的公司在市場上是永遠(yuǎn)不會成功的,。

小米手機(jī)最近三年風(fēng)靡一時，市場占有率上攻城拔寨不斷攀升,，分析其成功因素,，離不開雷軍的創(chuàng)新精神：一是抓住了智能手機(jī)行業(yè)性價比這個本質(zhì)，高配低價是核武器,；二是利用市場炒作,，獲取了大量媒體關(guān)注，實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)的免費傳播,；三是構(gòu)建用戶社區(qū),，在產(chǎn)品設(shè)計中充分吸收用戶的意見，甚至是組織資深會員共同參與開發(fā)；四是整合了摩托羅拉的中國研發(fā)部門作為技術(shù)團(tuán)隊,，保證了產(chǎn)品的質(zhì)量水準(zhǔn),。

4、使眾人行

領(lǐng)導(dǎo)者要從事的第四大實踐是使眾人行,。偉大的夢想要變成現(xiàn)實,，不能單靠一個人的行動，而要靠團(tuán)隊的努力,。這要求信任和關(guān)系,，要求能力和自信，要求團(tuán)隊協(xié)作和個人責(zé)任,。信任和協(xié)作不僅僅產(chǎn)生在領(lǐng)導(dǎo)者和直接下屬或者領(lǐng)導(dǎo)者和少數(shù)親信之間,，而是需要在所有對結(jié)果有影響的人們中產(chǎn)生。庫澤斯和波斯納指出：“在今天的虛擬組織中,，合作不能局限在忠誠的少數(shù)人中,；它必須包括同伴、經(jīng)理,、顧客和客戶,、供應(yīng)商、公民——在愿景中有一席之地的所有人,?！?br>

作為全國零售企業(yè)發(fā)展奇跡的胖東來，形成了“用真品換真心,，不滿意就退貨”的企業(yè)文化,，顧客一旦走入胖東來，看到的營業(yè)員在全國各地都很少見,，全部喜笑顏開,，發(fā)自內(nèi)心，跟你說話沒有不喊哥不喊姐的,，顧客只要抱著孩子,，提著東西，上下樓梯,，馬上有人幫著,。在生鮮區(qū)賣水果很臟的地方，看到兩個阿姨,，一個跪在地板上拿著毛巾擦地,，一個拿著扇子扇干，兩個人說說笑笑,、高高興興,。企業(yè)文化已經(jīng)融入了員工的血液,，產(chǎn)生了行為上的共鳴。

5,、激勵人心

領(lǐng)導(dǎo)者要從事的第五大實踐是激勵人心,。作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，激勵是你和你的員工對話的一種方式,，一種語言,，一種信息的傳達(dá)。但激勵并不是你用多么美妙話去陶醉他人,，也不是用多么高昂的話去振奮他人,，更不是用多么慷慨的話就博得大家的認(rèn)可。激勵員工的方式可以是物質(zhì)的也可以是精神的,，可以是一對一的也可以是集體進(jìn)行的,；可以是熱鬧的慶典也可以是簡單的鼓勵性談話，但關(guān)鍵是要讓員工感受到領(lǐng)導(dǎo)者對個體的關(guān)注,，對員工每一個進(jìn)步每一次貢獻(xiàn)的認(rèn)可,，是領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)自內(nèi)心的贊揚而非公式化的敷衍。

后記

當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)發(fā)展充滿了挑戰(zhàn)性,，成長型企業(yè)力求突破成長瓶頸,；成熟型企業(yè)期望實現(xiàn)基業(yè)長青。無論前者還是后者,，“領(lǐng)導(dǎo)力”都是決定性因素,，管理者向領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變是一個艱辛的過程，通過上述五個實踐環(huán)節(jié),，相信會對大多數(shù)企業(yè)的管理者帶來幫助。