「誰動(dòng)了我的營養(yǎng)快線」

2018年11月21日,，多年不在網(wǎng)上發(fā)聲的宗慶后罕見地更新了微博，向女兒宗馥莉喊話,，配合俏皮的敲頭表情，實(shí)際是在向外界透露他對(duì)女兒的支持,。

一向強(qiáng)硬固執(zhí)的宗慶后終于開始轉(zhuǎn)變了,。

宗馥莉在接管娃哈哈品牌公關(guān)部之后，推出了限量版營養(yǎng)快線,，這次宗慶后喊話,，就是為其造勢。

雖然年過七十的宗慶后曾經(jīng)表示,，自己還能夠干個(gè)二十年,，把娃哈哈做成個(gè)百年老店，而宗馥莉也說過自己不想做個(gè)繼承者,。

但娃哈哈的形勢逼人,，有經(jīng)銷商已經(jīng)對(duì)宗慶后喊話趕快交班給女兒了，因?yàn)橥薰@幾年的業(yè)績一直在下滑,。

根據(jù)公開數(shù)據(jù),，2012年，娃哈哈實(shí)現(xiàn)的營業(yè)收入為636億元,，宗慶后在這年提出了千億小目標(biāo),，可其后幾年娃哈哈都無法突破800億——2013年783億元；2014年728億元,；2015年677億元,；2016年529.10億元；2017年464.5億元,，相比去年下滑64.6億元......

形勢比人強(qiáng),，娃哈哈急需要實(shí)現(xiàn)新陳代謝，完成娃哈哈的再次崛起,。而這個(gè)任務(wù)最適合的人選,，只有宗馥莉,。

對(duì)了，宗馥莉原來的表態(tài)是這樣說的：

「對(duì)我來說,，我不想做個(gè)繼承者,。為什么一定要繼承呢？我不想去繼承一家公司,，但是我可以去擁有它,。如果我做得成功的話，我希望能夠去并購?fù)薰?。那就是一種擁有,，不是繼承，對(duì)嗎,？」

對(duì)于這個(gè)飲料帝國的權(quán)力交接,，我們不必太多關(guān)注，但其轉(zhuǎn)變的背后所意味著的零售變化,，對(duì)零售行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者,、經(jīng)銷商、消費(fèi)者等來說,，才是重要的,。

在過去，講的是「得渠道者得天下」,，而宗慶后強(qiáng)硬推出的「聯(lián)銷體」模式,，在廣告營銷的加持下，讓娃哈哈對(duì)渠道的掌控力無人能及,。

1994年,，因?yàn)閭鹘y(tǒng)經(jīng)銷模式存在壓貨款、要賬難等行業(yè)痼疾,，占用了廠商的大量資金和時(shí)間精力,，而其時(shí)正處長高速發(fā)展階段的娃哈哈急需企業(yè)擴(kuò)張的資金，于是宗慶后決定推出新的渠道變革方案——聯(lián)銷體,。

在娃哈哈的經(jīng)銷商大會(huì)上,，宗慶后提出，每年年底特約一級(jí)經(jīng)銷商必須將這一年銷售額度的10%作為保證金一次性打到娃哈哈賬戶上,，娃哈哈為此支付高于或相當(dāng)于銀行存款的利息,，此后每月進(jìn)貨前經(jīng)銷商必須最多兩次結(jié)清貨款，娃哈哈才予發(fā)貨,。

與此同時(shí),，娃哈哈給每一位特約一級(jí)經(jīng)銷規(guī)定了銷貨的指標(biāo)，完成了就年終返利,，不能完成任務(wù)的自動(dòng)淘汰,。

這相當(dāng)于給自由散漫的經(jīng)銷商頭上套上了枷鎖,，從而引發(fā)了經(jīng)銷商大規(guī)模的抗議，就是娃哈哈公司的大多數(shù)人也極力反對(duì)這么干,。

對(duì)此,，宗慶后一律無視，他強(qiáng)硬表態(tài)：

「這事必須這么做,！這么做,，我們或許會(huì)艱苦上幾個(gè)月；不這么做,，我們就死路一條,！我們的規(guī)模越來越大，不可能放這么多資金在渠道當(dāng)中,；這么拖下去,，我們?cè)缤肀煌峡濉＿@個(gè)行業(yè)的風(fēng)氣以后肯定要改變,，必須改變,，他們不改，我們逼著他們改?，F(xiàn)在我們不去改，以后就沒辦法改了,，恐怕連改的機(jī)會(huì)都沒有了,，垮了?！?/p>

雖然此后帶上了“獨(dú)裁”的帽子,，但「聯(lián)銷體」終于還是干成了，由此娃哈哈走上了發(fā)展的快車道,，從一個(gè)小工廠迅速變成了一個(gè)龐大的飲料帝國,，并把宗慶后送上了首富的位子。

娃哈哈「聯(lián)銷體」發(fā)揮了強(qiáng)大的作用,，它還曾被哈佛商學(xué)院引入教材,，當(dāng)做零售渠道創(chuàng)新的案例。

但幾十年過去,，宗慶后引以為傲的「聯(lián)銷體」也遭受了強(qiáng)大挑戰(zhàn),，或者說，它已經(jīng)變得傳統(tǒng)了,。

「聯(lián)銷體」讓娃哈哈在2008-2013年的復(fù)合增長率達(dá)到了18.89%,，也讓其純凈水、八寶粥,、非?？蓸?、茶飲料、果汁飲料等產(chǎn)品的推廣,、銷售取得了非常大的便利,。

其中營養(yǎng)快線單品的銷量就將近200億，如果沒有「聯(lián)銷體」對(duì)渠道的強(qiáng)大掌控力,，這是很難實(shí)現(xiàn)的,。

宗慶后說，「我們的優(yōu)勢就是快,，就像人體的血脈,，新產(chǎn)品一問世，就像新鮮血液一樣迅速流遍全身,。這顯示了娃哈哈營銷網(wǎng)絡(luò)的健全和快捷,。」

這不是虛言,，但這有個(gè)前提,，就是保證產(chǎn)品受消費(fèi)者歡迎，從而促進(jìn)銷量增長,，也就是說,，要保證讓經(jīng)銷商有錢賺。

人都是逐利的,，以前娃哈哈的兒童口服液和果奶不愁賣,，可現(xiàn)在呢？如果賣不出去,，經(jīng)銷商拿錢進(jìn)貨就會(huì)虧本,，而虧本的生意是沒人愿意做的。

常去超市,、便利店購物的人可以觀察一下,，在商品展架上陳列最好的位置一般不是娃哈哈的產(chǎn)品了——這很好理解，既然有更好賣的產(chǎn)品,，能多賺錢,，為什么要給娃哈哈留最好的位置？

產(chǎn)品賣不出去的原因,，看似是同類產(chǎn)品的沖擊,，實(shí)際上是娃哈哈的產(chǎn)品老化了，而更本質(zhì)的原因是消費(fèi)者變了,。

三十年過去,，從零售營銷來說，可以分為三個(gè)階段：渠道為王，流量為王,，用戶為王,。

互聯(lián)網(wǎng)對(duì)社會(huì)各個(gè)層面的改變是全面的、深入的,，而年輕消費(fèi)者已經(jīng)有自己的消費(fèi)理念,，過去那種廣告轟炸、渠道推廣的玩法,，已經(jīng)很難形成銷量的增加,。

現(xiàn)在的消費(fèi)者，一有自己的主見,，二有選擇權(quán),，這就決定了商家、產(chǎn)品必須千方百計(jì)地去討好消費(fèi)者的歡心才行,。

這不是簡單的模仿就可以做到的,，別人能行，你復(fù)制就未必也能行,。

比如2015年,，宗慶后跟風(fēng)推出了以“小學(xué)生、圣斗士,、小鮮肉,、工作狂、游戲控,、真暖男,、自拍檔、吃貨團(tuán),、低頭族”等眾昵稱瓶為形象的檸檬酸奶，想要討好年輕人,，但反響很一般,。

為什么，因?yàn)橥薰恢渌欢恢渌匀?，跟風(fēng)的背后其實(shí)是在消費(fèi)者的重視,、理解的層面上不到位。

還記得雷軍那句話嗎,，小米可以成功,，「第一是參與感,，第二是參與感，第三還是參與感,。」

這種「得粉絲者得天下」的思維模式和行為邏輯，是對(duì)渠道,、流量為王模式的維度升級(jí),。

宗馥莉這次對(duì)營養(yǎng)快線外觀包裝的改變可以說是對(duì)市場的一個(gè)試探，代表了娃哈哈將要在傳統(tǒng)的包裝和營銷思路上做出改變的信號(hào),。

一代新人換舊人,，目前，千禧一代的80后,、90后人口總數(shù)接近4.11億,，按照其購買力和可支配收入來說，這一群體實(shí)質(zhì)上是所有品牌的目標(biāo)用戶,。

與年輕消費(fèi)者趨勢對(duì)應(yīng)的,，是線上和線下的深度融合。

對(duì)品牌而言,，不應(yīng)該有線上,、線下這種分割、對(duì)立的思維,，不管線上線下,，一切都是為了給消費(fèi)者提供便捷的體驗(yàn)。

據(jù)普華永道中國消費(fèi)市場行業(yè)主管合伙人葉旻所說,，普華永道預(yù)計(jì)2019年中國零售市場總體規(guī)模將達(dá)6.77萬億美元,，其中線上零售規(guī)模約1.25萬億元。未來,，線上增速雖然會(huì)放緩,，但電子商務(wù)仍是中國零售市場增長的主要?jiǎng)恿Α?/p>

她還表示，城鎮(zhèn)化是中國的一個(gè)宏觀發(fā)展趨勢,，截止2017年中國有8億人口是在城市居住,，占中國總?cè)丝跀?shù)的58%，中國是世界上城市人口最多的國家,。而且中國有12個(gè)城市群,，占中國GDP的80%左右，這將是未來經(jīng)濟(jì)增長的基礎(chǔ),。

另外,，通過拼多多的快速崛起證明，中國未來大量的消費(fèi)需求會(huì)來自二三四線甚至更低層次的市場,，隨著農(nóng)村年輕人的大量涌入城市,、縣城和鄉(xiāng)鎮(zhèn)綜合體，高端精品,、健康,、生活時(shí)尚和互動(dòng)體驗(yàn)等消費(fèi)品類會(huì)有很大的增長空間,。

特別是互動(dòng)體驗(yàn)，一直是保持了高速增長,。

現(xiàn)在的消費(fèi)者都有了自己的消費(fèi)主張,，如何與消費(fèi)者做好互動(dòng)體驗(yàn)，對(duì)品牌商和零售商來說,，至關(guān)重要,。

其他在供應(yīng)鏈效率、市場營銷,、技術(shù),、人才、資金,、管理,、生態(tài)系統(tǒng)和伙伴關(guān)系等各個(gè)層面，品牌商和零售商也必須有積極的改變,。

比如你的品牌營銷如果還停留在電視,、電臺(tái)、報(bào)紙等媒體上打廣告就太落伍了,，現(xiàn)在數(shù)字化內(nèi)容才是王道,，視頻、直播,、消費(fèi)者互動(dòng),、社交零售......

這一切代表的是認(rèn)知的升級(jí)。

總之,，「以人為本」是商業(yè)本質(zhì)的回歸,，不能夠?yàn)橛脩魟?chuàng)造價(jià)值的商家都會(huì)消亡。

在未來,，就像普拉哈拉德在《消費(fèi)者王朝》中所描繪的,，企業(yè)和消費(fèi)者共創(chuàng)價(jià)值。消費(fèi)者為王的時(shí)代已經(jīng)到來了,。

如果能夠與時(shí)俱進(jìn),，就是娃哈哈這樣的老牌零售巨頭也可以煥發(fā)新春，2018年娃哈哈以900億財(cái)富重回食企首富之位就證明了它的潛力,。

但在這個(gè)時(shí)代，不管老牌巨頭,，還是市場新秀,，唯有創(chuàng)新者才有未來。

世界潮流,，浩浩蕩蕩,，順之則昌，逆之則亡。