| 弄明白你的領(lǐng)導(dǎo),，他想要什么,？他如何應(yīng)對危機？他是怎么與人溝通的,？ |
| 一個好的管理者,，必須努力看到為之工作的下屬們的微妙差異,，看到，要看到與你一起工作的人,。 |
| 管理,，是個不錯的崗位（我真這么認為），但它虛要你具備在短時間內(nèi)洞察一個人的能力,，有了這種能力你才會成為卓越的管理者 |
| 與你一起工作的人,，都有明顯不同的訴求，滿足他們這些訴求,，是一個讓他們心理上獲得滿足,，激發(fā)生產(chǎn)力的有效辦法。你的主要工作,，就是傾聽他們的聲音,，并用心記住他們的訴求是如何構(gòu)成的。 |
| 組織是由人構(gòu)成的,，總在不斷變化,，甚至是讓人難以置信地混亂，在這種混亂中,，別人對你和你工作的評價會在很短內(nèi)完成,，哪怕只是在走廊談話的10秒鐘，而你怎樣描述自己也會影響別人對你的評價,。 |
| 同時,，你還要不斷評估你的同事，發(fā)現(xiàn)他們的訴求,，弄清楚他們前進的動力,，你要記住每天什么方法有效，因為人是復(fù)雜的,，不穩(wěn)定且情緒化的動物,，特定的激勵技巧一般在兩個月后就會失效，要管理人,，你必須成為他們的一員,。 |
| 管理者的任務(wù)，就是通過找到最好的人來填補空缺,，放手讓他們?nèi)プ?/FONT>相應(yīng)的工作,，從而將自己明顯的不足轉(zhuǎn)化為強大的實力。 |
| 我給所有新的管理人員的第一個建議是：安排一對一會議,，定期在相同時間舉行,，絕對不要取消他們。我一直在提醒自己,，要記住一個基本規(guī)律：在一對一談話中,，你總能了解到一些東西,。 |
| 對于管理者來說，真正的工作是可見的,，用于支持他們在組織中具體目標的行動。 |
| 在每個層次之間的是管理者,，他們的工作是從一層向另一層翻譯…包括正反雙向,，他要知道他的員工的需求是什么，也要知道他的領(lǐng)導(dǎo)的需求是什么,；當二者的需求存在差異時,，他要能成功引導(dǎo)。 |
| 他引導(dǎo)這兩種流體的辦法通過兩個問題的回答體現(xiàn)出來,。問題1：我從哪里來,？要和你管理的人處好關(guān)系，必須要非常了解他們做的工作,。這也可以讓你講他們的語言,。問題2：我要向哪里去？ |
| 作為一個管理者,，你一定要不惜一切代價,，避免留給下屬這種印象，因為它最終會降低他們對你的信任,。 |
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| 我的管理風格是留出充裕時間讓團隊充分討論,。這是一種協(xié)作式的管理風格。 |
| 決策的時候,，需要指明是最終決定,，當成員離開會議室的時候，需要知道決策已經(jīng)確定下來了,，他們可以不喜歡這個決策,，甚至可以恨它，但不能讓他們在離開會議室時還認為你的決定由搖擺空間,。 |
| 商量決策->傳達（最終決策）->再次傳達（單獨陳述理由） |
| 再次傳達不是要消滅你團隊中的不滿,，而是要給每個人一個說話的機會，應(yīng)該以激勵者為目標塑造你的管理風格,，而不是以獨裁者為目標,。 |
| 外部命令：他們可能討厭這個命令，因此如果你對這個命令的出現(xiàn)沒有任何解釋就直接傳達的話,，你就沒有說服力了,。（外部命令也需要再次傳達） |
| 因為你知道每次站在你的團隊面前時，要努力像一個領(lǐng)導(dǎo),，他們正看著你,，聽著你說的話,，他們想知道你是否配得上領(lǐng)導(dǎo)這個頭銜。 |
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| 作為管理者,，你的諸多工作之一,，就是充當信息渠道，其規(guī)則看似簡單：對于你看到的每條信息,，你必須準確判定你的團隊里誰需要在這條信息的幫助下完成自己的工作,。 |
| 重要信息最常見的丟失原因，可能就是管理者依賴自己的大腦記錄要辦的事情,。（記錄重要事件） |
| 對于一條信息,，我的基本經(jīng)驗是，如果幾秒鐘內(nèi)無法判定是否應(yīng)該傳遞某條信息,，那么我可能沒有資格做這個決定,，干脆傳下去看看有什么結(jié)果吧。 |
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| 權(quán)利的48條法則 |
| 當我初次看到作者寫下:讓別人陷入莫名的恐怖：讓周圍的空氣充滿未知性,。不知道作者的態(tài)度是否嚴肅,；但當我反復(fù)讀過幾次后，是的,，我知道他們非常嚴肅,。 |
| 這份清單以及它提到的有關(guān)管理方面的內(nèi)容讓我感到什么困惑。因為有那么多法則都是對你要領(lǐng)導(dǎo)的人的心理折磨,，這讓我覺得這些法則會大大加深人們對管理者本已強烈的下意識負面印象,。這個家伙是個充滿權(quán)利欲的混蛋。 |
| 管理的組成部分之一,，就是要你在復(fù)雜的政治叢林中找到出路,。管理的內(nèi)容之一，就是想辦法讓被管理的人舒服地屈伸于不舒服的方向之中,。一個優(yōu)秀的管理者,，應(yīng)該具有操控策略的能力，而不只是每天扮演救火隊員的角色,。 |
| 績效考核的核心問題就不在于考核本身了,，而在于談話。談話是想建設(shè)性地傳遞與這個員工績效相關(guān)的信息,，并仔細探討一下這些信息,。你希望看到的是他能認真對待你提供的信息，你希望他們也能問一些問題,。 |
| 我剛剛談的的這位員工不適應(yīng)我在績效考核中勾勒出的戰(zhàn)略層面的框架,，但當我仔細地將績效考核轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)術(shù)層面的日常工作時，他開始注意了,。在一對一談話結(jié)束前,，我已經(jīng)給了她成堆的需要他去做的工作,，我們實際上已經(jīng)回頭討論起了績效考核，因為它現(xiàn)在變成了幫助他完成自己工作的建議,。 |
| 細致始于謙虛,，它始于承認自己并不擁有一個管理者需要的全部答案，因此需要給自己足夠時間仔細考慮你的回答,。我知道,，閃電決策能讓你在你的團隊面前顯示你是老大，你感覺會很快意,，但這樣的決策正確么，或者他只是顯示了你的自負,？ |
| 細致止于優(yōu)雅,。提高改進你的管理才能，不僅僅意味著要成功解決你面對的任何困難,，還要在解決這些問題時運用別出心裁,，富有新意的方法。 |
| 就管理而言,，它不包括“謊言,，不誠實，作弊,，欺騙,，欺詐”，但涵蓋了其他所有意思,。（計謀,，迂回，謊言,，假動作,，不誠實，作弊,，表里不一,，狡猾，靈活,，熟練變通,，花招，偽裝,，欺騙,，欺詐） |
| 我的工程師回答：“一周！”,，這個時間充分證明了熱情可以將任何項目的估算周期縮短為正常周期的三分之一這一事實,。 |
| 策略存在風險,，我此后再也不能得到系統(tǒng)架構(gòu)主管的完全信任，盡管在公開做這件事情后,，我仍然盡我所能保證順利完成它的項目周期,。 |
| 正確使用策略，意味著其意圖要正直,。如果你下定決心勇敢去做你相信是正確的事,，雖然不見得別人就不會生氣，但至少你晚上能睡得著覺,。 |
| 記?。涸诮^大多數(shù)企業(yè)中，每個人都可以在３０秒內(nèi)說清楚他們的基本觀點,。我不是說要弄明白他們是什么樣的人,，而是說要說明他們已有什么，需要什么,。 |
| 我每次聽見有人說：“我需要什么什么”的時候,，就對同事多了一點了解，更清楚如何與他們合作,。 |
| 權(quán)利的48條法則 確實很了不起,，但它針對的是戰(zhàn)爭而非職場。如果你想對它有更多的了解,，可以看看,，但是要懂得取舍?！?FONT class=font7 color=#ff0000>如果只迷戀于權(quán)利,，最終必然失敗”。 |
| 管理語言,，是一門被管理人員學習,，發(fā)展和使用語言。對于管理者之間溝通,，它最為合適,，是傳遞信息的高帶寬工具。 |
| 在公司組織體系的每個組成部分中,，都存在特定范疇的語言,。每個范疇都有其工作特有的語言。技術(shù),，市場,，銷售人員都有自己的語言。在每個這樣的團隊中，要求他們的管理者必須既能講本地語言,，又能為了配合完成工作,，在不同團隊間對語言進行翻譯。我相信管理語言的存在是合理的,。它是公司跨部門的語言,，沒有它，公司的不同部門就無法批次溝通,。 |
| 管理者是溝通驛站,。他們在跨組織邊界溝通上做得越好，能與之溝通的人,，掌握的信息也就越多,，從而就越能提升決策質(zhì)量。最終,，溝通能力強的人,，嗦能做的決策更經(jīng)得起推敲，也就更有可能成功,，因為他們在該做什么上浪費的時間更少。 |
| 我的建議很簡單：當你和從事專業(yè)工作的員工談話時,，應(yīng)該用一個朋友的身份進行,，并使用他熟悉的語言。 |
| 大公司95%的人不知道公司下一步會采取什么發(fā)展戰(zhàn)略,，不了解自己會受到什么影響,，也不曉得接下來的6個月他們是否還有工作。作為一個管理者,，團隊如何看你,，取得于你如何與他們溝通。這不僅僅要花時間召開季度全體員工會議,，你還需要知道他們需要什么,，并以他們能理解的方式講給他們聽。 |
關(guān)于在管理工作中會變得迷惘一點,，我的建議如下：
1）使用開發(fā)環(huán)境構(gòu)建產(chǎn)品,。也就是說你必須熟悉團隊所用的工具，包括構(gòu)建系統(tǒng),，版本控制系統(tǒng)和編程語言,。這樣可以保證你不會對團隊討論他們?nèi)绾瓮瓿晒ぷ鲿r使用的語言生疏。 |
2）任何時候,，都能在任意一塊白板上,，畫出你的產(chǎn)品的詳細架構(gòu)圖。我不是指那種簡單的箭框圖。你應(yīng)該知道哪些既不好看又難解釋的,，精細的,，復(fù)雜的結(jié)構(gòu)。這幅圖包含了你對你的產(chǎn)品的全部理解,。而且隨著時間推移,，它發(fā)生變化后，你能明白為什么會發(fā)生這些變化,。
3）負責一項功能的開發(fā),，如果不親自負責一項功能就不會真正做到1.2點。（如果不能接受功能開發(fā),，那負責修復(fù)一些程序缺陷把,。）
4）編寫一個測試腳本。我在產(chǎn)品開發(fā)末期還做這個事情,，而團隊成員往往會忽略它,。這樣的腳本很簡單，你可以在每次構(gòu)建時運行,?？蓪⑺鳛槟惝a(chǎn)品運行情況的檢查清單。并給同事們看,，經(jīng)常這樣做,。 |
| 我不希望你的團隊產(chǎn)生困惑和混亂。我其實是希望能更好地溝通,。我相信,，如果你參與產(chǎn)品開發(fā)，熟悉它的功能,，你會和你的團隊走得更近,。當然，更重要的是,，你會更加了解你的組織里持續(xù)變化的軟件開發(fā)方式,。 |
| 保持靈活性，不要停止開發(fā),。 |
| 一個健康企業(yè)的標志是企業(yè)自身在成長,，對于成長，我的理解是每年能賺更多的錢,。一個公司實現(xiàn)成長,，有很多不同的方法，但你永遠不應(yīng)該忘記的基本商業(yè)物理定律是“企業(yè)成長時,，員工也會得到成長”,。 |
| 不論是從組織發(fā)展還是組織變革的角度來說，自滿都是職場的殺手，如果你同意我的看法,，那就會明白婓紫已經(jīng)在這件事情上搞砸了,。不對，是我們搞砸了,，是我沒有讓它認識到成長就是生命,。 |
| 如果你不能在員工的工作表現(xiàn)及其獎罰上劃出一條清晰的，大家一致認可的線,，那你會更加讓員工覺得：領(lǐng)導(dǎo)整天坐那兒無所事事,。 |
| 評價一個員工時，應(yīng)該針對他的崗位,，而不是他過去兩個月已做的事情,。 |
| 你還記得這些事情，你的團隊每個月都有產(chǎn)出,，你的職責就是予以記錄,。我每月花一個小時簡要記下團隊過去30天的工作。有什么想法在你的腦海里脫穎而出了嗎,？我們應(yīng)該做什么,？誰的出色？不要耽溺于記錄每件單獨的事情,。 |
不斷積累你團隊狀態(tài)的快照,，可以構(gòu)造出你對團隊的整體認識，這種認識是不可能在現(xiàn)在這一刻獲得的,，因為你現(xiàn)在可能正在為早上沒喝到咖啡而生氣，正擔心你下周的產(chǎn)品評審會,，不要拿我還沒看過的300封郵件來刺激我,。你的腦袋里裝滿了垃圾，怎么可能對一個人的績效做出客觀評價呢,？你應(yīng)該退后一步,，深呼吸，然后再思考,。
當你坐在那兒,，盯著天花板細細咀嚼一年來的想法時，一個整體印象正在形成…無法避免,，但我現(xiàn)在請你不要先管它,。我將提出一個模型來分散你的注意力，利用這個模型可以考察你的員工,，弄清楚他們職業(yè)生涯中的真實需求,，這個模型是技能-意愿。 |
技能-意愿與感悟
兩種方式提出需求：1. 你——去修復(fù)缺陷； 2 .嗨,，你能看看第1837號缺陷嗎,？ |
| 憑經(jīng)驗我認為：如果你要傳達一個大而壞的消息，應(yīng)該安排兩次會議,。在第一次會議上,，你先公布考核結(jié)果，而不要去討論獎懲,。 |
| 高技能,，低意愿：討厭感正在逼近——需要工作環(huán)境和職責方面的變化，這是統(tǒng)計過的,。 |
高意愿,，低技能：需要培訓,，需要有經(jīng)驗的指導(dǎo)。需要管理,。好的一面是他們真的,，真的想要這些,，要試一試,，因為只要技能提升了,，他們就想工作,，這是定律,。
低意愿,，低技能：孩子,，你簡直糟透了,。你和你的員工通力合作如此之久,，忽視他們的需求,，才會至于：a)他們不再具有從事他們工作必需的技能,；b)他們不再想做事情,。
高技能，高意愿：你的工作做得太棒了,，嗯,，知道嗎？沒有人能長期保持在這種狀態(tài)。 |
| 我用來避免費茲出現(xiàn)的辦法很簡單,。對我招聘的每個人，我都講同樣一句話：我聘用你,，是因為你已經(jīng)具備了一天擁有我這個崗位所需要的全部技能和意愿…無論你是否希望如此."這句話告訴那些和我一起工作的人,，我希望他們成功，同時也提醒我自己不斷前進，因為沒有什么比身后緊隨著一群聰明人更能催人奮進的了。 |
離職注意事項：
1. 不承諾你辦不到的事情,。2 重視你的人際網(wǎng)絡(luò) 3 更新同事名單 4 不惡言攻擊 5 正確對待下屬和同事 6 不在離職后當義工（除非有重大金錢回報） 7 不宣揚（只要你坐在那兒忙于工作，你的團隊就不會相信你將離開。也就不需要對你的離開做出反應(yīng),，直到星期一，他們路過你空無一人的辦公室,，覺察到你的離去,。媽的，他走了） |
| 我是說真的,，有些管理者被權(quán)力沖昏頭腦,，如果你正為這樣一個人工作，我真的感到很遺憾,。管理者不能瘋狂,。這是一項需要學習的技能,，本章將探討能用于你自己和你領(lǐng)導(dǎo)身上,，籍以避免你們邁進瘋狂城市最好策略,。 |
| 你的領(lǐng)導(dǎo)選擇了這樣一個方案，包含最多的工作,，和最小成功可能,。你惹出麻煩了，雖然你可能認為你的領(lǐng)導(dǎo)做得不對,，但你在這場災(zāi)禍中其實是個共謀者,，因為你沒做一件簡單的事——你沒有說不。 |
| 當無人質(zhì)疑管理者的決定時,，他們就失去控制了,。而當團隊停止懷疑權(quán)威后，管理者就會慢慢相信自己的決定永遠正確,，雖然永遠正確的感覺很爽,，但實際上是不可能的。世界上最有經(jīng)驗的管理者知道如何有尊嚴地挽回他們的錯誤決策,，但更重要的是,，要依靠團隊的幫助。 |
| 說不,，可迫使想法要貼近事實,，迫使受到大禮帽影響的管理停下來思考。是的,，我知道大禮帽令人生畏,，而且他能決定你的薪水，但每次都允許你的領(lǐng)導(dǎo)帶著不受抑制的盲目熱情先上車后買票,，恰恰助長了他覺得自己永不會犯錯的自信,。這是一張直達瘋狂城市的車票。 |
那么你會做出重大的,，但是錯誤的決策,，你仍然會記得：“權(quán)利越大，責任越大”,，作為管理者,，你要對重大決策負責，因此最好的辦法是盡可能讓團隊更多人參與每個決策,。
團隊成員加起來總比你聰明,，哪怕僅是從人數(shù)比你多這一點也可以知道。其實更重要的是,，將他們納入到?jīng)Q策過程,，可以為團隊創(chuàng)造一個他們覺得能說“不”的環(huán)境，可以構(gòu)建新人,。
一個信任你的團隊就會在乎你,。當你興高彩烈地走向瘋狂城市時,，他們永遠不會坐視不管，不會只盯著你帽子的后沿,，心里想著：“下一個戴這頂帽子的會是誰呢,？” |
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