高質(zhì)量決策需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,，每一種風(fēng)格都會犯哪些常見的錯誤

　　高質(zhì)量決策過程的最后一點(diǎn),，是關(guān)于人。這也是決策中最關(guān)鍵的決定因素,，因?yàn)闊o論如阿決策的制定與執(zhí)行最終還是由參與決策的人員來完成，其中領(lǐng)導(dǎo)更為重要,。

　　首先必須對參與決策過程的人進(jìn)行簡單的分類,，以區(qū)分他們的責(zé)任,，大體可以分為三種人：

　　第一種：決定者是可以分配資源的人:

　　第二種是支持者，又可分為兩類:可以肯定,、堅(jiān)持決策的人和可以否決決策的人:

　　三是參與者,，也可以分為兩類，知識豐富,，備受信賴,，但又沒有直接利害的人，或者對決策可能帶來的后果有清晰認(rèn)識的人,。

　　所有的決定最終都是人做出來的,，好的壞的，對的錯的都是人做出來的,，所以人是最重要的,。我們知道，決定者就是可以分配資源的人,。如果可以分配資源的人同時也是獲得資源和掌握資源的人,，當(dāng)然是力上加力，最簡單了,。有的時候,，獲得資源的人或者掌握資源的人太忙了，就請別人分擔(dān)他的決定權(quán),。

　　需要強(qiáng)調(diào)是,，在決定過程中，除了決定者,，我們絕對不能忽略另外兩種人,，即支持者和參與者，否則即使做了決定,也不能成功地執(zhí)行,。

　　讓我們看一個我實(shí)際工作中的案例,，來解讀一下這三種人在決策中的作用。

　　在20世紀(jì)90年代,，日本IBM每年開一個三天約有十萬人參觀的電腦展覽大會,，要花近千萬美元，IBM全球主席每年都來給大會做開場演講,。2000年,，作為新上任的亞太區(qū)市場總監(jiān)，我要探求有沒有比這三天大會更好的方法,，來達(dá)到我們績效的目標(biāo),，因?yàn)榍f美元是很大的一筆資源。

　　我自己要先做一個決定,，要不要在第一年新上任的時候就來詢問這件事情,，要不要堅(jiān)持日本必須在考慮了其它可選方案之后再做決定,。這個決定可能影響深遠(yuǎn)，我必須清楚,，雖然我是決定者,，我有勇氣去重新分配資源，但是還要講究方法,，我需要知道誰是我的支持者,并爭取他們的支持,，否則我不能成功地執(zhí)行我的決定，最終成為悲劇性的英雄人物,。

　　在IBM的矩陣式管理框架中,，我需要爭取兩位支持者，一位是負(fù)責(zé)整個亞太地區(qū)的總裁,，那一年剛好是位日本領(lǐng)導(dǎo),，過去是IBM日本的總裁，在日本商業(yè)界是一位舉足輕重的人物,，每年盛會都是他站在臺上介紹IBM全球的總裁來給演講的,。所以對他來講，這個大會是一個重要的慣例,。如果他反對改變?nèi)毡具@個慣例,，我就算堅(jiān)持改了，今后的執(zhí)行也相當(dāng)有問題,，我跟他的關(guān)系也會變得惡劣,。但是如果他同意我們?nèi)?chuàng)新、去改革的話,，我就很好辦事,，我可以更沒有阻力地去要求日本的團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新。第二位就是現(xiàn)任日本的總經(jīng)理,，現(xiàn)任日本總經(jīng)理對日本的市場最關(guān)心,。這個三天大會在日本享有盛名，已慣例了多年,，是成功的因素等等,，要改變這一慣例他是非常不放心的。我也需要他支持我的決定,。

　　所以,，當(dāng)我要求日本團(tuán)隊(duì)想出至少三個創(chuàng)新的、本質(zhì)上不同的可選方案的同時,，我立刻跟這兩位領(lǐng)導(dǎo)約了單獨(dú)談話,。時間的選擇很重要，我必須在還沒有做出決定的時候先去跟他們溝通,，如果我等到有一定進(jìn)展了再去找他們談話,，他們心里已經(jīng)很不舒服了,。

　　我和這兩位領(lǐng)導(dǎo)溝通的內(nèi)容是簡單的，同樣的,。我先恭維他們，對他們過去的成功和這三天大會的成功都表示贊賞和肯定,，接著我說,，作為新上任的亞太區(qū)市場總監(jiān)，總是希望能夠更突破,，更超越,。所以現(xiàn)在我正在跟我們的（不是我的，也不是你的,，是我們的）日本團(tuán)隊(duì)探討有沒有更好的方式來達(dá)到我們共同的目標(biāo),，然后把6項(xiàng)目標(biāo)列出來請他們過目，并問他們有沒有需要增減或者修改的,。實(shí)際上,，這洋洋灑灑的六項(xiàng)目標(biāo)非常冠冕堂皇，是不可質(zhì)疑的,沒有人會反對,。

　　最后,，我說，我們有一個非常明確的共同的目標(biāo),，我現(xiàn)在正在開始和我們的團(tuán)隊(duì)共同探討有沒有更好的可選方案達(dá)到這6項(xiàng)共同目標(biāo),。如果我們能夠找到更好的可選方案來達(dá)到這6項(xiàng)共同的目標(biāo)，您會反對嗎,？這兩位非常專業(yè),、有經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)不可能說他們會反對創(chuàng)新，但是他們心理上會覺得不放心,，所以這兩位領(lǐng)導(dǎo)分別給出了同樣的答案：這個我們當(dāng)然可以考慮,，我們可以再商量。這雖不是一個肯定的答案,，但至少表示他們不會反對創(chuàng)新,。如果我們可以找到更好的方案，我們還可以再商量,、再討論,。

在我的堅(jiān)持之下，日本團(tuán)隊(duì)和我邀請的兩位外來專家一起做腦力激蕩,，我刻意沒有參與腦力激蕩的過程,，最終日本團(tuán)隊(duì)想出了很多在本質(zhì)上有差異而且創(chuàng)新的想法，經(jīng)過客觀推理之后,，我們就帶著選擇的方案去尋求上述兩位日本領(lǐng)導(dǎo)的支持,。

　　因是他們所信任的日本團(tuán)隊(duì)想出來的新點(diǎn)子,，即使他們心里有些不安，也沒有理由反對,，所以他們就支持我們試一年,，然后看情況再決定。那年,，新的方案效果很好,，達(dá)到了所有的績效指標(biāo)，省了一半的錢,，一半的資源,。之后，日本就沒有再開過那種十萬人三天的大會,，而是選用了許多小的不同的方法,以比以前少的資源來達(dá)到同樣的目標(biāo),。這原本看似不可改變的慣例從此就改變了。

　　在上面的例子中,，我邀請的參與者有兩種,，外來的異類和有經(jīng)驗(yàn)的過來人。外來的人知識豐富,，與項(xiàng)目沒有直接利害關(guān)系,，他們的角色就是來挑戰(zhàn)我們原來的想法，提出一些所謂的天花亂墜的奇思異想,，來激發(fā)原來團(tuán)隊(duì)突破傳統(tǒng),，探索任何的可能。外來人的作用不可忽視,，但他們的方案可能不切實(shí)際,，無法執(zhí)行，他們的作用是幫助我們跳出自己的井,。因此,，我們還需要第二種人，即有經(jīng)驗(yàn)的過來人,。過來人多半比較保守,，不愿意改變，不愿意冒險(xiǎn),而且喜歡收集肯定證據(jù),，證明他過去的經(jīng)驗(yàn)是有道理的,，他們可能有許多誤區(qū)和陷阱。但是沒有關(guān)系,，我們還是需要聽他們的意見,。因?yàn)椴宦犂先搜裕赡軙蕴澰谘矍啊＿@兩種人的腦力激蕩的結(jié)果,，加上客觀推理,，就產(chǎn)生了一些有創(chuàng)意又可行的方案。

　　在這個案例中,，我自己也非常講究領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù),，既有對上的也有對下的，很難講某種風(fēng)格更好,，重要的不是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有幾種,，而是一位有效的領(lǐng)導(dǎo)需要有多種風(fēng)格。我們每人都有天生的傾向和風(fēng)格,，風(fēng)格就像是顏色一樣，沒有對錯和是非,，但是有配與不配的講究,，有好看不好看的結(jié)果。不要覺得風(fēng)格就是自己的人格,，不可改變,。親和的人未必需要親和到底，強(qiáng)制式的人也該有親和的時候,。如果是在同樣的場合,、同樣的時間、對同樣的人要運(yùn)用同樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,，否則就不公正,。但關(guān)鍵在于，在不同的情況下,，對不同樣的人要運(yùn)用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,，這樣才是最有效的領(lǐng)導(dǎo)，才能最有效地領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)達(dá)成目標(biāo),。