由于從事過營銷和培訓兩方面的工作,,所以不免時常將兩項看似相互獨立的工作聯(lián)系起來思考,。如同“世界咖啡”一般,品出了不太尋常的味道,。 營銷的定義有很多種,,科特勒的定義很簡單:“發(fā)現(xiàn)消費者的需要,提供產(chǎn)品或服務,,滿足甚至超越消費者的需要”,。再看看培訓,從培訓需求調(diào)研,、培訓課程設(shè)計,、培訓實施到最終的培訓評估,思維上的邏輯如此的相似,。 這僅僅是我們探討營銷和培訓相互關(guān)系的一個起點?,F(xiàn)代企業(yè),都知道人才的重要作用,,都知道培訓將發(fā)揮越來越重要的影響,。但是,理念并不等于現(xiàn)實,。培訓從業(yè)者本身,只有樹立營銷的觀念,才能在企業(yè)中更好的推進培訓,。原因有以下四點: 第一,,企業(yè)內(nèi)部的資源永遠是相對稀缺的,包括人,、財,、物都是如此。抓住企業(yè)決策者的眼球,,才能在企業(yè)內(nèi)部獲得盡可能多的資源支持,。 “眼球經(jīng)濟”,在企業(yè)內(nèi)部同樣適用,。但是,,這還不同于狹隘的“部門本位主義”。我們知道,,企業(yè)的工作,,分為重要緊急、重要不緊急,、不重要但緊急,、不重要不緊急這樣四類。通常情況下,,培訓被認為是重要不緊急的,。因此,培訓讓位于很多不重要但緊急工作的情況便時有發(fā)生,。 對于企業(yè)長遠來說,,這樣顯然是無益,至少是低效的,。因此,,培訓工作者要通過營銷般的努力,或者是從戰(zhàn)略人才儲備的角度,,或者是從現(xiàn)存干部空編隱患的角度,,讓公司全體員工、公司決策者意識到到培訓是“重要且緊急”的工作,,這樣才能在企業(yè)內(nèi)部獲得最大限度的支持,。 第二,用營銷的手段,,將培訓包裝成“具有市場吸引力”的產(chǎn)品,,才能促進培訓工作的順利落地。 在絕大多數(shù)企業(yè),,員工特別是干部,,對于企業(yè)內(nèi)部培訓,,多多少少都存在一定的抵觸情緒。耽誤正常工作,、培訓針對性差,、培訓效果不佳等都是可能的原因。換個角度,,如果公司提供的是名校的MBA甚至EMBA的機會,,為什么員工就變得趨之若鶩呢?難道MBA或EMBA就不存在耽誤正常工作,、培訓針對性差,、培訓效果不佳這些問題嗎?這背后的原因很值得我們思考,。 第一條,,培訓課程質(zhì)量是硬道理,好課程才會有持續(xù)的生命力,,這個是培訓的堅實基礎(chǔ),。 第二條,為培訓賦予“意義”,,是培訓順利推進的“潤滑劑”,。MBA帶給學員的,包括學歷,、包括名校背景,、包括人脈,都是MBA培訓的“衍生產(chǎn)品”,,也可以說是“促銷手段”,。企業(yè)內(nèi)部的培訓,沒有這么多的天然優(yōu)勢,,但是我們依然可以創(chuàng)造出很多這樣的“賣點”,。 首先,是課程的賣點,。熱門時尚的話題,、對日常工作有針對性的內(nèi)容設(shè)計,能讓學員至少有了解的興趣,。其次,,是講師的賣點。名師大家是一類,,集團高管是一類,,專家能手是一類,講師是課程的“魂”,,同樣的內(nèi)容,,不同的講師講出的味道大不一樣,,“買賬”的學員人群也不一樣。 再次,,是培訓形式的賣點,。傳統(tǒng)的課程授課,已經(jīng)漸漸步入“同質(zhì)化的紅?!薄2皇钦f它不重要,,而是不能再以這種形式作為培訓的“噱頭”和“賣點”,。沙盤課程、行動學習,、體驗式學習,、拓展活動、紅色游學,、企業(yè)座談,,甚至競技活動都可以作為培訓形式的補充納入進來。激發(fā)起多數(shù)學員嘗試的興趣,,培訓至少已經(jīng)成功了一半,。 最后,是培訓本身的賣點,。戰(zhàn)爭題材的電視劇里面,,經(jīng)常可以看到黃埔軍校畢業(yè)生們都以自己是黃埔畢業(yè)而自豪,。如果培訓本身能賦予學員們這樣的自豪感,,那么將會是怎樣一番情境呢?人力資源體系中,,提到人才的培養(yǎng),,很重要的一條就是“曝光”。如果有機會讓學員在同級面前曝光,,在集團高層領(lǐng)導面前曝光,,我想這樣的培訓就有了更高的“深意”。 幾天培訓的曝光還不夠,,訓前,、訓后持續(xù)的曝光,才能將這項工作推到極致,,才能把曝光帶來的培訓價值提升發(fā)揮到最大,。如同營銷中的“口碑效應”一樣,樹立若干個標桿式培訓,,學員自身的口口相傳,,再加上培訓組織者精心策劃的“病毒式傳播”,,培訓本身也能像產(chǎn)品一樣打造自己的品牌。 第三,,培訓不是一錘子買賣,,培訓要做好“售后服務”。 我們都知道,,商業(yè)中有一條,,吸引新顧客的成本,是維持老顧客成本的7倍,。同樣道理,,我們在做培訓的時候,也要有這個意識,,注意對老學員的維護,,不貪多圖快,要“步步為營”,。這里,,有兩項工作尤為重要。 首先,,是回訪,,爭取“變一次性購買為多次購買”。幾天的培訓結(jié)束后,,要定期對學員的需求進行跟蹤,。與職業(yè)發(fā)展路徑圖相對應的,是學員的“學習路徑圖”,。學員在不同的職業(yè)階段,,甚至是同一階段的不同時點,培訓需求都會產(chǎn)生和變化,。通過回訪,,我們可以了解到已經(jīng)實施的培訓是否已經(jīng)對學員的發(fā)展起到作用,并且獲得可能的培訓需求信息,。 其次,,而且尤為重要的是,系統(tǒng)的培訓課程層級設(shè)計,,為學員提供“一攬子解決方案”,。就像從小學到大學一樣,員工從基層到晉升為公司高管,,培訓工作者要能提供系統(tǒng)的培訓體系,。不同層級間,有自然的過渡,,同時又有明確的指向性和針對性,。既有對現(xiàn)職干部的方案,,又要未雨綢繆,讓后備高潛人員提前做好準備,。 如同保險公司的口號,,“從搖籃到墳墓的全套方案”,培訓工作者們,,我們做好這樣的準備了嗎,? 第四,培訓要通過“期望值管理”,,明確培訓在公司中地位和作用,。 營銷管理中有個重要概念,叫“期望值管理”,,說的是客戶的滿意度取決于客戶的期望和客戶實際感受之間的差異。實際感受高于或等于期望,,則客戶滿意,;反之,則不滿意,。有的公司對于培訓寄予了過高的期望,,誤認為培訓可以解決公司經(jīng)營中的一切問題。有的公司則走到了另外一個極端,,把培訓僅僅作為一項簡單的員工福利,。 作為培訓工作者本身,我們要明白自己到底能發(fā)揮多大的作用,,明確“可為”和“不可為”的邊界,。目前大家都比較認同“混合式培養(yǎng)”的理念,員工的學習成長,,培訓其實只起到10%的作用,,另外20%來自學員對于同事和領(lǐng)導的觀察,還有70%則來自員工“干中學”,。培訓是“藥引子”,,它本身有一定藥效,但更重要的是由此帶動學員在工作中主動思考,、主動學習,,這樣才能發(fā)揮最大的“藥效”。 同時,,培訓要發(fā)揮“穿針引線”的作用,。很多問題,不是培訓能夠解決的,,可能需要其他領(lǐng)域的積極努力才能解決,。比如,,有的部門士氣不高。這可能是公司文化宣貫不力,,可能是部門領(lǐng)導自身的管理風格問題,,也可能是激勵政策的問題。 培訓工作者如果能發(fā)揮“內(nèi)部咨詢師”的作用,,提出建設(shè)性的建議,,相信對于提升培訓在組織中的作用將有莫大的幫助。 21世紀最重要的是什么,,是人才,!肩負培養(yǎng)人才重任的培訓工作者們,反思,、總結(jié),、探索、向前,! |
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