起因是1998年公司采取了績效管理體系,，重新用考評(píng)辦法刺激銷量增長,，對(duì)銷售公司高額獎(jiǎng)勵(lì)使得營銷人員全力實(shí)現(xiàn)當(dāng)年目標(biāo)，但與此同時(shí)重量輕質(zhì)也導(dǎo)致了對(duì)渠道的管理與控制疏漏,，短期的突擊使得2000年底銷售額增長較快,，由此公司也提高了指標(biāo)設(shè)置的基數(shù)。

　　2001年,，由于洗衣機(jī)場競爭變化以及渠道基礎(chǔ)管理工作不扎實(shí),，各地銷售額大幅度滑坡，銷售公司內(nèi)部對(duì)企業(yè)績效考核的標(biāo)準(zhǔn)不滿,，置疑標(biāo)準(zhǔn)的合理性,，普遍認(rèn)為營銷公司的績效標(biāo)準(zhǔn)高于生產(chǎn)部門與職能部門，其他職能部門上下級(jí)之間的考核卻形同虛設(shè),。而制造部門也開始埋怨?fàn)I銷部門根本沒有預(yù)測到市場常變化,，導(dǎo)致制成品大量積壓，造成資金周轉(zhuǎn)困難,、設(shè)備閑置率較高,。

　　公司的高管層領(lǐng)導(dǎo)班子研究認(rèn)為，企業(yè)之所以出現(xiàn)這種局面,，與前幾年片面追求增長,，忽視企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與制定均衡發(fā)展的績效管理機(jī)制有直接關(guān)系。于是公司接受咨詢公司的建議決定在內(nèi)部試行全面績效管理制度的改革,，在強(qiáng)調(diào)業(yè)績?cè)鲩L的前提下,，要更重視企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃的貫徹與均衡發(fā)展的實(shí)現(xiàn)。

　　具體方法如下：

　　第一步：企業(yè)內(nèi)部由總部高層牽頭,，協(xié)調(diào)采購,、生產(chǎn)、營銷,、人力資源,、財(cái)務(wù)等部門的負(fù)責(zé)人成立廠績效管理的專門部門，獨(dú)立負(fù)責(zé)制定與落實(shí)全廠績效管理方案,，并報(bào)送集團(tuán)公司備案,。

　　第二步：由總經(jīng)理與各主要部門負(fù)責(zé)人規(guī)劃本企業(yè)3年內(nèi)進(jìn)入全國市場占有率三強(qiáng)這一戰(zhàn)略目標(biāo)的具體規(guī)劃與各年度的推進(jìn)步驟,，逐層分解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與實(shí)施手段，將企業(yè)各層級(jí)的控制指標(biāo)分為兩大類：利潤績效管理類,、均衡發(fā)展考評(píng)類。實(shí)施平衡記分卡體系

　　第三步：將所有考量指標(biāo)分解到各個(gè)部門或利潤中心,，由其負(fù)責(zé)人按時(shí)(月度)報(bào)送績效報(bào)告：包括完成兩類績效目標(biāo)的具體推進(jìn)手段,、目標(biāo)完成進(jìn)度圖，并及時(shí)反饋上期末達(dá)到基礎(chǔ)目標(biāo)的原因與超越優(yōu)秀目標(biāo)的經(jīng)驗(yàn)總結(jié),，確定糾偏措施,。

　　第四步：各部門、利潤中心根據(jù)各自特色制定流程改進(jìn)方案,，銜接整個(gè)作業(yè)鏈的上下環(huán)節(jié),，在報(bào)送計(jì)劃中要明確對(duì)內(nèi)部小組與個(gè)人給予明確扶持的方案。

　　第五步：作業(yè)鏈的下一環(huán)節(jié)即上一環(huán)節(jié)的“客戶”,，對(duì)上一環(huán)節(jié)部門的評(píng)價(jià)由下一環(huán)節(jié)給出,。如采購部門的客戶得分由制造部門給出，職能部門的客戶得分由各直線部門給出,。

　　第六步：根據(jù)市場變化情況,，及時(shí)調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略推進(jìn)步驟，如在2002年底,，廠部在高端洗衣機(jī)市場采用新型材料,，走低價(jià)位差異化產(chǎn)品的戰(zhàn)略后，績效管理部門及時(shí)進(jìn)行市場價(jià)格倒算的成本核算,，并將成本控制指標(biāo)賦予采購,、制造、營銷各部門的日?？荚u(píng)中,。

　　7、特殊的市場以及行業(yè)出現(xiàn)情況的導(dǎo)致指標(biāo)的異常變動(dòng),，與績效管理部門協(xié)商,，確定當(dāng)期修正評(píng)價(jià)指標(biāo)。