每個(gè)公司都渴望獲得更多的利潤,，不斷地發(fā)展,。多元化是一種常見的擴(kuò)張方式。當(dāng)然,，采取多元化戰(zhàn)略可能會(huì)出于很多原因：
◇ 現(xiàn)有的市場趨近飽和,，競爭激烈，利潤微??；
◇ 所經(jīng)營的產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)正在從成熟走向衰退；
◇ 企業(yè)的經(jīng)營模式和管理水平不足以在現(xiàn)有領(lǐng)域取得更大的突破,；
◇ 別的領(lǐng)域或新興行業(yè)出現(xiàn)了更大的利潤空間,；
◇ 為了降低總體風(fēng)險(xiǎn)，把雞蛋放在多個(gè)籃子里,；
◇ 縱向一體化以壟斷更多的產(chǎn)業(yè)資源,；

員工不會(huì)去做你希望他去做的事,，只會(huì)去做你懲罰或獎(jiǎng)勵(lì)他去做的事，沒有懲罰和獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)則,，制度規(guī)定形同虛設(shè),，讓人不疼不癢，不會(huì)有好的效果,。第三,，是執(zhí)行問題。企業(yè)管理也一樣,，應(yīng)建立績效考核機(jī)制,，由量化的東西讓顧客、你服務(wù)的對象,、下屬,、下道工序的人來考核你，給你打分,，使你不敢絲毫怠慢，好好的服務(wù)客戶,，因?yàn)榇蚍挚己耸墙o你的業(yè)績,、薪資掛鉤的。從剛開始被動(dòng)地做,，慢慢養(yǎng)成良好的習(xí)慣,，變成自動(dòng)地做，成為遵紀(jì)守法,、合格的,、優(yōu)秀的員工，最終達(dá)到管理的最終目的,。

管理企業(yè)如同管理交通,，有異曲同工之處。要制定規(guī)則,，要獎(jiǎng)懲得當(dāng),，要有效的執(zhí)行，要考核監(jiān)督,，只有這樣企業(yè)才會(huì)有條不紊的良性運(yùn)行,，減少“管理事故”發(fā)生頻率，才能進(jìn)入軌道,。管理上道,，企業(yè)的效益才會(huì)越做越好。

記者：企業(yè)員工也只有在思想觀念上承認(rèn)個(gè)人能力差別,，才能調(diào)整心態(tài),，自我審視,，準(zhǔn)確定位，最終做到立足本崗,，踏實(shí)工作,，經(jīng)營好自我。
　　王效金：你說得很有道理,！我在古井一直倡導(dǎo)員工要在心里多問一下自己“我想干什么,，我能干什么，我現(xiàn)在要干好什么,？”大家都要問問自己這三個(gè)問題,，在國有企業(yè)一個(gè)人心態(tài)不好的一個(gè)原因是什么，就是沒有處理好這三句話,。但一說“我想干什么”那都看的比較高,，譬如王效金說了，我覺得我挺有能力,，我可能弄個(gè)什么什么長干干,。你想干的事情太多了，你不一定有這個(gè)條件,，不一定有這個(gè)機(jī)會(huì),，甚至說你不一定有這個(gè)能力，你看你自己很重,，認(rèn)為你自己有這個(gè)能力,，但你不一定有這個(gè)能力？不一定,，那只能說你有這種理想,，你有這種想法，你有一種追求,。
　　第二個(gè)問題是“我能干什么”,。你就是有了這個(gè)能力，也不一定能干得了,，中國的能人太多了,，有本事的人太多了。你想干,、你也能干,，但你還是不一定干得上，因?yàn)檫@有許多條件,、機(jī)遇都在制約著,。那最重要的事情就是“我現(xiàn)在要干好什么”，你現(xiàn)在在一個(gè)普通的崗位上，你老老實(shí)實(shí)地干好自己的工作,，打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ),，那么你才有一線希望今后去干一件更有意義更重大的事情。所以說最重要的是“我現(xiàn)在要干好什么”,。你只有把現(xiàn)在這個(gè)崗位干好了,，今后才有希望干上更高的崗位。

多元化經(jīng)營不是最終目的,，它只是可供選擇的成長戰(zhàn)略之一,。多元化也不是公司成長的必然選擇,，更不是惟一選擇。除非公司所在的主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域增長乏力，對公司來說不再具有吸引力,，否則多元化不應(yīng)成為一項(xiàng)優(yōu)先選擇的戰(zhàn)略,。而且,，如果多元化并不能為公司創(chuàng)造額外的競爭優(yōu)勢,，不能增強(qiáng)公司抗風(fēng)險(xiǎn)的能力，那么你也應(yīng)該再看看是否還有其他更好的策略來支持公司的成長,。
許多著名的公司憑借多年集中于一項(xiàng)業(yè)務(wù),，而不是依靠多元化而獲得了巨大成功。

多元化是指公司在不同的行業(yè)或產(chǎn)業(yè),、不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行投資經(jīng)營,，或在同一產(chǎn)業(yè)中經(jīng)營不同的產(chǎn)品和服務(wù)。多元化戰(zhàn)略按照其多元化業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系,，大致可以分為相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化兩種形式。相關(guān)多元化是指公司即將進(jìn)入的業(yè)務(wù)領(lǐng)域與現(xiàn)正開展的各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間有著明顯的關(guān)聯(lián)關(guān)系：如相似的技術(shù),、共同的市場和分銷渠道,、共同的生產(chǎn)流程、共同采購等,，這些相關(guān)業(yè)務(wù)之間的價(jià)值活動(dòng)能夠?qū)崿F(xiàn)有效共享,。
非相關(guān)多元化則是指進(jìn)入與現(xiàn)有行業(yè)和業(yè)務(wù)完全不同的領(lǐng)域開展經(jīng)營。

力圖掌握核心技術(shù)的另外一種模式,，就是華為模式,。齊大慶認(rèn)為：它與TCL正相反，完全靠自己做研發(fā),，但采取兩條腿走路策略：一是緊跟對手,，二是尋機(jī)突破。華為之所以采取這種策略,，是因?yàn)槿A為現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展到了一定的規(guī)模,，可以支持它在研發(fā)方面兩線作戰(zhàn)。另一方面，華為對自身也有著非常清醒的認(rèn)識,。從目前主流產(chǎn)品來看,，由于華為無論技術(shù)再怎么投入，也很難超越它最主要的對手思科,，那么它近期就采取緊隨策略：只要對手新產(chǎn)品出來,，它保證大概三個(gè)月到半年會(huì)有同樣產(chǎn)品研發(fā)出來，從而在現(xiàn)有技術(shù)上緊緊地盯住思科,。另一方面,，華為力圖尋求突破性的技術(shù)以支持其未來的發(fā)展。因此,，這種策略就使華為在保持現(xiàn)有產(chǎn)品競爭力的同時(shí),，還有可能獲得下一代突破技術(shù)，這樣就可以和思科站在一個(gè)起跑線上,。

其實(shí),，華為此種做法絕非首創(chuàng)。韓國的三星,，目前有五六個(gè)產(chǎn)品的份額在世界上都排名前三位,，可以說是已經(jīng)成為世界級的企業(yè)。為什么三星在短短六七年的時(shí)間里,，就從一個(gè)普通家電企業(yè),，迅速成長為與索尼平起平坐的公司？齊大慶認(rèn)為：這里有一個(gè)企業(yè)成長的契機(jī),，讓三星迅速地捕捉到了,。三星人自己說：我們的確很幸運(yùn)，我們抓住了一個(gè)非常重要的機(jī)遇,，就是從模擬技術(shù)到數(shù)字技術(shù)的過渡,。否則不論我們再怎么做，我們也不會(huì)成為一個(gè)世界級的企業(yè),。因此,，華為今后能否抓住技術(shù)發(fā)展的契機(jī)，就成為和思科在一個(gè)起跑線上真正面對面競爭的關(guān)鍵,。

資源配置方式+能力+效益
　　資源配置主要是由資源配置方式,、資源配置能力、資源配置效益三部分構(gòu)成,。這三部分集中體現(xiàn)了一個(gè)企業(yè)的資源配置體制與機(jī)制,，從而部分決定了企業(yè)的競爭力。
    設(shè)備+技術(shù)+領(lǐng)先一步的管理
　　所謂企業(yè)運(yùn)行方式,，是指企業(yè)設(shè)備,、技術(shù)支撐和管理水準(zhǔn)?，F(xiàn)在很多企業(yè)都很不愿也不屑談自己的設(shè)備狀況，但其實(shí)有時(shí)候是設(shè)備決定了競爭的成敗,，正如先進(jìn)的武器永遠(yuǎn)是打勝仗的基礎(chǔ)和決定性因素之一,。當(dāng)然，有了好的設(shè)備,、好的技術(shù)之后,，還要有一套先進(jìn)的管理方式，好的管理制度,、好的管理模式,、管理方法共同決定了好的運(yùn)行模式。
經(jīng)理人+中層主管+操作工
　　員工素質(zhì)最核心的是職業(yè)經(jīng)理人素質(zhì),。我們知道,，經(jīng)理人強(qiáng)調(diào)的是職業(yè)化，他需要出色的經(jīng)營管理能力,，有為投資者服務(wù)的觀念,，高度的敬業(yè)精神、專業(yè)的管理水平,、良好的職業(yè)操守,，善于把資源進(jìn)行優(yōu)化配置，維護(hù)良好的企業(yè)運(yùn)作方式,。某種意義上講,，企業(yè)間的競爭就是企業(yè)家之間、經(jīng)理人之間的競爭,。

在中國企業(yè)里,，往往是領(lǐng)導(dǎo)做出一個(gè)決策，在向下傳達(dá)的過程中都有衰減或偏差,。如果你不能一直盯住,，很多事你以為已經(jīng)到位了，實(shí)際上下面往往還沒開始干,。海爾的做法是一件事從頭到尾抓出一個(gè)模式來，然后再讓其他人去“克隆”它,，這種做法的成功率非常高,。張瑞敏認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不但要有善于把握大局的能力,，而且要有一種對一件事一抓到底的韌勁,。張瑞敏認(rèn)為，雖然他是１萬多人企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo),，還要親自到基層去抓一件小事,，因?yàn)樗贿^去做往往就不行。有時(shí)候必須抓得非常具體，當(dāng)然是屬于帶有全局性的問題,。抓而不緊等于沒抓,。抓好了一件事就等于抓好了一批事；抓好了一件事會(huì)連帶著把周圍的一批事都帶動(dòng)起來,。

領(lǐng)導(dǎo)自己有了一個(gè)好想法之后,，親自將這個(gè)想法在實(shí)踐中做出一個(gè)樣板來。任何一個(gè)好想法都只是假設(shè),，將這些假設(shè)應(yīng)用于實(shí)踐,，有些能成功，有些則失敗,，其中大部分則需要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行修改,。如果一個(gè)企業(yè)家只是出想法，只是將自己認(rèn)為很好的想法交給下屬去做,，如果不成,，究竟是下屬能力不行，還是想法本身就不行呢,？無法知道,。因此最好的辦法就是在重大決策上，老總親自去抓出一個(gè)樣板來,。

企業(yè)人才梯隊(duì)的執(zhí)行能力實(shí)際上就是企業(yè)執(zhí)行能力,。如果企業(yè)的員工光有“目標(biāo)責(zé)任”和做事的“愿力”，但是如果他們?nèi)狈?zhí)行的能力也照樣做不好事情,，企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行依然無法實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo),。很多中國企業(yè)的老總告訴我，他的很多員工能力的提升跟不上他的企業(yè)快速發(fā)展速度,，員工自身很苦惱甚至恐慌,，而老總自己也很苦惱：繼續(xù)用這些人，企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行無法達(dá)到預(yù)期的目標(biāo),；而不用這些人,，問題一是情面上說不過去，畢竟他們?yōu)槠髽I(yè)立過功勞,，二是無法尋找到合適的人,，因?yàn)榈降子檬裁礃拥娜怂愫线m確實(shí)難以說的清楚，
    員工執(zhí)行能力的問題,，是幾乎所有中國企業(yè)在成長過程中都會(huì)遇到的人力資源管理問題,。該問題的解決我們認(rèn)為首先要搞清楚一個(gè)前提，那就是我的企業(yè)到底需要用什么樣的人,？

大部分賺錢的公司,，都是靠中等資質(zhì)的人,，外加少數(shù)的超級明星。

你不要太縱容明星,。因?yàn)槊餍怯幸粋€(gè)缺點(diǎn),，他們是頂點(diǎn)高手，還互相排擠,，而且還不馴服,，最重要的是這個(gè)還是他的貢獻(xiàn)，所以他們并不感恩,，這個(gè)是我們用明星最大的缺點(diǎn),。他們既不感恩，也不團(tuán)結(jié),。

由于顧客往往缺乏主見,，因此顧客導(dǎo)向難以使企業(yè)具有前瞻性。近十幾年來,，以微軟,、英特爾為首的部分高科技企業(yè)放棄了“顧客導(dǎo)向”，采用以產(chǎn)品為中心的經(jīng)營戰(zhàn)略,，取得了巨大成功,，由此產(chǎn)生了超越“顧客導(dǎo)向”的競爭新思維。
　　這種現(xiàn)象的出現(xiàn),，主要是因?yàn)殡S著知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來,，企業(yè)面對的已不僅僅是現(xiàn)有的份額，更重要的是未來的市場和挑戰(zhàn),。要提高企業(yè)的預(yù)見性,，搶占產(chǎn)業(yè)先機(jī)，僅著眼于顧客導(dǎo)向已經(jīng)不夠,，它會(huì)隨著競爭條件的變化而逐漸失效,。

摩托羅拉給績效管理下的定義是：績效管理是一個(gè)不斷進(jìn)行的溝通過程，在這個(gè)過程中員工和主管以合作伙伴的形式就下列問題達(dá)成一致：

1. 員工應(yīng)該完成的工作,；

2.員工所做的工作如何為組織的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)做貢獻(xiàn),；

3.用具體的內(nèi)容描述怎樣才算把工作做好；

4.員工和主管怎樣才能共同努力幫助員工改進(jìn)績效,；

5. 如何衡量績效,；

6.確定影響績效的障礙并將其克服。

一個(gè)成功的企業(yè)家必須既有思想,，又有將思想變?yōu)閷?shí)際行動(dòng)的能力,。

海爾的很多做法在中國都是率先做的,，其中不少做法在其他人看來是不可思議的,。即使在今天,，一些人還認(rèn)為海爾的很多做法違背中國人的常理，如日清日高（OEC）,、6S腳印,、售后服務(wù)的“五個(gè)一”以及各種嚴(yán)格的罰款制度。

為什么這些“不近人情”的制度能夠在海爾貫徹下去并長期堅(jiān)持呢,？實(shí)際上,，這些制度都是思想和行動(dòng)完美結(jié)合的產(chǎn)物。比如說,，日清日高的基本思想既是革命性的,，又是非常現(xiàn)實(shí)的：如果一個(gè)人一天進(jìn)步1%,，那么70天就可以在原來的基礎(chǔ)上翻一番,。日清日高的思想既反對大躍進(jìn)式的狂熱，也反對由于沒有目標(biāo)而懈怠,。實(shí)現(xiàn)日清日高思想的最大難點(diǎn)有二個(gè)：一是必須制定出一套非常具體的規(guī)章條文,；二是必須每天堅(jiān)持。

張瑞敏的行動(dòng)能力還表現(xiàn)在,，提出一種制度后,，首先必須自己能夠堅(jiān)持做到，如果員工看到老總提出的制度不但自己能夠做到,，而且比員工做得更好,，那么這種制度就肯定能夠在企業(yè)長期貫徹執(zhí)行下去。張瑞敏身體力行,，言傳身教,，他的工作時(shí)間從來都至少在12 小時(shí)以上。

從“德,、能,、勤、績”到“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI”再到“平衡計(jì)分卡BSC”,，一方面種種績效考核方法在我們的公司大行其道,，另一方面不可否認(rèn)的是實(shí)際執(zhí)行情況并非盡如人意。其原因是無論哪一種考核方法都不可避免地使團(tuán)隊(duì)成員之間形成了競爭的關(guān)系,。員工看重的是個(gè)人績效,，尤其是遇到與團(tuán)隊(duì)合作和組織績效發(fā)生矛盾時(shí)，更是面臨著選擇的窘境,。

主管的管理能力包括：
       一,、計(jì)畫能力：規(guī)劃年度目標(biāo)、工作計(jì)畫及編列預(yù)算,。
       二,、組織能力：安排及設(shè)計(jì)工作流程,、工作分配。
       三,、用人能力：選擇部屬,、適才適所。
       四,、領(lǐng)導(dǎo)能力：激勵(lì),、溝通、授權(quán),。
       五,、控制能力：績效管理、教育訓(xùn)練,、回饋改善,、獎(jiǎng)懲。

美國賓州大學(xué)豪斯教授對領(lǐng)導(dǎo)的定義是“激勵(lì)別人在團(tuán)體利益框架內(nèi)去實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益的過程”,。即領(lǐng)導(dǎo)就是帶領(lǐng)下屬在完成組織目標(biāo)的同時(shí),，實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)的過程。如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)能夠通過自己的人格魅力,、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù),、領(lǐng)導(dǎo)技巧帶領(lǐng)大家萬眾一心在完成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的同時(shí)，使全體員工的物質(zhì),、精神都取得豐收,，那么，這樣的領(lǐng)導(dǎo)和這樣的領(lǐng)導(dǎo)過程就是激勵(lì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效的領(lǐng)導(dǎo),。能夠激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)良好績效的領(lǐng)導(dǎo)具備三個(gè)條件：一是要有愿景并能將愿景傳遞,；二要以長期目標(biāo)為導(dǎo)向；三是必須有能力讓每個(gè)人承擔(dān)責(zé)任,。

績效管理是一個(gè)持續(xù)不斷的交流過程,，該過程是由員工和他的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成。
      績效管理是一個(gè)循環(huán)過程,。在這個(gè)過程中,，它不僅強(qiáng)調(diào)達(dá)成績效結(jié)果，更通過目標(biāo),、輔導(dǎo),、評價(jià)、反饋,，重視達(dá)成結(jié)果的過程,。
      通過上述兩大循環(huán)，我們不難發(fā)現(xiàn)，績效考核只是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié),，它在績效管理中投入的精力應(yīng)該是最少的,！也就是說，我們不能簡單的將績效管理理解為績效評價(jià),，更不能將績效管理看作是一件孤立的工作，認(rèn)為它只是反映過去的績效,，而不是未來的績效,；認(rèn)為它與管理者日常的業(yè)務(wù)和管理工作毫不相干，與員工發(fā)展,、績效改進(jìn),、組織目標(biāo)、薪酬管理等工作沒有聯(lián)系,，它僅僅成了一種擺設(shè),，這樣人們認(rèn)為它毫無意義也就不足為怪了.