學校內涵發(fā)展與校長領導力

近幾年,，在經濟與社會發(fā)展的宏觀背景下，教育也發(fā)生著前所未有的變化.突出表現為,，教育規(guī)模逐步擴大,，“巨型學校”遍地開花，近百個教學班,，五六千人,，甚至七八千人的學校已經不足為奇了。應該說,，規(guī)模的擴張是學校發(fā)展的主要標志,，是必要的，也是學校發(fā)展必然要經歷的一個初級階段,。但是隨著量的增長,，質的提高則顯得有些滯后。當然,，許多學校都是本著“先做大,，后做強”的思維來謀劃學校發(fā)展的,。這本無可非議，然而,，隨著規(guī)模的擴大,，一系列的問題應運而生，這些問題不解決,，勢必影響教育質量,，影響辦學的效益。所以,，我們需要將發(fā)展的注意力轉向學校內部,，深入思考和研究如何促進學校的內涵發(fā)展.    所謂內涵主要指事物的本質屬性。本文所講的內涵發(fā)展更多地是引用了其隱喻的意義,，更注重人的發(fā)展,，注重質量提升，注重管理精細,，注重文化立校,，注重特色和創(chuàng)新。  
一,、理解和認識學校內涵發(fā)展

1.學校內涵發(fā)展是相對于規(guī)模發(fā)展的質量發(fā)展  
  　學校的規(guī)模是外在的，是硬件范疇,，而學校內涵發(fā)展是學校內在的東西,，體現的是“軟實力”，是與學校質量,、效益掛鉤的,。學校內涵發(fā)展的核心內容就是質量發(fā)展，也就是提升學校的“軟實力”,，把注意力集中在辦學水平的不斷提高上,，使得規(guī)模與質量、效益達到有機的協(xié)調統(tǒng)一,；為什么我們要強調質量發(fā)展,，因為規(guī)模發(fā)展到一定程度，質量和規(guī)模就會發(fā)生抗衡,。由此看來,，學校的發(fā)展不是規(guī)模越大越好，不要盲目求大求全,，規(guī)模要有,，但要軟硬兼顧，要以質量的提升做保證,。  
    2.學校內涵發(fā)展是相對于粗放發(fā)展的精細發(fā)展  
　　“細節(jié)決定成敗”我們進行課堂教學改革,，在最初階段更多的關注模式、結構，而課程的二次開發(fā)要求校長和教師要關注細節(jié),，要在課堂的小環(huán)節(jié)和微觀的東西上作文章,。例如：我們上學期進行的校長觀課議課活動，就是這種理念的真實體現,。例如：如果每位教師在課堂教學中,，都善于捕捉問題，進行自我反思,，那么課堂教學的有效性會大大提高,。 同樣學校管理也離不開細節(jié)，學校內涵發(fā)展要求校長從小處著手,，把管理做細,。  
    3.學校內涵發(fā)展是相對于同質發(fā)展的特色發(fā)展

我們常常強調“校本”，什么是“校本”,？顧名思義,，以校為本，就是依托學校自身獨到的資源,，校本呈現的就是學校自身的本色,，“世界上沒有兩片完全相同的樹葉”同樣“現實中也沒有兩所一模一樣的學校”,，典型的學校,、典型的教學模式和方法不可能適合所有學校，因為學校的經濟條件,、地理環(huán)境,、生源狀況,、教師構成甚至傳統(tǒng)的校園文化等等是千差萬別的，要進行校本管理首先就要承認這些差異,，利用這些差異,。
　　那么什么是特色，就是你有而別人沒有的,，校長追求內涵發(fā)展就是要發(fā)現這些別人沒有,，而你們自己恰恰具備的東西，并將這些潛在的資源挖掘出來作為顯性資源來發(fā)展,、來立校,、來創(chuàng)新。學校內涵發(fā)展必須是“特色發(fā)展”,，學校領導者應該樹立特色立校的基本理念,，有了特色，才會明確目標,，才會做出品牌,。學校管理就是在特色中培育品牌,。用特色涵養(yǎng)品牌。有特色的品牌才是經久不衰的,。
    4.學校內涵發(fā)展是相對于模仿發(fā)展的創(chuàng)新發(fā)展

學校內涵發(fā)展不是簡單的模仿別人,，也不是對自己的全盤否定,。創(chuàng)新并不意味著和過去劃清界限,。創(chuàng)新是需要基點的，基點是什么,，是問題,，是現實的和以往的問題，這些問題是和學校的現實,、學校的歷史密切相關的,，學校要求得未來的發(fā)展，就要關注問題,，關注歷史,，問題解決了，學校才能實現真正意義上的創(chuàng)新,，所以說,，學校的創(chuàng)新發(fā)展不要輕易中斷學校的歷史。

Rome was not built in a day. 羅馬不是一天建成的,。創(chuàng)新也是歷史的積淀和傳承,。是有繼承性的。

學校的創(chuàng)新發(fā)展要求領導者必須正確地處理繼承與創(chuàng)新的關系,，創(chuàng)新與務實的關系，積極挖掘,、利用,、整合學校資源，將學校導入一種新的發(fā)展境地,。這也是科學發(fā)展觀在學校領域的具體體現和反映方式,，只有軟硬兼?zhèn)洹⑼饬εc內源并重,、傳統(tǒng)與變革并舉,、做大與做強并行，學校才能真正納入可持續(xù)發(fā)展的軌道,！

  
二,、學校內涵發(fā)展的基本要素 
1.學校發(fā)展愿景：內涵發(fā)展的方向和核心價值

圣經中說“沒有愿景，人就會消亡,。”   
　　不知道向何處去的人肯定不會到達終點,。   
　　關于愿景的話題現在越來越多,，無論個人還是組織、團隊都強調愿景的重要性,。許多學校進行愿景的規(guī)劃和管理,，但問題也隨之出現，突出表現在：   
（1）.趨同性  
　　目標過高,、過大的愿景,，基本上是“以學生為本”“求實、創(chuàng)新”“追求卓越”等,。大同小異,，沒有區(qū)別度，沒有個性,，體現不出自身的特點,。一方面說明我們對愿景的基本要義、構成要素還沒有準確把握,，另一方面,，制定愿景時沒有深思熟慮，沒有跟學校實際結合,，缺乏科學的謀劃,。

例如：美國的西點軍校  
（2）目標難以落實 
　　愿景近乎于口號式的太多，基本是游離于學校之外的,，沒有跟學校相融合,，感覺沒有落地，很難落實,，放哪所學校都行,。當然做起來也沒有抓手。缺乏可行性,。

以上這些實例,，非常值得我們去學習和借鑒，我們學校在規(guī)劃自己的愿景時首先要考慮是否能夠體現自己的特點,，其次要能夠落實,，就是將愿景轉化為行為，轉化為領導者的管理行為,、教師的教育教學行為,、學生的行為---甚至你不講愿景，別人都會看得見,，體會到,，說明你的學校真正實現了內涵式發(fā)展。   
　　學校愿景是什么,？學校發(fā)展的愿景就是把學校辦成什么樣的,，用簡單的公式概括一下：

愿景=理念+目標

學校的內涵發(fā)展首先取決于正確的辦學思想和先進的教育理念,，正像蘇霍姆林斯基指出的那樣：“校長對學校的領導，首先是思想的領導,，其次才是行政的領導,。”有了理念才能夠確定目標。目標是學校發(fā)展的方向,，而確定和決策目標是衡量校長領導力的最核心的標準,，所以作為學校領導者，要實現學校的內涵發(fā)展,，首先需要提升戰(zhàn)略籌劃能力,，就是為學校發(fā)展制定目標。  
　　那么愿景形成后,，如何來落實和管理呢,？學校應著力將愿景轉化為學校具體的發(fā)展規(guī)劃，將辦學的基本理念和學校發(fā)展目標用規(guī)劃和行動方案的形式表現出來,，以此來引領和規(guī)范全校教職員工的行為,。在西方的管理論著中，許多杰出的社會組織大多具有一個特點,，即強調組織愿景的重要性,，因為只有通過愿景，才能有效地培育與鼓舞組織內部的所有人,，激發(fā)個人潛能,，激勵員工竭盡所能，增加組織生產力,，達到預期的目標,。學校的發(fā)展也是如此，要高度重視愿景的重要性,，愿景清晰了,，學校內涵發(fā)展的靈魂也就有了，發(fā)展的方向和路徑也就明了了,。  
2. 課程、課堂,、教師,、學生：學校內涵發(fā)展的核心要素  
　　學校之所以區(qū)別于其他社會組織，就在于其構成要素有著顯著的不同,。正是由于課堂這樣一個特殊的場所的存在,，由于課程這樣一個獨特形態(tài)的載體存在，由于教師與學生這樣的人物角色和特定行為的存在,，才使得學校成其為學校,。這四個方面缺一不可,。學校的內涵發(fā)展就是要在這樣的四個方面狠下功夫，做大文章,。 　　  課程開發(fā),。課程是學校施教的載體，是師生相互作用的中介,，沒有了課程,，失去了教材，學校也就失去了存在意義,。素質教育的實施,、新課程的推進，主要是關注課程開發(fā),，這不只是要求將校本課程開發(fā)落到實處,，更重要的是要將“二次課程開發(fā)”當作教學的日常行為。“一次課程”是由學科專家,、教育心理學專家根據經濟社會的要求和學科的特點開發(fā)的,，是以教材的形式表現出來的；“二次課程”是由任課教師根據學生的特點以及自身教學的特定條件開發(fā)的,，是以教案的形式表現出來的,。也就是說，教師要將每次備課當作是自己的一次課程開發(fā),，當作是自己對教學的重新設計,，要在設計與開發(fā)中反映新課程的要求，落實素質教育的理念,。   
　　課堂改革,。課堂在一定程度上是學校內涵發(fā)展的主戰(zhàn)場，因為在課堂上課程改革的成果得以體現,，不涉及課堂教學改革的學校內涵發(fā)展是不存在的,，也就是說如果課堂行為沒有變化，學校即使變化了,，也是淺表化的,。新課程需要新課堂，我們現在提倡的簡約課堂,、民主課堂,、生命課堂、智慧課堂,、情境課堂,、-----提法很好，關鍵是怎么落實。學校領導者要幫助教師找準方向和轉化的平臺,。   
　　教師專業(yè)發(fā)展,。新課程的執(zhí)行者是教師，新課程的實施過程也是教師自我否定的歷練過程,。對于教師個人而言,，任務重，壓力大,。沒有教師觀念的更新,，行為的轉變，角色的調整,，學校的內涵發(fā)展很難實現,。教師成長包括兩個方面：一是教師個人的專業(yè)發(fā)展，二是教師團隊的建設,。校長應該激勵教師,、給教師搭建平臺，明確教師專業(yè)發(fā)展的取向,，準確定位,。又要考慮如何在學校中建立起一支素質優(yōu)良、結構合理的教師隊伍,，使教師真正勝任學校改革與發(fā)展的任務要求,，真正理解和自覺踐行學校的核心價值體系。  
　　學生成長,。內涵發(fā)展的落腳點是學生,，是通過發(fā)展帶來學生身心的變化，促進學生的全面發(fā)展,。在學校內涵發(fā)展過程中,，無論是學校管理者還是教師，都應該更多地走進學生心理世界,，理解學生文化特征,，體驗學生生存狀態(tài)，把握學生的生活方式,，使課堂更能激發(fā)學生的創(chuàng)造熱情和主觀能動性,，使課程更能貼近學生的實際需求，使德育更有針對性和實效性,，使師生交往與對話更進一步深入,。  
3.良性的運行機制：學校內涵發(fā)展的根本保障.   
　　學校內涵發(fā)展需要一定的保障措施，從管理的角度來說,，高效,、快捷的良性運行機制,，是學校內涵發(fā)展的必要基礎與前提,。   
　　學校運行機制：指學校各組成要素相互作用,、相互聯(lián)系的發(fā)展過程中，工作運行的方式,、原理,、策略、程序與制度等,。j  
　　借助于這個概念,，可以初步看出，方式,、制度,、策略、機構,，是學校運行機制的幾個關鍵詞,。機制的落實和創(chuàng)新就是從這些方面著手。  
4.學校教育科研：學校內涵發(fā)展的動力   
　　學校內涵發(fā)展是一種內源性的發(fā)展,，其發(fā)展的重點是學校內部的軟性因素,，發(fā)展的動力也來于學校內部。學校要獲得發(fā)展的動力支持,，保證內涵發(fā)展的健康,、協(xié)調、穩(wěn)定,，就需要高度關注學校教育科研,，通過科研找準發(fā)展的定位，明確發(fā)展的路徑,，理順發(fā)展的關系,，探索發(fā)展的舉措。  
　　科研是教育教學升級手段,，是提高教師專業(yè)水平手段,，蘇霍姆里斯基早就告誡我們：“如果你（指校長）想讓教師的勞動能夠給教師一些樂趣，使天天上課不至變成一種單調乏味的義務,，那你就應當引導每一位教師走上從事一些研究的幸福的道路上來,。”

事實上，很多教師并沒有把科研當做幸福的事,，而是當做負擔,，原因是：第一，他沒有沉下心去研究,；第二 ,，她的科研根本不是為他的工作服務的,他的研究不是為了解決問題。就是他沒有受益。例如：我們在東北師大舉辦培訓班時,，講座《學校教育科研管理》讓我記憶猶新,，主講人是吉林省實驗二小，黃寶國,，道出科研的真諦“把問題變成課題”,，作為校長、教師你每天必然遇到問題,，那么你就記下來,，在工作中一點一點解決，科研型校長,。

在內涵發(fā)展的背景下,，學校教育科研都研究哪些內容呢？  
　　一是研究當今教育理論和教育實踐中的宏大問題,，二是研究學校教育教學中存在的中觀和微觀問題,，三是研究學校自身發(fā)展問題。從今天來看,，在學校改革與發(fā)展的歷程中,，我們不太倡導中小學從事第一類研究，因為這類研究遠離中小學教師的生活感受與體驗,，是中小學教師難以勝任的,；我們主張中小學更多地把注意力集中在2.3類上   
　　第二類研究上，也就是將身邊的教育教學問題作為研究對象,，借助于研究解決這些問題,，并進而帶來教育教學質量的提升，很多研究者使用校本研究或校本教研時主要是從這類研究著眼的,。  
　　第三類研究也是學校教育科研的重要內容,，是學校教育科研的基本類型。這類研究關注學校到底如何發(fā)展,，傳統(tǒng)優(yōu)勢有哪些,，面臨的挑戰(zhàn)有哪些，尋求什么樣的發(fā)展道路才能使學校辦學水平有所改進和提高,，學校發(fā)展有哪些潛在或顯在資源,，如何在發(fā)展中整合這些資源，什么樣的發(fā)展速度和力度是教師能夠承受的,，教師在發(fā)展中有哪些憂慮,，如何解決這些憂慮，如此等等,。這類問題,，其他人無法給出答案,，恰恰需要學校自身加以回答和解決。從內涵發(fā)展的要求來看,，學校應進一步加大第三類研究的力度,，不能僅僅將學校教育科研定位在第二類研究上，要注意將第二類研究的成果轉化在第三類研究上,，在身邊教育教學問題的破解中明確學校自身的發(fā)展目標與路向。   
5.和諧的學校文化：學校內涵發(fā)展的人際生態(tài)環(huán)境   
　　學校內涵的一半是文化,。學校的文化功能是其他任何社會組織所不能比擬的,。學校文化，是指由學校成員在教育,、教學,、科研、組織和生活的長期活動與發(fā)展演變過程中共同創(chuàng)造的,、對外具有個性的精神和物質共同體,，如教育和管理觀念、歷史傳統(tǒng),、行為規(guī)范,、人際關系、風俗習慣,、教育環(huán)境和制度以及由此而體現出來的學校校風和學校精神,。   
　　學校文化就是學校的生存和發(fā)展方式。

學校文化的內容有----   
　　1.教育的理想和追求 2.對學校功能及社會責任的理解 3.對個性的理解 4.對學習,、工作的態(tài)度5.對集體的看法   
　　以上我們從五方面講述了學校內涵發(fā)展的基本要素,。

三、校長領導力的開發(fā)與提升  
　　要實現學校內涵式發(fā)展,，校長領導力的開發(fā)是前提,、是關鍵，沒有 校長領導力的開發(fā)和提升,，學校內涵發(fā)展就成為一句空話,。那么怎么把握校長的領導力？如何提升校長領導力,，我認為首先應該明確幾個觀點

1,、關于校長領導力的幾個基本觀點:  
　　第一方面：領導力是領導者在領導實踐中所表現出的各種能力的總和。  
領導力不是單一的能力和素質,，是多種要素,、多種能力的整合。不是說這個領導的業(yè)務能力強,，就有領導力 ,，或是說這個校長的溝通能力強,，就有領導力，而是各種能力綜合體現,。  
　　第二方面：領導力是支配力與影響力的統(tǒng)一,，職務權威與自然權威的統(tǒng)一，知識,、態(tài)度與能力的統(tǒng)一   
　　領導力不僅僅是支配下屬的能力或是職務上的權威,，更不是指領導者的知識、技能,，而是權力因素和非權力因素的統(tǒng)一,。更確切的說，領導力更偏重于非權力因素,。哪些是非權力因素呢（非權力因素---知識文化,、待人接物,、語言表達,，幽默感、個人魅力----）非權力因素與權力,，與職位無關,，但是影響他人的因素。也叫自然權威?，F在越來越多的領導者是靠非權力因素來影響他人,、引導他人的,。 
　　作為校長要不斷提升非權力因素的影響力，培養(yǎng)和鑄造自然權威,。  
　　具體說校長要具有----   
　　哲學家的理性判斷頭腦——善于透過形形色色的現象,，把握事物的關鍵，不摻雜個人情感,，不受情緒干擾,，能夠理性地決策。   
　　外交家的敏銳敏捷——對突發(fā)事件,、公共事件，敏捷做出反應,、當機立斷,，第一時間出現,。據統(tǒng)計，我國公共事件發(fā)生75%在學校,。這對校長提出了嚴峻挑戰(zhàn),。（丘吉爾：“當危機到來時民眾最想看到的是領導者的出現”例如：汶川地震，領導者反應非常迅速,，及時啟動應急救援系統(tǒng),，溫總理冒著余震的危險在 第一 時間內就到現場，與民眾共同承擔風險）   
　　歷史學家的淵博知識—懂業(yè)務,，善管理 ,，復合型干部

學家的美妙語言—— 打動別人，激勵下屬,。

領導力就是戰(zhàn)斗力，真正的領導力是,，當你沒有職務了,，身邊還有追隨者。  
　　第三方面：領導力主要來源于個人的經歷與經驗   
　　領導力是沒有訣竅的,，靠的就是經歷和經驗,。西方的ceo聯(lián)合會提出培養(yǎng)和鍛煉干部最好的途徑是崗位輪換，就是讓他們經歷不同的崗位,、不斷磨練意志,，接受各種挑戰(zhàn)、不斷反思,、不斷獲取,。經歷就是財富，就是能力,，只有積累了豐富的經驗,，思路才能寬，眼界才寬,，決策才是有力的,。   
　　第四方面：領導力（實踐過程）主要由決策能力、溝通能力,、團隊建設能力,、執(zhí)行能力構成   
　　領導力是領導者在領導實踐中所表現出的各種能力的總和，它主要來源于領導者個人的經歷與經驗,，是支配力與影響力的統(tǒng)一,，職務權威與自然權威的統(tǒng)一，知識,、態(tài)度與能力的統(tǒng)一,，主要由決策能力,、溝通能力、團隊建設能力,、執(zhí)行能力構成,。

2、校長領導力的開發(fā) ­  
（1）決策能力的開發(fā)---職責所在,，衡量領導力的關鍵  
　　加強政策解讀----  
　　決策要依循上級相關政策,，轉化成你的管理決策。有些時候出問題往往就是政策解讀出了毛病,，“只有聽懂話,，才會做對事”，例如“科學發(fā)展觀”的解讀有好幾個版本,。解讀準確,，才會準確落實。解讀不是直讀,，要結合你自己實際,，形成你自己的思路，政策解讀能力與人的思維水平,、政策水平,、理論水平密切相關，校長需要了解政策指向,、含義,、轉化平臺是什么，與我們實際聯(lián)系,。這種能力的發(fā)展是沒有止境的 A=}Pd}mB^  
　　把握大局大勢----   
　　就是所謂的戰(zhàn)略思維能力,。是指對全局性、規(guī)律性,、長遠性的問題做出重大決策的科學知識系統(tǒng)和科學思維方法,。是一種從全局和長遠來觀察、思考和處理問題的科學思維方式和領導藝術,，是每個領導者必須具備的素質能力,。

古人講：“不謀全局者，不足謀一域,。”教育事業(yè),，是一個周期較長的社會事業(yè)。對發(fā)展教育事業(yè),，校長要站得高,、看得遠，要胸有全局,，把握大局,。

捕捉關鍵問題 
　　（德魯克）20世紀是”說”的時代,，21世紀是“問”的時代。承認問題,，梳理問題,，關鍵問題、明確決策方向,、能夠解決問題,。（阿什法則：承認問題是解決問題的第一步—美國企業(yè)家）領導者不但要發(fā)現問題，而且要問最尖銳的問題,，   
　　注重調查研究----   
　　沒有調查就沒有發(fā)言權,，一個決策來源90%調查10%決策，不要匆忙決策,，多聽多看多想,，需要心中有數

具有寬廣的胸襟-----  
　　魏書生：“做人要有這么一種觀念：所有的活人都是一個世界，所以應該最大限度地去理解和包容,，然后才能發(fā)現自己內心世界的廣闊”  
儒家崇尚“恭則不侮,，寬則得眾，敏則有功,，信則任人,，惠則足以使民”的處世原則（孔子）   
　　校長不是超人,，不能達到海納百川境界,，但在做決策時要盡量避免主觀臆斷，要廣泛聽取各方面意見,，占有充分的信息 ,。管理學中有條經驗就是當大家一呼百應、眾口一詞的時候,，你不要做決策,，要等一段，聽了不同意見,，再做,。當然不是說要改變什么，而是多一分考慮,，降低出錯的風險,。三峽大壩總設計師在采訪中談到“他最為感謝的就是當時的那些反對者”。（英國人力培訓專家吉爾伯特法則：“真正危險的事是沒有人跟你談危險”）   
　　學校發(fā)展也是一樣,，不是眾口一詞就是好的,。  一個有戰(zhàn)斗力的領導班子應該具有四個角色：倡導者、擁護者,、質疑者,、反饋者（把下屬各種信息,，）。   
　　（2）溝通能力的開發(fā)

這是今天校長應該具備的,，領導者的水平,、才干的高低很多時候是借助溝通來體現出來的。美國調查對300位成功領導者調查 ,，其中85%的人認為是溝通,，而只有15%人認為是業(yè)務能力才華。 校長每天要和領導班子溝通,、跟教職工溝通,、跟家長對話，同時也要和各級領導部門溝通,，所以管理離不開溝通,。   
　　美國通用公司的總裁（世界第一CEO）杰克韋爾奇：“管理就是溝通，溝通是管理的濃縮”   
　　遵循白金法則-----   
　　別人希望你怎樣對待他你就應該怎么對待他,。就是我們平時所說的換位思考  
　　是1987年,美國學者亞歷山大德拉博士和奧康納博士發(fā)表論文闡述白金法則是這樣一句話:：“在人際交往中要取得成功,就一定要做到交往對象需要什么,我們就要在合法的條件下滿足對方什么,。”

溫總理：“用老百姓能夠聽得懂的語言講話”

[白金法則有三個要點  
　　1行為合法，不能要什么給什么,，你做人,，做事都需要底線  
　　2交往應以對方為中心，對方需要什么我們就要盡量滿足對方什么.  
　　3對方的需要是基本的標準,，而不是說你想干什么就干什么.   
　　校長作為領導者要接觸教師,、家長、學生,，層次千差萬別,，因此這一點就顯得尤為重要。   
　　提升非言語溝通水平-----   
　　非言語溝通是相對于語言溝通而言的,，是指通過肢體動作,、面部表情、語氣語調,、儀表服飾等方式進行信息交流和溝通的過程,。

據統(tǒng)計，在雙方交流過程中,，言語只傳遞信息30% 非言語70%,，什么是非言語溝通？ 表情,、服飾 ,、微笑、眼神、手勢,、點頭,、握手、擁抱,、音調,、發(fā)型等等都是，是語言表達不可或缺的助手,，甚至情緒,、情感、態(tài)度都是非語言溝通的范疇,。

美國語言學家艾伯特·梅瑞賓提出了一個著名的溝通公式：溝通的總效果＝7%的語言＋38%的聲音＋55%的表情,。在這里，聲音和表情都是非語言溝通的形式,。

作為校長如果能熟練地運用非語言方式溝通,，就能更準確、更有效地表達自己的意思,，輕松地促成溝通目的,。讓下屬感受到你對他們的關心、重視和尊重,，他們才愿意與你交談,，接受你的領導。

破解溝通障礙----  
　　組織中降低溝通有效性的就是溝通障礙：距離,、曲解,、語議、層次不一,、缺乏信任,、不可接近性,、職責不明確,、個性不相容、拒絕傾聽,、沒有利用恰當的媒介,、溝通缺口、方向迷失,、負載過重,。   
　　造成溝通障礙的主要原因：

（1）環(huán)節(jié)過多，引起信息損耗

傳達和匯報是我們經常使用的溝通方式,，但每經過一次傳達就多一層丟失和錯誤,，一般每經過一個中間環(huán)節(jié)，就要丟失30％左右的信息。有一個學說話的游戲,。  
　　（2）溝通要求不明,，渠道不暢   
　　有些領導者并不明確自己需要哪些信息。也不明確對方需要提供哪些信息,，你們還應當向誰提供什么信息,，從而造成整個組織的溝通渠道不暢通。如果沒有明確的設計,，溝通渠道就必然呈現自發(fā)的無組織狀態(tài),，以致別人提供的信息并不需要，而需要的信息又沒有,，效能很低,。  
　　為了有效地克服溝通障礙，需要注意下面幾點：   
　　1.溝通要有認真的準備和明確的目的性  
　　2.溝通的內容要確切

3.誠心誠意的傾聽  
　　4.提倡平行溝通   
　　5.提倡直接溝通,、雙向溝通,、口頭溝通  
　　6.設計固定溝通渠道，形成溝通常規(guī)   
　　綜合運用多種溝通渠道----  
　　溝通渠道不外乎兩種：正式溝通和非正式溝通,。   
正式溝通是通過固有的組織結構按照規(guī)定的信息傳遞渠道進行的信息交流和傳達,。如，公文的傳遞,、通知及相關信息的傳達,、例行的會議和談話等，這種溝通方式對信息傳達的途徑,、格式和對象都有嚴格的規(guī)定,，具有溝通效果好、易于保密,、有較強的約束力等優(yōu)點,。   
　　非正式溝通是通過正式溝通渠道以外的信息交流和傳達方式。我們平常所說的“小道消息”也是非正式溝通方式的一種,。非正式溝通有風險,，因為這種溝通方式導致信息歪曲或出錯的可能性極大，且無從查證,，尤其在與員工個人利益關系較密切的問題上（如晉升,、待遇等）常常容易產生“謠言”（這種不實的信息散布對于組織可能會造成較大的困擾）。   
　　有的校長與下屬總是在溝通上出問題,，主要是因為沒有適度運用溝通渠道,，該上會的不上會，私下交流,； 該私下解決的,，偏偏又大張旗鼓地宣揚。   
　　努力改進溝通方式-----   
　　溝通方式：傾聽、提問,、說服,、演講、授權,、辯論公文等,。 溝通是傳播信息、交流情感,、達成目標的一個過程,。如何進行有效溝通

從容的心態(tài)：   
　　漸進地感染：   
　　快樂的旋律： :  
　　用心聽：  
　　巧發(fā)問：  
　　坦誠說：;  
　　（3）團隊建設能力的開發(fā)   
　　世上沒有完美的個人，只有完美的團隊,。1+1>2的團隊效率是任何組織都夢寐以求的,。“失敗的團隊中沒有優(yōu)勢者，優(yōu)勝的團隊中沒有失敗者”和諧的團隊就意味著凝聚力和戰(zhàn)斗力,。團隊建設就是讓員工產生一種歸屬感,，覺得為團隊做貢獻，就是在為自己爭榮譽,，活力充沛的團隊才能更好地發(fā)揮整體的作戰(zhàn)能力,。團隊建設的關鍵在于建立明確的目標和營造“家”的氛圍。  :  
　　佛祖釋迦牟尼問弟子們： “給你一滴水,，怎樣讓它不干,？” 眾弟子不能答，佛祖說： “把它放進大海里,。” 個人只有依賴團隊的支持和幫助,，才能永續(xù)發(fā)展,。單獨的一滴水,，連生存都困難，更別說有所作為,。但融入大海,，就可以掀起滔天巨浪！  
　　作為校長,，關注兩個團隊,，領導班子和教職工,。

明確團隊目標與愿景

共同愿景必須由個人目標匯聚而成，借著個人目標的能量,，才能匯集成強大的共同愿景。要建立起團隊的共同愿景,，必須持續(xù)不斷地鼓勵成員樹立發(fā)展自己的個人目標,，如果一個人沒有自己的個人目標,，對共同愿景的態(tài)度只會是附合,、順從,，而不會產生內心真正的意愿,。只有將組織強大的共同愿景轉化為自己的個人目標,，才能激勵自己,。

著名心理學家馬斯洛說：“每一個自我實現的人都獻身于某一事業(yè)、號召,、使命和他們所熱愛的工作,。”馬斯洛晚年曾從事對杰出團隊的研究,，發(fā)現他們最顯著的特征便是具有共同的愿景與目標,。在特別出色的團隊里，個人目標與團隊　　愿景已經無法分開了,。  
　　形成和諧的團隊氛圍----- ,  
　　很多人集中在一起并不能叫做團隊,！團隊是有思想有目標的，只有大家心往一處想,，勁往一處使的時候,，才形成一個團結向上有戰(zhàn)斗力的集體,。  
只有人人有力,、個個出力,、層層發(fā)力才會形成團隊的合力。

遵循共同的規(guī)范與方法----

沒有制度和規(guī)范的運作,，學校將是一盤散沙。校長的一項基本功,，就是要把各種資源開發(fā)出來,，利用起來，凝聚起來,，這是領導力,。   
　　一個好的制度,，可以使壞人變好,，一個壞的制度可以讓好人變壞，這是一個常識性的道理,。
　　建立團隊建設的良好運行機制----   
　　績效考核是一種激勵和檢驗,，是“推進劑”,。它不僅檢驗每個團隊成員的工作成果,，也是向團隊成員宣示公司的價值取向,，倡導什么,，反對什么，所以它同樣關系到團隊的生存和發(fā)展,，因此績效考核激勵機制必須妥善地加以運用。

在績效考核過程中,，要堅持公平公正的原則,；做到把年度考核和日常評估結合起來,；根據考核結果,，對員工進行獎勵和處罰,，晉級和淘汰,。考核評估的結果要及時向員工進行反饋,幫助他們尋找自身不足和團隊目標的差距,從而激發(fā)員工不斷改進工作品質,，提高服務質量,，達到團結進步的目的。  
　　（4）執(zhí)行能力的開發(fā)（落實）

校長決策不是自動進入操作系統(tǒng)的,，不是自動生成的,?？康氖菆?zhí)行。是校長將目標決策轉化為辦學行為的過程和結果。

結果導向的工作態(tài)度----  
　　事情不僅要做完而且還要做好（相對于任務導向-）  
　　結果導向是ISO質量管理體系,、績效管理理論中的基本概念和核心思想之一,，即強調經營、管理和工作的結果（經濟與社會效益和客戶滿意度）,，經營管理和日常工作中表現出來的能力、態(tài)度均要符合結果的要求,，否則沒有價值和意義。

結果導向與單純強調結果不同,，結果導向同時關注過程,、狀態(tài)和能力,，只是將結果的要求作為評判過程,、能力態(tài)度的標準,。實踐中許多人說的結果導向往往是只關注結果不關注過程，結果可能適得其反,。

注重細節(jié)的工作習慣----   
　　老子說過：“天下難事,，必做于易,；天下大事,，必做于細。”

成就任何偉大的事業(yè)，都需要聚沙成塔,，離不開細節(jié)的積累,。注重細節(jié)，久而久之,，形成習慣,，一定會給你帶來巨大的收益。一花一世界,，一沙一天堂,。如果你能執(zhí)著地把手頭的小事做到完美的境界，你就會成為一個了不起的人,。  
　　作為校長,，我們必須改變心浮氣躁、淺嘗輒止的毛病,，提倡一絲不茍,、注重細節(jié)的作風，把大事做細,，把小事做好,。
　　永不言敗的工作作風----  
　　教育改革、學校發(fā)展也好,，路途都是艱辛的,，比如課程改革，困難重重,、障礙很多,，難度大，作為領導者,，我們要有面對困境的勇氣和心態(tài),。所有的成功者都是從失敗中走出來的。 8 0V

多維整合的工作能力   
　　校長的工作千頭萬緒,，需要校長學會彈鋼琴,。校長通過對人、財,、物各項教育資源的有效,、合理的調配，使資源的效能達到最大化,。   
　　有專家經過仔細研究后得出結論：在一所學校中,， 10%優(yōu)秀的員工是主力，可承擔重要任務,，是晉升和獎勵的梯隊,。5%的人是尾巴,。80%的人是中等能力。在分解任務要明確具體,，讓每一個人在自己的才能最大化地發(fā)揮出來就顯得很重要,。先要了解每一個老師的基本現狀，然后依據現狀分配任務,，就不會出現部分人撐死,，部分人餓死的情況了。   
　　總之,，校長領導力是學校發(fā)展的核心要素,，要實現學校內涵發(fā)展，校長必須在學校管理中自覺修煉,，積極踐行,。   
　　對校長來說，最重要的領導力應該體現在：“倡導和確立辦學理念,、描繪和引導共同愿景,、制定和落實發(fā)展戰(zhàn)略、引導和激勵教師發(fā)展,、設計和完善規(guī)章制度,、爭取和挖掘教育資源、控制和處理學校風險”,。這是校長的綜合實力,。