讓營銷鏈中的每個人都有錢賺

完成營銷“最后一公里”的關鍵是什么,？各有看法,，有的說是服務，有的說是質(zhì)量,，有的說是品牌,，而從娃哈哈的實戰(zhàn)中卻可以讀出一個全新的答案：“利益的有序分配”。

娃哈哈掌門人宗慶后是一個低調(diào)且不善于傾訴的人,?？墒?，他卻可能是中國最善于“編網(wǎng)”的企業(yè)家。

在現(xiàn)今中國的企業(yè)界,，各種時髦的營銷理論滿天亂飛,，然而，在宗慶后看來,，全天下所有的營銷理論萬變不離其宗：無非是在產(chǎn)品,、消費者和顧客的需求關聯(lián)上提出各種新穎奇巧的服務理念。而在實戰(zhàn)中,，這些以理念創(chuàng)新為特征的營銷理論因其無法直接轉(zhuǎn)換為可以操作的運作模式而讓一線的營銷人員“可聽而無可為”,。

在娃哈哈，歷經(jīng)多年形成了一套富有實戰(zhàn)效果的“營銷控制論”：

宗慶后以為,，商家角逐天下,，說到底，就是一個控制與反控制的過程,。作為企業(yè)的戰(zhàn)略決策者,，其市場能力則全面地體現(xiàn)在“控制什么”以及“怎么控制”上。

控制什么,？曰：價差,、區(qū)域、品種和節(jié)奏,。

其中,，價差是“重中之重”，是宗式控制論的“樞紐”,，因為它關系到營銷鏈中的每一個環(huán)節(jié)的利益分配,。

所謂價差與價格，是兩個迥異的概念,。價差指的是產(chǎn)品從廠家到消費者手中經(jīng)過的所有批零通路——就飲料,、家電等產(chǎn)品而言一般有三到四個環(huán)節(jié)——之間的利益分配。高價的產(chǎn)品如果沒有誘人的價差分配,，仍然無法引起經(jīng)銷商的積極性,，而低價產(chǎn)品如果價差控制得當，仍然可以以量大而為經(jīng)銷商帶來利潤,。有序地分配各級經(jīng)銷層次的利益空間,，不但是生產(chǎn)商的責任，更是其控制市場的關鍵所在,。

生產(chǎn)商推出任何一項促銷活動或政策,，首先應該考慮的便是設計一套層次分明、分配合理的價差體系,。當今很多企業(yè)在營銷中,，喜歡動輒“超低空”,，以低價轟炸市場，以為只要我的價格比別家的低,，肯定賣得就比別人的火,，其實未必。因為沒有考慮價差的低價,，無疑讓經(jīng)銷商無利可圖,，他不給你用力吆喝，不把你的產(chǎn)品擺在柜臺上,，買賣交易的“最后一公里”仍然無法到達,。一般而言，低價策略在新產(chǎn)品進入一個成熟市場時會因其對原有市場價格體系的摧毀而達到出人意料的效果,，可是在長效經(jīng)營中卻可能是一個毒素頗大的興奮劑,。

與別的企業(yè)往往把促銷措施直接針對終端消費者不同，娃哈哈的促銷重點是經(jīng)銷商,，公司會根據(jù)一定階段內(nèi)的市場變動,、競爭對手的異動以及自身產(chǎn)品的配備，而推出各種各樣的     促銷政策,，常年循環(huán),，月月如是。

針對經(jīng)銷商的促銷政策,，既可以激發(fā)其積極性,，又保證了各層銷售商的利潤，因而可以做到促進銷售而不擾亂整個市場的價格體系,。相反,，依賴于直接讓利于消費者的促銷，則造成經(jīng)銷商無利可圖而缺乏動力,，最終競相降價而可能把零售價格打亂,。

宗慶后認為，品牌商面對經(jīng)銷商和消費者往往有一個本末上的判斷,。在他的理解中,，品牌商在推導一個新產(chǎn)品時,，首先應該做的一件事,，是以強力把市場沖開，造成銷售的預期,，這期間自然要把所有的人,、財、物力傾注到網(wǎng)絡渠道上,，培育起忠誠的客戶群體,。在完成這一工作之后,，則應該把工作的重點轉(zhuǎn)移到消費者身上，只要經(jīng)銷體系內(nèi)的價差體系一旦形成,，就應該把更多的優(yōu)惠政策放到零售終端上,。而更多企業(yè)進行的卻往往是相反的操作。

為了擴大銷售和引進競爭機制,，很多企業(yè)喜歡在一個區(qū)域內(nèi)選擇三到四個經(jīng)銷商,，希望通過它們之間的競爭來拓展市場，保持銷售額的上揚,。而娃哈哈的策略卻是選擇一家進行授權(quán)經(jīng)銷,，公司委派人員無償?shù)貛椭溟_展銷售，并保證沒有外來貨物沖擊到本區(qū)域,，而經(jīng)銷商則必須向娃哈哈預付貨款,，不折不扣地實施總部下達的各種促銷政策和活動，努力完成年初既定的銷售任務,。

在宗慶后的策略設定中,，經(jīng)銷商的利益從來是被擺在非常重要的考量地位上的。對那些有可能傷害其利益的營銷行為,，宗均認為不可為,。很多企業(yè)在做營銷時，往往考慮自己的利潤,，只要把貨賣到經(jīng)銷商手上,，就算是大功告成了，而娃哈哈的思路則是倒過來替經(jīng)銷商考慮其利潤的空間,。

今年上半年,，有一則營銷案例頗可借鑒。一家臺灣的飲料巨鱷在國內(nèi)市場大力推廣冰紅茶,，其廣告和促銷均十分強大,，市場被迅速轟開，“冰紅茶”的消費概念得以確立,，很快出現(xiàn)了各地經(jīng)銷商紛紛搶貨的現(xiàn)象,。就在這時，公司立即推出了搭貨政策,，凡進冰紅茶必須搭售一定比例的方便面,，沒多久，市場就出現(xiàn)逆滯,，而競爭對手——包括娃哈哈——則利用其先期打開的市場空隙,，迅速搶入，臺灣品牌原來的營銷優(yōu)勢頓時減弱許多,。點評此案,，可見生產(chǎn)商如何保護經(jīng)銷商利益,，從而戰(zhàn)略性地控制市場是何等重要。

隨著WTO之后經(jīng)濟的不斷衍變,市場的控制權(quán)將越來越集中到一些超級品牌手上,。質(zhì)量和服務已經(jīng)成為參與競爭的前提而不是決定勝負的關鍵,。在這樣的時候，品牌商如何調(diào)動經(jīng)銷階層的積極性,，與其形成長久的戰(zhàn)略合作關系,，并通過有序的價差體系共同贏得市場，是一個十分值得關注和研究的課題,。

營銷者的能力

最主要體現(xiàn)在控制力

區(qū)域的控制更為困難,。跟所有的營銷家一樣，宗慶后謀劃市場最頭痛的問題之一,，是各區(qū)域市場之間的沖貨,。

中國市場幅員廣闊，各省區(qū)之間由于經(jīng)濟狀況,、消費能力及開發(fā)程度的不同,，產(chǎn)品的銷售量差異極大，如浙江與江西,、安徽毗鄰而居,，經(jīng)濟總量卻迥乎數(shù)倍。娃哈哈在三省的銷量各有不同,，為了運作市場,，總部對各省的到岸價格、促銷配套力度和給予經(jīng)銷商的政策也肯定有所差異,，因而,，各經(jīng)銷商根據(jù)政策的不同，偷偷地將一地的產(chǎn)品沖到另一地銷售的情況便難免發(fā)生,，這種狀況頻繁出現(xiàn),，必將造成市場之間的秩序紊亂。如蟻噬大堤,，往往在不經(jīng)意間讓一個有序的市場體系崩于一旦,，在過去十多年中，已有無數(shù)企業(yè)因此莫名墜馬,，一蹶不振,。

娃哈哈成立了一個專門的機構(gòu)，巡回全國,，專門查處沖貨的經(jīng)銷商,，其處罰之嚴為業(yè)界少有,。宗慶后及其各地的營銷經(jīng)理到市場行走時,，第一要看的便是商品上的編號,。一旦發(fā)現(xiàn)編號與地區(qū)不符，便嚴令要徹查到底,。

可是,，要徹底解決沖貨問題，治根之策,，還是要嚴格分配和控制好各級經(jīng)銷商的勢力半徑,。一方面充分保護其在本區(qū)域內(nèi)的銷售利益，另一方面則嚴禁其對外傾銷,。近年以來,，娃哈哈放棄了以往廣招經(jīng)銷商、來者不拒的策略,，開始精選合作對象,，從眾多的經(jīng)銷商中發(fā)展、扶植大客戶,，同時,，有意識地劃小經(jīng)銷商的輻射半徑，促使其精耕細作,，挖掘本區(qū)域市場的潛力,。

品種和節(jié)奏的控制，則體現(xiàn)出作為一家成熟的市場強勢企業(yè)的自信和能力,。一家企業(yè)在一定階段的營銷策略的設定,，無非主要根據(jù)以下幾種考量要素：消費者的需求、本公司的開發(fā),、競爭對手的舉措,。娃哈哈的純凈水、果奶,、八寶粥等產(chǎn)品的市場占有率均為全國第一,，因此它常常成為其它企業(yè)設定營銷策略的“假想敵”。一年四季,，宗慶后的案頭每天都會擺上一大疊有關競爭對手針對娃哈哈進行渠道搶奪和市場促銷的戰(zhàn)報,。以不變應萬變，顯然太過托大,，以萬變應萬變,，則無疑百般被動，而宗對此的策略基本上是：以我為主,，進行適度調(diào)整,，避其鋒芒，以持久力取勝。

宗慶后把這一策略比喻為“彈鋼琴”：當對手以低價策略進行市場搶奪的時候,，娃哈哈往往不會進行針對性的對抗,。在宗慶后看來，這無疑于玉石俱焚,，得不償失,，而且還很容易陷入對手的陷阱——它很可能是以一只非主力產(chǎn)品的犧牲來擾亂和摧毀你的整個市場體系——往往，娃哈哈會避開直接的對抗,，而利用自己的廣告和品牌優(yōu)勢,，在別的產(chǎn)品上進行推導。當對手在搶得一定市場,，實力耗盡并開始把價格提上去之后,，它則迅速作出反應，突然開展強有力的促銷,。如此一來一往,，一縱一收，對手的綜合實力和市場基礎原本就不如,，主動權(quán)和控制權(quán)很快便又回到娃哈哈手中,。在這層意義上，與娃哈哈在市場上交手的無數(shù)品牌,，其潰敗的原因往往不是因為娃哈哈有多么的強大,，而在于它的對手在用大把的金錢轟開市場之后，便往往會不知所措或急于獲利,，以致于自亂陣腳,。克勞塞維茨在《戰(zhàn)爭論》中有一句名言可以作為娃哈哈攻防策略的注腳：在高明的戰(zhàn)略家眼中,，防御是一種相對姿態(tài),，因而必然或多或少蘊含進攻的道理。

作為營銷者,，所追求的無非“氣勢”二字,。氣者，品牌力,、廣告力,、產(chǎn)品的新穎吸引力；勢者,，市場之格局,、網(wǎng)絡之構(gòu)架。有氣無勢,，是光打雷不下雨,，名聲老大效益頗差，僅僅為一種昂貴的“炫耀性營銷”；有勢無氣,，則小鼻子小眼,，行銷如爬行，終難成一代大業(yè),。唯有御氣蓄勢，聚氣成勢,，氣勢合一,，才可能氣如長虹，勢同破竹,。這些道理,，說來無非幾行字，要悟透其中奧妙,，卻絕非尋常易事,。

其運作模式如是：每年開始，特約一級批發(fā)商根據(jù)各自經(jīng)銷額的大小打一筆預付款給娃哈哈,，娃哈哈支付與銀行相當?shù)睦?，然后，每次提貨前,，結(jié)清上一次的貨款,。一批商在自己的勢力區(qū)域內(nèi)發(fā)展特約二批商與二批商，兩者的差別是,，前者將打一筆預付款給一批商以爭取到更優(yōu)惠的政策,。

娃哈哈保證在一定區(qū)域內(nèi)只發(fā)展一家一級批發(fā)商。同時,，公司還常年派出一到若干位銷售經(jīng)理和理貨員幫助經(jīng)銷商開展各種鋪貨,、理貨和促銷工作。在某些縣區(qū),，甚至出現(xiàn)這樣的情況：當?shù)氐囊慌虄H僅提供了資金,、倉庫和一些搬運工，其余的所有營銷工作都由娃哈哈派出的人員具體完成,。

這是一種十分獨特的協(xié)作框架,。從表面上看，批發(fā)商幫娃哈哈賣產(chǎn)品卻還要先付一筆不菲的預付款給娃哈哈——在某些大戶,，這筆資金達數(shù)百萬元,。而在娃哈哈方面，則“無償”地出人,、出力,、出廣告費，幫助批發(fā)商賺錢。

對經(jīng)銷商而言,，他們無疑是十分喜歡娃哈哈這樣的廠家的：一則,，企業(yè)大，品牌響,，有強有力的廣告造勢配合,；二則，系列產(chǎn)品多,，綜合經(jīng)營的空間大,，可以把經(jīng)營成本攤薄,；三則,，有銷售公司委派理貨人員“無償”地全力配合，總部的各項優(yōu)惠政策可以不打折扣地到位,。

當然他們也有壓力,，首先要有一定的資本金墊底，其次必須全力投入,，把本區(qū)域市場做大,，否則第二年聯(lián)銷權(quán)就可能旁落他家。

任何營銷都是建立在信用基礎上的危險的游戲,。相對于生產(chǎn)商自己招聘人馬,、全資編織市場網(wǎng)絡，娃哈哈的聯(lián)銷體模式似乎更為經(jīng)濟和高效,。各級大大小小的經(jīng)銷商一方面可以使娃哈哈迅速地進入一個陌生的市場,，大大降低市場的導入成本，更重要的似乎還在于,，這些與娃哈哈既為一體又非同根的經(jīng)銷商團隊,，是保證市場創(chuàng)新、增長和降低風險的重要力量,。娃哈哈其實通過這種“制度建設”,，實現(xiàn)了市場的制衡。而尤為重要的是,，它避免了娃哈哈營銷隊伍的恐龍化,。事實上，三株等企業(yè)最后的覆滅,，幾乎都是因為營銷戰(zhàn)線過長,，企業(yè)負重前行，最終因管理脫鏈而一夜崩盤,。

如何讓營銷更安全,？

90年代以來,，在中國市場上，較具代表性的市場營銷大概可分為五大流派：

一是以樂百氏,、步步高等廣東企業(yè)為代表的“技巧流”,。它們機巧靈活，富有活力,，敢于嘗試,，十分注重營銷技巧的組合，善于制造市場熱點,，順勢而為,，在運動中贏取先機；

二是以海爾,、長虹等企業(yè)為代表的宇宙流：它們往往目標宏大,，注重市場的宏觀效應,，不斤斤計較一時一地之得失,，投入豪放，善于算大賬,，在營銷中不拘小節(jié),，因而也容易造成市場上的大起大落；

三是以寶潔,、摩托羅拉等跨國知名品牌為代表的所謂“學術(shù)流”：它們注重各種營銷要素及手段的整合,，具有中長遠的市場謀劃，在市場戰(zhàn)略的設定上與國內(nèi)企業(yè)相比更為高遠,，而其市場競爭的后勁更為充足,，企圖野心也更大；

四是以一些“高科技產(chǎn)品”企業(yè),、網(wǎng)絡公司,、醫(yī)藥企業(yè)等為代表的“功利流”：它們是市場營銷的投機主義分子，沒有確定的企業(yè)生存理念和整體而長久的市場戰(zhàn)略,，營銷模式飄忽不定,，市場策略隨機應變，以陰謀取勢,，從暗處著手,，一擊即中，全身而退,；

五是以娃哈哈,、聯(lián)想等為代表的“自然流”：它們注重市場基礎的構(gòu)筑，以品牌帶動市場人氣,，以網(wǎng)絡推進產(chǎn)品銷售,，養(yǎng)氣蓄勢,，后發(fā)制人，蘊霸氣于無形之中,。

這五種流派,，無所謂高低好壞，逐鹿江湖一向是“成者王侯敗者寇”,，成敗也往往在一瞬間,。而任何一個企業(yè)，一旦其成為該行業(yè)的領跑企業(yè)的時候,，市場營銷的安全問題便擺在了很醒目的位置上了,。

近年來，凡是經(jīng)常在市場行走的營銷人士均已經(jīng)發(fā)現(xiàn),，目前在廣袤的農(nóng)村城鎮(zhèn)市場,，對經(jīng)銷商和終端點的爭奪已經(jīng)到了白熱化的地步，跨國品牌,、國內(nèi)品牌均在這一點上不敢稍有松懈,。在沿海的很多鄉(xiāng)鎮(zhèn)，食品營銷商的理貨員平均七天便會巡回到一個零售點,，這已經(jīng)成為了一個指標性的天數(shù),，若達不到這個巡回能力，便幾乎意味著棄權(quán)了,。

因此,，娃哈哈對市場始終保持著一種兔子般的警覺。宗慶后常言：娃哈哈必須鞏固已有的城鎮(zhèn)市場和客戶群,，如果做得不好,，可能今天所有的導入和努力，都是為明天跨國品牌的進入打前站和付學費,。

從1994年始,，娃哈哈就成為了中國最大的食品飲料企業(yè)，因此,，娃哈哈往往成為新起群雄的首攻之選,。近年以來，娃哈哈年年風波不斷,，其實,，“樹欲靜而風不止”，在所有的商戰(zhàn)中,，除去1999年娃哈哈推出“非?？蓸贰睂僦鲃犹魬?zhàn)可口可樂之外，其余均為被動迎戰(zhàn),。

作為市場領跑型企業(yè),，決策者至為重視的一個課題是,，如何避免劇烈的市場動蕩和過度競爭，維護市場的穩(wěn)定,?！笆袌霭踩背蔀榱艘粋€決定企業(yè)長遠效益的“杠桿”。在這一戰(zhàn)略方式的選擇上,，存在著多種模式,，第一種是跨國品牌經(jīng)常采用的“技術(shù)升級法”，它們利用強大的技術(shù)開發(fā)支撐能力,，在競爭對手即將或剛剛開始跟進的時候,，就迅速地進行技術(shù)換代，創(chuàng)造出新的技術(shù)概念和市場需求,，再用知識產(chǎn)權(quán)造成跟進上的壁壘,。這種“以進求變”的策略，保證其始終站在產(chǎn)業(yè)進步的最前沿,，以其技術(shù)優(yōu)勢保證市場的安全并獲取高于產(chǎn)業(yè)平均利潤的超額效益,。在技術(shù)開發(fā)上的大投入，同時也可以形成一種競爭上的優(yōu)勢,。以諾基亞為例,，它每年用于通訊產(chǎn)業(yè)的技術(shù)開發(fā)投入為20億美元,，一般企業(yè)根本無法望其項背,，若是開發(fā)同樣的高尖技術(shù)，其他企業(yè)的制造成本將高于諾基亞數(shù)倍,。

第二種是國內(nèi)品牌經(jīng)常使用的“梯度降價法”,。當今而言，比較成功的企業(yè)應該算是格蘭仕微波爐,。它靠超級規(guī)模形成超級低價,，進而形成經(jīng)營的安全性。格蘭仕行銷總裁俞堯昌先生曾描述說：當產(chǎn)銷規(guī)模達到150萬臺,，則保本點規(guī)模在80萬臺,；當規(guī)模到400萬臺，則保本點在250萬臺,，當規(guī)模到1200萬臺,，則以800萬臺為保本定價點。盡管隨著規(guī)模的不斷擴大,，邊際效益持續(xù)遞減,，然而，由于制造成本和銷售價格的雙重下降,，在市場上形成了強大的成本壁壘,，其在市場上營銷安全系數(shù)便也無疑增大,。由此可以觀察到，國內(nèi)很多企業(yè)僅僅將價格戰(zhàn)視為競爭戰(zhàn)術(shù)上的一種手段,，而格蘭仕卻將其當成了戰(zhàn)略策略的重要部分,，其營銷理念無疑更勝一籌。

第三種則是娃哈哈目前正在嘗試中的“通路重組法”,。對飲料食品企業(yè)而言,，娃哈哈的每一個產(chǎn)品均無所謂的高技術(shù)，因此無法形成技術(shù)壁壘,，而通過戰(zhàn)略性的降價策略形成優(yōu)勢,，也非宗慶后所愿，因此他把戰(zhàn)略的重點放在了市場網(wǎng)絡的重構(gòu)上,。

“最安全的營銷”,，當然是真空狀態(tài)下的沒有競爭的營銷。而在競爭異常慘烈的氛圍中,，如何讓自己的營銷規(guī)避風險,？很多人認為，就是給營銷鏈中的每一個經(jīng)銷商更大的利益誘惑,，其實這個理念是有缺陷的,。對一個成熟的經(jīng)銷商而言，與超額利潤相比,，他更渴望的是一個長期而穩(wěn)定的合作同盟和收益來源,。營銷安全的根本是市場的秩序，是整個營銷體系中的每一個環(huán)節(jié)的有序互動和相互職責的確定化,，而這一秩序的發(fā)起和治理者,，便應當是品牌生產(chǎn)商,。在未來的市場競爭中，那種粗放式的營銷模式顯然已經(jīng)不適應了，每一個市場決策者都在尋找著適合自己的更為經(jīng)濟,、更為簡捷又更為高效安全的新模式,。

中國最大的“營銷夢”

中國迄今不是一個十分規(guī)范的市場,，公式化,、數(shù)理式的市場解讀往往容易引起誤讀，沖動的非理性的市場判斷和策略也無法窺其法門,。

中國市場的必勝之門在哪里,？很多企業(yè)都在進行著各自的“營銷革命”。如海爾的張瑞敏提出了他的“物流新理論”,，康佳宣稱將利用互聯(lián)網(wǎng)建立一個“網(wǎng)絡化銷售管理系統(tǒng)”,，后起的國美、蘇寧等商業(yè)企業(yè)則豪情萬丈地試圖構(gòu)建一個“一體化的全國家電配送銷售體系”,。

今年以來,，娃哈哈悄然開始了一場雄心勃勃的營銷網(wǎng)絡建設工程：宗慶后要在未來三年內(nèi)構(gòu)筑起一個全封閉式的全國營銷網(wǎng)絡,，在企業(yè)內(nèi)部，這個計劃被命名為“蜘蛛戰(zhàn)役”,。

宗慶后判斷,，中國市場的終端之爭，首先將在批零渠道展開,。娃哈哈的野心,，是在三年之內(nèi)把目前國內(nèi)最具實力的縣域級飲料銷售商都聚結(jié)到自己的旗下。宗慶后理想中的娃哈哈網(wǎng)絡是這樣的：娃哈哈在一個區(qū)域內(nèi)只選擇一個批發(fā)商,，該一批商只賣貨給自己的二批,，二批只向劃定區(qū)域內(nèi)的三批商和零售店鋪銷售。整個銷售網(wǎng)絡是在一個近乎全封閉的,、規(guī)范化的系統(tǒng)內(nèi)進行的,。這可能是當今中國市場上最具雄心和創(chuàng)造力的一個營銷試驗：娃哈哈試圖把數(shù)十年如一的自然性流向一變而為控制性流向。

一旦這一營銷網(wǎng)絡大功告成,，價格的規(guī)范和產(chǎn)品的推廣自然可以收發(fā)自如,，用宗慶后自己的話說就是“想怎么打，就怎么打”,。

從娃哈哈對銷售人員的考核制度,，也可以窺見宗慶后營銷理念的變化。一開始,，其對銷售人員的考核是所謂的“一條制”：以其銷售業(yè)績?yōu)槲ㄒ坏臉藴?，每年銷售額的增長幅度及銷售總額，是各銷售人員一年工作是否稱職的依據(jù),。而現(xiàn)在,，宗慶后更注重對其銷量過程的考核,。從長遠來看,，娃哈哈需要的是一個安全有序可持續(xù)增長的市場。

目前在沿海一些經(jīng)營得較好的地區(qū),，娃哈哈的網(wǎng)絡建設已經(jīng)到了可以“量化管理”的地步,，平均5萬人口便發(fā)展一個二批商，平均30平方公里便有一個一級批發(fā)商,?！皬妱莸漠a(chǎn)品，透明的政策,，封閉的網(wǎng)絡”,，這是“蜘蛛戰(zhàn)役”所擬定的戰(zhàn)略目標。在宗慶后的計劃中,，今后三年,，娃哈哈主要的營銷工作便是“撒網(wǎng)—收網(wǎng)—修網(wǎng)—固網(wǎng),，收中帶修，修中變大,，大而持固”,。這也可能是未來中國最為龐大的一個城鄉(xiāng)批零網(wǎng)絡。其成敗結(jié)局,，實在引人注目,。

應該指出的是，這一網(wǎng)絡體系要得以支撐下去,，將取決于以下三個決定性的因素：一,，娃哈哈必須保證向經(jīng)銷商推出的產(chǎn)品，是一種暢銷的大眾商品,；二,，娃哈哈必須提供給經(jīng)銷商一個合理的利潤空間，讓他們只需要做好娃哈哈一家的產(chǎn)品,，便可以獲得相當?shù)睦麧?，至少比同時經(jīng)營其它產(chǎn)品能夠產(chǎn)生更高的可比效益；三,，娃哈哈必須有強有力的市場維護能力,，不把市場管理和廣告推廣的壓力轉(zhuǎn)嫁到經(jīng)銷商頭上。

而這三點,，也無疑是宗慶后和哈哈未來所必須直面和解決的“永遠的任務”,。