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絕大部分企業(yè)在創(chuàng)立或成長發(fā)展的過程中,，都曾有過豪情萬丈,、滿腹激情的時刻。 他們中有的或許擁有獨立研發(fā)的創(chuàng)新能力,，有的或許擁有一流的團隊,，有的或許找準了一個靠譜的盈利模式，還有的或許因為現(xiàn)金流充盈讓他們有條件不斷的試錯,。
網(wǎng)絡上,、報紙上、電視中,，各類媒介里宣傳或推介的都是那些已成功的企業(yè),，已成功的企業(yè)家。 鏡頭外的我們,，看著他們在訪談節(jié)目中慢條斯理,、云淡風輕的講述自己的發(fā)家史，憧憬自己企業(yè)的發(fā)展前景,，很容易讓我們產(chǎn)生“成功原來不過如此”的錯覺,。
但事實上真正成功的企業(yè)，真正談的上成功的企業(yè)家,，有資格被媒體大肆褒揚的企業(yè)鳳毛麟角,。 絕大多數(shù)企業(yè)奮斗多年仍掙扎在死亡的邊緣，更有不少的企業(yè)終日在度難關(guān),，大家都是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢,、如履薄冰的維系著企業(yè)的經(jīng)營。 只是這些占據(jù)絕對數(shù)量的企業(yè)并沒有太多值得被媒體宣傳的商業(yè)價值,，他們被掩蓋在光環(huán)之外,，小心翼翼的活著，但我們得明白,，這才是企業(yè)生存的現(xiàn)狀,，這才是真實的生活。
成功自有成功的道理，成功的企業(yè)自有成功的路徑,。 這里我們所說的“成功”,，絕不是僅依仗什么“特權(quán)”卑賤的活著的那些企業(yè)，而是實打?qū)崜碛凶约旱暮诵母偁幜?，管理有序的企業(yè),。 這些企業(yè)讓人一眼就能看明白他們的盈利模式，并能據(jù)此樂觀的預估企業(yè)發(fā)展的未來,。
從各個不同的途徑我們不難了解到,，不少企業(yè)在發(fā)展初期或發(fā)展到一定階段的時候,，本已具備“成功”的潛質(zhì),，但令人遺憾的是,，他們中的絕大多數(shù)仍然見不到明天的太陽。 你不甘心也罷,，你哀怨時運不濟也罷,，都屬無病呻吟,。 重要的是找到問題的癥結(jié)所在，倘若如此，或許某天你還有東山再起的機會。
一個不爭的事實是，不少擁有優(yōu)異資質(zhì)的企業(yè)最后走向失敗，常常是緣于“執(zhí)行”不力。 這個世界上最容易的事情恐怕就是規(guī)劃夢想和對未來的熱烈憧憬了,。 多容易啊,，腦子里迸發(fā)出各種令人稱快的奇思妙想,，大家圍坐在桌前唾沫橫飛的高談闊論,，如果再輔之以香甜的熱飲和溫暖的太陽,，真令人心曠神怡，仿佛成功已在向我們招手了。 一陣頭腦發(fā)熱后,，推門離開,，事情卻常難有任何的進展。
現(xiàn)實總是難以那么美麗,，太過美好的東西往往不夠真實,，也很難持續(xù),。 想要攀登事業(yè)與人生的高峰,，我們必須養(yǎng)成的一個思考習慣便是褪去繁華,，勇于面對現(xiàn)實,。 而這又需要何等的勇氣,？
正如拉姆查蘭所說,，“從最基本的意義上來說,，執(zhí)行是一種暴露現(xiàn)實并根據(jù)現(xiàn)實采取行動的系統(tǒng)化的方式,。遺憾的是,，大多數(shù)公司都沒能很好地面對現(xiàn)實?！?/font> 拉姆查蘭給我們列舉了杰克.韋爾奇的事例,。（楊柳君原創(chuàng)文章,，版權(quán)所有,，如若轉(zhuǎn)載敬請注明作者與出處,，謝謝！） “關(guān)于杰克.韋爾奇管理風格的書有很多,，尤其是他的管理過程中的鐵腕手段,，有時甚至被稱為冷酷無情，但從我們的角度來看,，他實際上是在通過一種強制性的手段把現(xiàn)實主義注入到通用管理的各個流程當中,，并以此建立了一個注重執(zhí)行的企業(yè)文化?！?/font>
拉姆查蘭認為杰克.韋爾奇“實際上是在通過一種強制性的手段把現(xiàn)實主義注入到通用管理的各個流程當中,，并以此建立一個注重執(zhí)行的企業(yè)文化?！?/font> 我們必須留意這里有幾個關(guān)鍵詞,，“強制性的手段”、“現(xiàn)實主義”,、“各個流程”,、“注重執(zhí)行”,。
在現(xiàn)階段談到執(zhí)行,，不少企業(yè)管理者心中浮現(xiàn)的詞匯便是“細節(jié)”，所謂“細節(jié)決定成敗”,。 他們理所當然的認為所謂的“執(zhí)行”,，不過就是在管理的過程中關(guān)注細節(jié)。
高管們在關(guān)起門來一番討論后,，將討論的結(jié)果轉(zhuǎn)換成工作任務下派給中層管理者,，并叮囑中層管理者要加強團隊的“執(zhí)行力”，要關(guān)注細節(jié),，在話語的結(jié)尾往往還不忘再加上一句“你做事我放心,，我只看結(jié)果，不管過程”,。 說完這番話,，高層管理者便埋頭自顧自的做更“重要”的事情去了。 留下門口站著的中層管理者,，在一知半解中“執(zhí)行”去了,。
可事與愿違，過了一段時間后,，當高層管理者某天想起去過問某項工作時,，卻愕然發(fā)現(xiàn)此工作的完成情況完全達不到他預想的結(jié)果,。 于是氣急敗壞的高管不分青紅皂白，拉來中層管理者就是一通臭罵,，“你們怎么搞的,，我不是說讓你們加強執(zhí)行力嗎？不是讓你們關(guān)注細節(jié)嗎,？枉我這么信任你們,，真是讓我失望透頂！” 一旁傻站著的中層管理者們縱有滿肚子的委屈,，此時也只能打落牙齒和血吞,。 聽畢高層管理者劈頭蓋臉的一頓臭罵，中層管理者轉(zhuǎn)身離開后,，立馬對著基層管理者和員工一頓咆哮,，“你們這些人怎么辦事的？真是成事不足敗事有余,，我平時怎么跟你們說的,？不知重復了多少遍了，要加強執(zhí)行,、加強執(zhí)行,！”
于是，組織里如此的情形隔三差五便輪番上演,，高層管理者們費解,，“不就這么點事嗎？有那么難嗎,？怎么說這么多都做不好,？” 中層管理者抱怨，“哎,，都是人力資源部門招人不到位,，要是當初招聘時要求高點，都招些有悟性的人進來,，我也就不必這么累了,。” 基層員工心想,，“上面的人整天罵罵咧咧,，我們都是按你們的吩咐做事的，你們自己心情不好,，把氣都撒在我們頭上,，真是郁悶！”
企業(yè)里三天兩頭高喊加強執(zhí)行力,，關(guān)注細節(jié),，執(zhí)行力卻始終不見起色,，企業(yè)在跌跌撞撞中前行。 大家睜一只眼閉一只眼的想,，反正目前階段過的去,，只要企業(yè)有利潤，發(fā)的出來工資,，還在發(fā)展,，目前也管不了那么多了。
其實,，按照拉姆查蘭的說法,，大部分人都誤讀了“執(zhí)行”。 拉姆查蘭說道,，“戰(zhàn)術(shù)是執(zhí)行的核心,，但執(zhí)行不等于戰(zhàn)術(shù)。執(zhí)行是戰(zhàn)略的基礎,，所以它必須同時成為戰(zhàn)略的決定因素,。如果不考慮企業(yè)的執(zhí)行能力的話，任何領(lǐng)導者都不可能制定出真正有意義的戰(zhàn)略,。 對于那些落實計劃過程中的細節(jié)性問題,，你可以稱其為流程實施，或關(guān)注細節(jié),，或其他任何東西,，但千萬不可將執(zhí)行與戰(zhàn)術(shù)混淆起來。 執(zhí)行是一套系統(tǒng)化的流程,，它包括對方法和目標的嚴密討論,、質(zhì)疑,、堅持不懈地跟進，以及責任的具體落實?！?/font>
“執(zhí)行的核心在于三個核心流程：人員流程,、戰(zhàn)略流程和運營流程?！?/font>
如此說來,，執(zhí)行絕不是抓細節(jié)這么簡單。 就好像一條馬路,，如果經(jīng)常發(fā)生交通事故,，一定不全是司機的錯，而是道路的設計本身有問題,。 同理,，一家企業(yè),，倘若管理者嘴里念叨著要有“執(zhí)行力”，團隊卻無執(zhí)行力可言,，問題一定不是都出在員工身上,，而是企業(yè)的管理系統(tǒng)有問題，要提升的是企業(yè)的管理系統(tǒng),，而不是對著員工咆哮與埋怨,。
正如拉姆查蘭所說，“具有執(zhí)行文化的企業(yè)都能深入而持久地開展這些流程,。 誰來負責某項工作,？ 如何衡量他們的工作業(yè)績？ 如何進行責任分配,？ 為了執(zhí)行一項戰(zhàn)略,，企業(yè)需要進行哪些人力、技術(shù),、生產(chǎn)和資金方面的投入,？ 兩年后，當戰(zhàn)略發(fā)展到下一階段的時候,，組織是否擁有足夠的能力將這一戰(zhàn)略繼續(xù)執(zhí)行下去,？ 該戰(zhàn)略是否能夠為組織帶來取得成功所必需的收益？ 這項戰(zhàn)略是否可以被分解為一些可行的子方案,？
參與流程的人將就這些問題展開爭論,，找出客觀現(xiàn)實，并最終得出具體而實際的結(jié)論,?！?/font>
拉姆查蘭反復告訴我們，執(zhí)行絕不是我們想像的那么簡單,。 提升企業(yè)執(zhí)行力絕不是靠員工們“自覺”,、“自動自發(fā)”，靠“激情”就足夠了的,。
關(guān)于執(zhí)行,，拉姆查蘭還強調(diào)道，“最為重要的是,，企業(yè)的領(lǐng)導者和他的領(lǐng)導團隊必須親自參與到這三個流程當中,。 這三個流程最重要的實踐者應當是企業(yè)的領(lǐng)導者和領(lǐng)導團隊，而不是戰(zhàn)略規(guī)劃人員,、人力資源經(jīng)理,，或財務人員。”
讓我再贅述一遍,，執(zhí)行的核心的三個流程是：人員流程,、戰(zhàn)略流程和運營流程。
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