NLP導(dǎo)讀：是什么扼殺了員工的積極性,？原本積極的員工為什么也會(huì)漸漸消沉？如果不能弄清楚這個(gè)問題,，你做的任何一個(gè)改進(jìn)都可能進(jìn)一步扼殺員工的積極性,。是什么扼殺了員工的積極性，做企業(yè)的老總好好借鑒之,。

　　世界一流的企業(yè),，諸如星巴克和迪士尼，都意識(shí)到讓員工感到滿意，激發(fā)員工的工作熱情是企業(yè)成功的秘訣,。相反的,，如果無法調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，企業(yè)很難發(fā)展,，工作效率也無法保障,。于是，管理者們不斷尋找各種方法來調(diào)動(dòng)員工的積極性,，推進(jìn)企業(yè)發(fā)展,。

　　但是，是什么扼殺了員工的積極性,？原本積極的員工為什么也會(huì)漸漸消沉,？如果不能弄清楚這個(gè)問題，你做的任何一個(gè)改進(jìn)都可能進(jìn)一步扼殺員工的積極性,。

　　本期中國(guó)CEO每日說采訪了曾任新浪媒介經(jīng)理,、安居客高級(jí)市場(chǎng)經(jīng)理的杜先生，以及8位工作經(jīng)驗(yàn)2-5年的在職人員,，他們從員工的角度與筆者進(jìn)行了真實(shí)而深入的交流,，筆者整理交流結(jié)果如下：

　　是什么扼殺了基層員工的積極性？

　　1）我的上司無法正確的引導(dǎo)我

　　這一點(diǎn)在在工作經(jīng)驗(yàn)2年以內(nèi)的采訪者身上反應(yīng)的最為激烈,。這幾位采訪對(duì)象對(duì)工作均有主動(dòng)追求,，他們認(rèn)為直系領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他們工作狀態(tài)的影響非常大。他們對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)的不滿主要表現(xiàn)為：A只會(huì)單純的分配任務(wù),，不與自己做任何溝通,；B出現(xiàn)問題不首先考慮如何解決，而是指責(zé)下屬錯(cuò)誤,；C不給學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì),，看不到發(fā)展空間；D從不主動(dòng)關(guān)心下屬,，只有工作,，沒有任何其他聯(lián)系；E領(lǐng)導(dǎo)本身能力不強(qiáng),。

　　同時(shí),，一位有5年工作經(jīng)驗(yàn)的采訪對(duì)象殷先生表示，“關(guān)于帶人我的感想就是,，想要小弟替你賣命,，自己的仗義最重要~~~我4個(gè)員工是我自己挖過來的，對(duì)方老板開兩千八我開三千五,，他一天補(bǔ)助16,，我一天補(bǔ)助40,，一起做那個(gè)項(xiàng)目那幾個(gè)月，反正煙,，燒烤,，零食，啤酒我是沒少了他們的,?！痹挷诶聿徊冢笙壬淖龇ㄆ鋵?shí)很好的解決了上述A和D的問題,，并且很容易形成基層員工對(duì)上司的認(rèn)同感與歸屬感,。

　　2）付出與得到不成正比

　　“工作積極性沒啥談的，最主要的就是薪資待遇不到位,，很直白,。”這是受訪者魏先生的原話,。但他們所理解的薪資待遇不到位,，不是一份每月幾千的定額薪水，而是缺乏一個(gè)能夠體現(xiàn)每個(gè)人付出情況的差異性工資,。他們對(duì)于薪資的不滿主要體現(xiàn)在：A為什么我做的比別人多比別人好,，卻跟他們拿著同樣薪水？B沒有加班費(fèi)或者加班補(bǔ)貼C加薪,、升職遙遙無期D作出貢獻(xiàn)后沒有物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì),，甚至沒有口頭表揚(yáng)E沒有作出貢獻(xiàn)的同事也得到了獎(jiǎng)勵(lì)

　　3）過于冗雜的管理體制

　　“我們這內(nèi)部管理流程很多，很規(guī)范,，每一步都有書面文件或者郵件”“過多的領(lǐng)導(dǎo),！過多不可調(diào)和的對(duì)立面！過多無知的篡改,！這種集團(tuán)性的企業(yè)導(dǎo)致多頭領(lǐng)導(dǎo),，要去協(xié)調(diào)關(guān)系,?！薄昂芏鄷r(shí)間與溝通成本花在這上面了”。,。,。談及企業(yè)管理，不少受訪者對(duì)冗雜的管理體制表現(xiàn)出極大的不滿,。

　　他們并不會(huì)因?yàn)閮?nèi)部流程過多,、溝通成本過高而故意降低工作積極性，對(duì)他們而言,，繁瑣的流程與復(fù)雜的人際溝通導(dǎo)致了他們“被動(dòng)降低積極性”——不是不想做好,，而是精力全部花在溝通與流程上,，用來認(rèn)真工作的時(shí)間實(shí)在太少了。

　　4）錯(cuò)誤的激勵(lì)機(jī)制

　　“我們這每一個(gè)人每個(gè)季度都有業(yè)績(jī)要求,，簽的單子要做到多少錢,，不然降職降薪，反之升,。導(dǎo)致銷售一個(gè)勁的迎合客戶,，和客戶說‘加班很正常，我們本來就是要加班的’,。結(jié)果他們?cè)诩倚菹?，我們加班?！睆埿〗銓?duì)公司業(yè)績(jī)至上的激勵(lì)機(jī)制表現(xiàn)出很大的不滿,，在這個(gè)機(jī)制下，銷售人員為了完成任務(wù)獲得獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)不顧一切,，而張小姐所在的部門卻必須為很多不靠譜的項(xiàng)目加班,，直接導(dǎo)致員工怨氣沖天，更談不上積極性,。

　　而這種業(yè)績(jī)至上的機(jī)制,，不僅導(dǎo)致了員工工作積極性下降，還會(huì)帶來企業(yè)內(nèi)部隔閡,?！皫讉€(gè)部門之間私下都有嫌隙的，后期執(zhí)行AE抱怨銷售老是簽不好做的單子,，前期銷售怪AE執(zhí)行不好,，不能給他簽2單，怕做砸,?！睂?duì)于企業(yè)而言，任何獎(jiǎng)勵(lì)與處罰機(jī)制的初衷都是服為了調(diào)動(dòng)員工積極性,，提高工作效率,。但是在機(jī)制實(shí)施之前，是不是應(yīng)該先聽一聽員工的需求與心聲,？

　　又是什么扼殺了中層的積極性,？

　　1）有限的上升空間

　　杜先生曾在某知名4A廣告公司擔(dān)任策劃經(jīng)理一職，策劃與創(chuàng)意能力都很強(qiáng),，理論上他的上升空間很大,，但實(shí)際并不是這樣：“這是一家非常成熟的大型公司，企業(yè)實(shí)力,、規(guī)模等都很不錯(cuò),，但對(duì)于我們這些中層而言,，最大的問題就是高層職位人員流動(dòng)極慢，我們想要升職只能熬,。這樣下去,，發(fā)展空間很小，創(chuàng)意與沖勁也會(huì)被體制慢慢消耗掉”,。

　　高管階層十分穩(wěn)定的大型公司如何給能力強(qiáng)的中層以更多上升空間,，這是一個(gè)值得思考的問題。

　　2）老板權(quán)利過于集中,，中層不夠受重視

　　“這是一家很嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓?，基層員工在這里可以得到很好的鍛煉，但是中層就很尷尬,。因?yàn)樵谶@里老板的價(jià)值很大,，他創(chuàng)立了一套很成功的商業(yè)模式，而其他人所獲得的成功都屬于老板與這個(gè)模式,。我入職時(shí)他們同時(shí)還招了很多非常有能力的人,，我們幫助他共同完成了模式、體制的建立,，但是這些成功卻不屬于我們,。”杜先生坦言,，在就職某知名互聯(lián)網(wǎng)公司時(shí),，老板對(duì)中層人才不夠重視，給很多員工的積極性帶來了消極影響,。

　　說到老板權(quán)利過于集中,，推薦大家看中國(guó)CEO每日說的前期文章《放還是不放，劉強(qiáng)東的糾結(jié)人才戰(zhàn)略》,。

　　3）回報(bào)不夠豐富

　　相比于基層,，中層除了基本薪資與獎(jiǎng)金外，還增加了對(duì)期權(quán),、股權(quán)的需求,。很多成熟的公司都會(huì)給員工期權(quán)或股權(quán)，但是怎么給,、給多少卻往往缺乏詳盡考核,。中層既是管理者又是被管理者,，優(yōu)秀的中層管理者具備較強(qiáng)執(zhí)行和運(yùn)營(yíng)能力,，那么在期權(quán)設(shè)計(jì)時(shí)是否也應(yīng)該將他們考慮進(jìn)去？