第一講  核心競爭力概述（上）

這個課程的主題是近年來企業(yè)界非常關注的內容——打造領袖企業(yè)的核心競爭力,。這一講的內容作為整個課程的第一部分,，將從以下幾個方面來鋪陳相關的背景和理論知識，為后續(xù)內容的推出奠定堅實的基礎,。

探討企業(yè)核心競爭力的時代背景

1990年,，美國著名管理學者普拉哈德和哈默爾提出了核心競爭力的概念。他們認為,，隨著世界的發(fā)展變化,，競爭加劇、產(chǎn)品生命周期的縮短以及經(jīng)濟發(fā)展方向和環(huán)境的變化,，企業(yè)的成功不再歸功于短暫的或偶然的產(chǎn)品開發(fā)或靈機一動的市場戰(zhàn)略,，而是企業(yè)核心競爭力的外在表現(xiàn)。之所以企業(yè)界會有如此的體會并轉而由管理理論界展開相關的研究,，是與源于上世紀90年代的全球經(jīng)濟一體化趨勢密不可分的,。

1．全球經(jīng)濟一體化的趨勢

新千年伊始，中國加入WTO,，這不僅意味著世界最大的發(fā)展中國家融入到了世界經(jīng)濟的框架體系內,，還意味著全球經(jīng)濟一體化的進程又向前邁進了堅實的一步。深入分析全球經(jīng)濟一體化成為不容逆轉的必然趨勢,，主要有以下四點原因：

交通工具的變化

從傳統(tǒng)的牛車,、馬車，到現(xiàn)如今四通八達的全國高速公路網(wǎng),、鐵路運輸?shù)娜嫣崴僖约霸絹碓矫芗暮桨嗪骄€,，這些都是交通工具飛速變化的表現(xiàn)。最近的一二十年,，這些便利的交通工具通過縮短花費在行程上的時間,，使得地區(qū),、國家甚至整個地球都變小了。

通訊工具的發(fā)展

從屈指可數(shù)的固定電話,，到現(xiàn)在交換機的不斷擴容,、地區(qū)號碼位數(shù)不間斷地升級、大城市移動電話的普及,，不難發(fā)現(xiàn),，我們與周遭的通訊、聯(lián)絡正在越來越便捷和方便,。

互聯(lián)網(wǎng)的突飛猛進

可以毫不夸張地說,，現(xiàn)如今全球的資源都可以濃縮在小小的方寸之間——各個終端電腦的顯示器和處理器通過Internet將無數(shù)的供方和需方聯(lián)系在一起。在這樣的基礎上,，最大可能的信息對稱得以實現(xiàn),，從而極大地降低了交易成本，使人們能夠以最快的速度,、用最低的價格選擇到最優(yōu)的產(chǎn)品,。

政府間競爭的轉變

冷兵器時代的政府間競爭,，是建立在侵略掠奪,、廝殺流血的基礎上的,；而現(xiàn)如今的政府間競爭已經(jīng)演變?yōu)橐越?jīng)濟比拼,、體育比賽為載體的新模式,，因為隨著高精尖武器的發(fā)展,，其殺傷力會令采用武力解決問題的雙方兩敗俱傷,，并且后果是毀滅性的,?；谌绱说霓D變,，區(qū)域之間的經(jīng)濟共同體正越來越多地出現(xiàn)，其內部不同政府的政策壁壘正在進一步被打破,。

2．企業(yè)家思考角度和深度的變化

正是由于全球經(jīng)濟一體化的趨勢和進程勢不可擋,，現(xiàn)在的企業(yè)家就必須順應競爭形勢的變化，對企業(yè)的經(jīng)營和管理做全新的思考,。企業(yè)家的這種思考面需要更寬,，深度需要更大。改革開放的20年,，國內很多企業(yè)的成功是“左手的成功”,，即依靠的是機會、運氣,、政策,、規(guī)則甚至包括膽量；而未來企業(yè)的成功,，將在很大程度上取決于“右手的成功”,，即狠抓企業(yè)內部管理,，提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢，進而發(fā)展成為具有核心競爭力的企業(yè),。

【案例】

萬科的崛起

以房地產(chǎn)行業(yè)為例,，萬科就是這樣一家“右手的成功”的典范企業(yè)。

在房地產(chǎn)這個行業(yè),，絕大多數(shù)企業(yè)都是走“左手的成功”模式,，依靠銀行貸款買下地皮，而后通過尋租行為建房蓋樓,，出售后就產(chǎn)生盈利。

而萬科則不然,。這個企業(yè)拿到的地皮不是最便宜的,，也不處于最寶貴的核心地段，而往往是處于城郊結合部的位置,；并且,，其整個的運作過程，也不是靠勾兌,、拉關系等手段來獲取利潤,，并推動企業(yè)的發(fā)展。它是通過極強的人文關懷,，引導全體員工精神境界的提高,，并結合績效考核的完善以及薪酬回報等一整套的機制，運用文化與制度相結合的力量,，從而打造出一個卓越的團隊,、創(chuàng)造出與自身價值相符的利潤空間。尤其值得一提的是萬科的周刊,，這本刊物不僅是引導團隊人文精神的一個很好的刊物,，而且充分地體現(xiàn)了其團隊的文化內涵；與此同時,，對外還起到了推廣萬科品牌的作用,。

總而言之，萬科的發(fā)展完全是依靠“右手”去打天下,，因此,，有理由相信這樣的企業(yè)今后無論遭遇怎樣的環(huán)境變化，都會長期排在行業(yè)的前列,。

因此,，我們可以發(fā)現(xiàn)是整個環(huán)境的變化，迫使企業(yè)家重新思考管理問題,，而這種思考的重頭戲或核心部分,，必然就是競爭力問題,。

企業(yè)核心競爭力的分析——靶心說（上）

按照普拉哈德和哈默爾給出的定義，核心競爭力是能使公司為客戶帶來特殊利益的一種獨有技能或技術,。但是這種純理論探討的判定,，在企業(yè)界的操作層面上看來還是過于模糊，缺乏直觀性,。在這里,，提出一個關于企業(yè)核心競爭力的“靶心說”，來幫助大家理解和思考核心競爭力這個問題,。

（一）“靶心說”的概念

就企業(yè)核心競爭力而言,，希望給出非常確切的表述是非常困難的，即便對于具體企業(yè)的高層管理者來說也是一樣,。所謂的企業(yè)核心競爭力“靶心說”,，實際上就是用靶子來做一個定位的工具，以靶心為基準來評價哪一種關于核心競爭力的表述更加符合實際的情況,。

（二）“靶心說”的實證分析

以下是“靶心說”這個工具在分析兩個企業(yè)的核心競爭力過程中的運用：

1．聯(lián)想的核心競爭力

在過去的20年中,，聯(lián)想是中國最杰出企業(yè)的一個代表。對于它的核心競爭力,，主要有以下三種觀點：

觀點一：響應變化的能力

這種觀點認為聯(lián)想的核心競爭力體現(xiàn)在它能與時俱進,，根據(jù)環(huán)境的變化不斷調整其戰(zhàn)略，并執(zhí)行到位,。對于這種觀點,，可以從以下三個方面來理解：

① 定位的轉變

聯(lián)想最初是靠代理起家的，最早代理東芝筆記本等等產(chǎn)品,，獲得了初步的發(fā)展,；到了上世紀90年代初期，聯(lián)想開始思考擁有自有品牌的產(chǎn)品,，并開始生產(chǎn)自己的PC,，進而使其成為今天聯(lián)想除了代理之外的另外一個強有力的主營業(yè)務；緊接著,，聯(lián)想在做大做強的指導思想下,，又進一步將其戰(zhàn)略定位于“成為中國IT業(yè)最大的綜合性企業(yè)”，并圍繞這個定位開始向服務化的聯(lián)想轉型,，進行多元化的業(yè)務嘗試,；隨后，聯(lián)想在深入思考之后,，又進行了果斷的最新調整,，轉而以“成為全球最大的代理產(chǎn)品提供商、PC提供商”為戰(zhàn)略目標,，從之前建立的多個合作層面退出,，為該戰(zhàn)略的實現(xiàn)積蓄力量,、做好準備。

② 商標的更替

聯(lián)想在新的全球戰(zhàn)略出臺之后,，隨即改變了原有的,、傳奇的但未能在全球打響的英文商標，改為全新的商標在全球推廣,。

③ 并購舉動

為了配合自己的全球戰(zhàn)略,，聯(lián)想于2004年12月份出臺重大舉措——宣布收購IBM的全球PC部門，從而一瞬間使聯(lián)想成為了全球PC的第三大生產(chǎn)商,。

觀點二：企業(yè)管理的“九字真經(jīng)”

這種觀點認為聯(lián)想的核心競爭力在于其提出的“訂戰(zhàn)略,，搭班子，帶隊伍”的經(jīng)營管理思路和總結,。正是由于聯(lián)想充分地將這“九字真經(jīng)”思想付諸于實踐,，才獲得了飛速發(fā)展的成功。

觀點三：運用拐大彎的智慧解決制約企業(yè)發(fā)展的根本問題

這種觀點認為聯(lián)想的核心競爭力在于它比較早地運用拐大彎的智慧,，解決了聯(lián)想的產(chǎn)權問題,，從而從根本上系統(tǒng)地解決了聯(lián)想的高層管理者長效激勵問題,。這個過程可以總結為以下三個步驟：

① 獎金轉為分紅權

出于企業(yè)高速發(fā)展的需要,，聯(lián)想較早地提出將部分應發(fā)給員工的獎金，留在企業(yè)內部作為資金滾動發(fā)展,，并決定將這部分所獲得的利潤再發(fā)給大家,，這就是分紅權的來歷。

② 分紅權轉為股權

在此基礎上,，聯(lián)想通過一些制度安排,，進一步將分紅權變成了股權，從而使得內部的元老能夠安心地退下來,，并且愿意對新生代給予各個方面的幫助和扶持,。

③ 合理地重新安排股權

最后，聯(lián)想提出了股權分配的方案：三分之一給創(chuàng)業(yè)元老,，三分之一給優(yōu)秀的新生代,，三分之一留給未來。如此的股權安排就使得聯(lián)想成為中國少有的,、擁有群星燦爛企業(yè)家群體的企業(yè),。

第二講  核心競爭力概述（下）

企業(yè)核心競爭力的分析——靶心說（下）

2．戴爾的核心競爭力

和聯(lián)想一樣，戴爾也是在IT產(chǎn)業(yè)中極具影響力的一個知名企業(yè),。對于它的核心競爭力，也同樣主要有以下三種觀點：

觀點一：創(chuàng)新企業(yè)經(jīng)營模式的能力

這種觀點認為戴爾的核心競爭力體現(xiàn)在根據(jù)自身的條件和特點,，創(chuàng)新營銷模式或者獲利,、經(jīng)營模式的能力,；簡而言之，戴爾的成功是其直銷模式的成功,。戴爾進入PC領域的時候，面對的是領域內列強割據(jù),，并且自己一無技術,、二無資金,、三無產(chǎn)品，甚至連廠房也沒有的局面,。這個時候，戴爾采取的思路是應用直銷的模式,，其原因有兩點：

① 降低銷售成本,，提高價格競爭力

戴爾采購零部件、組裝機器再實施銷售的方式,，如果繼續(xù)沿襲代理商渠道的老路的話,，成本必然居高不下；而采用直銷的方式則很好地回避了代理商的環(huán)節(jié),，盡可能地降低了銷售成本,，從而使整體價格具有優(yōu)勢。

② 借助IT業(yè)的蓬勃發(fā)展

因為IT業(yè)的發(fā)展,，使得網(wǎng)上采購,、網(wǎng)上資金的交付等等成為一種現(xiàn)實，這樣就給戴爾的直銷模式提供了土壤和環(huán)境,，保證其獲得成功,。

觀點二：對消費者快速響應的能力

由于直銷模式可以輕易地被替代和模仿，因此很多人并不認可以上的判斷,，轉而提出第二種觀點,。這種觀點認為戴爾的核心競爭力體現(xiàn)在能夠快速地對消費者的需求予以響應。消費者對于不同的產(chǎn)品的需求等待,、忍耐期限是不同的,，在PC領域，只有戴爾的銷售系統(tǒng)對于消費者的需求響應是最快的。

觀點三：對非產(chǎn)權控制的公司的卓越的管理能力

由于強調“對消費者的快速反應”是任何企業(yè)都希望達到的目標,，而不是過程和手段,，所以不少人并不認同第二種觀點。他們認為戴爾的核心競爭力在于對那些非產(chǎn)權控制的公司的卓越的管理能力,。

① 新的市場環(huán)境下的企業(yè)競爭的本質

全球經(jīng)濟一體化的市場環(huán)境中,，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭實際上已經(jīng)轉化為以不同核心品牌為中心的產(chǎn)業(yè)集團之間的競爭。因此,，任何一個品牌企業(yè)或者核心企業(yè),，都應該有意識地在整個產(chǎn)業(yè)鏈中進行適度分工，尋找其中對自己而言沒有產(chǎn)權的企業(yè),，并與它們進行強有力的合作,，這樣才能取得成功。

② 文化兼容性對于合作能力的重大意義

在與產(chǎn)業(yè)鏈上其他企業(yè)的合作過程中,，合作能力的重要性就凸現(xiàn)出來了,。而戴爾的長處恰恰就在于這種能力是比較卓越的，不僅體現(xiàn)在其實力,、地位,、品牌以及管理水平等這些硬指標的方面，還表現(xiàn)在其文化的兼容性——戴爾具備愿意跟別人合作的觀念,，而且有合作的能力,。

不同發(fā)展階段企業(yè)家角色的轉變

從以上兩個企業(yè)來看，其企業(yè)核心競爭力的個性差異很大,；而實際上,，通過提煉和總結,，對企業(yè)具有普遍指導意義的,、共性的核心競爭力要素是存在的。企業(yè)應該在把握這些共性要素的基礎上,，再去具體構建自己個性化的核心競爭力,。在進入這個環(huán)節(jié)的探討之前，我們先來看看在企業(yè)不同的發(fā)展階段,，企業(yè)家的角色會發(fā)生怎樣的變化,。

一個企業(yè)從小到大是需要經(jīng)歷三個主要階段的，在每個階段當中,，企業(yè)家扮演的角色也是存在差異的,，詳見圖1－1：

1．初創(chuàng)期

在這個階段，企業(yè)獲得繼續(xù)發(fā)展的基礎往往是依靠其創(chuàng)始人或者創(chuàng)造團隊的某種獨特能力,，把企業(yè)帶過一個生存關,，獲得了第一桶金。那么，在這個階段企業(yè)家在企業(yè)中通常扮演的也就是個人英雄的角色,。

【案例】

在企業(yè)的這個階段扮演個人英雄角色的企業(yè)家很多,，例如比爾?蓋茨，他靠的是技術,，從而打造了一個軟件帝國微軟,；國內的有巨人集團的史玉柱以及沈陽飛龍的蔣偉，他們都具有極高的市場直覺和營銷天賦,，從而給企業(yè)帶來了階段性的成就,。

圖1－1   企業(yè)家角色的演變

2．發(fā)展期

這是企業(yè)發(fā)展的第二個階段，在這個階段,，企業(yè)家的工作重點應該轉向在企業(yè)內部打造團隊和建章立制,，使企業(yè)成為既有規(guī)模、又有規(guī)范的“雙規(guī)”企業(yè),。在這個過程中,，企業(yè)家應該善于把自己的能力復制、拷貝給團隊,，讓團隊都有這樣的能力,，并且利用好團隊的強大力量。

【案例】

大學教授創(chuàng)辦企業(yè)

某企業(yè)是由某大學技術類院系的教授和其學生所創(chuàng)辦的,，在企業(yè)初創(chuàng)的時候,，只有100多人，全部都是該院系所畢業(yè)的學生和老師,，系主任任董事長,。一開始，學生和老師相互非常信任,，創(chuàng)造了不錯的業(yè)績,，年底利潤分配也很到位，大家工作的干勁和熱情都很高,。但企業(yè)進入到了高速增長的時期之后,，很快面臨了進行社會招聘以滿足規(guī)模擴大的需求的情況，而新進入的員工由于公司內部缺乏明確的規(guī)章制度,，都不知道怎么主動去工作,，而且也不愿意特別努力去工作，因為他們都不清楚努力工作最后有一個怎樣的結果,；長期積累下來,，漸漸地形成了一種惡性循環(huán)，公司原有的良好氛圍被破壞了,。

因此,，要想打造一個團隊,，就意味著要讓更多的領導者不熟悉的，同時也不熟悉領導者的人團結在其身邊,，要達到這樣的目的,，制度是不可或缺的。從這個層面上來看,，也說明制度建設和團隊建設是相輔相成,、不可分割的。

3．成熟期

如果說在第二個階段,，企業(yè)家需要成為管理者的話,，那么，在這個階段,，企業(yè)家就應該進一步演變成領導者,、傳教士和播導者。因為企業(yè)壯大成熟了以后,，企業(yè)創(chuàng)始人的決策將會對文化,、戰(zhàn)略等產(chǎn)生巨大的影響，只有扮演好新的角色,，才會給企業(yè)帶來巨大益處,。

【案例】

張瑞敏的哈佛之行

海爾CEO張瑞敏前幾年去哈佛大學做的一個案例演講，就是企業(yè)家在這個階段發(fā)揮這種角色的非常好的一個例子,。國內外無數(shù)的媒體對張瑞敏這次哈佛之行,，給予了關注和報道，這不僅起到了類似廣告的宣傳作用,，更重要的是伴隨其中有關海爾知名度和美譽度的傳播,，進而對海爾企業(yè)的品牌價值起到了極大的提升作用。這也就是一個企業(yè)的傳教士,、播導者應該發(fā)揮的作用,。

第三講  戰(zhàn)略意識和戰(zhàn)略陷阱

對企業(yè)發(fā)展具有普遍指導意義的核心競爭力

上一講中已經(jīng)提到，對企業(yè)發(fā)展具有普遍指導意義的核心競爭力的共性要素是存在的,，通過總結和提煉可以發(fā)現(xiàn),，實際上這些要素就是在企業(yè)三個階段的演進過程中貫穿始終的,、最為重要的那些內容,。

1.三駕馬車

從核心競爭力的角度來分析，無論一個企業(yè)是怎樣的類型,，其戰(zhàn)略,、文化和人本在其各個發(fā)展階段都是必須并且至關重要的。從企業(yè)誕生的第一天起,，就必須思考并解答“我應該提供什么樣的產(chǎn)品”這個戰(zhàn)略選擇,，“我應該建立一個怎樣的文化”這個文化建設問題以及“我要對人形成深刻的理解”這個人本管理的問題；因此，這三個方面就形成了所謂的“核心競爭力的三駕馬車”,。

然而,，與企業(yè)發(fā)展相關的方面其實包括很多板塊，除了以上三個方面之外,，還有營銷,、技術等等。但是為什么其他的方面不能成為企業(yè)核心競爭力的共性要素之一呢,？以技術因素為例,，可口可樂公司的實踐就是一個最典型的例子。

【案例】

可口可樂保持傳統(tǒng)配方

可口可樂公司曾經(jīng)集中了很多的人力物力,，來力圖實現(xiàn)技術上的突破,，最終調配出了一種新可樂的配方。這種新可樂口感比原來的好,，并且其中的營養(yǎng)成分更高,。試驗成功之后，可口可樂公司準備推出這種技術水準更高的新產(chǎn)品,。但是,，令人意外的是，新產(chǎn)品推向市場以后,，遭到消費者強烈的抗議和反對,，結果，公司從消費者角度考慮問題,，不得不忍痛割愛,，收回貨物并重新又恢復老配方。之所以消費者對新產(chǎn)品非常抵觸,，是因為蘊涵在可口可樂中的文化性起到很大影響作用,。實際上，可口可樂是飽含著美國民族精神,、情感因素的一種飲料,，一旦對其配方進行了調整，就等于調整了整個消費群體的情感,。

由此可見,，技術方面的變化、更新和進步對于可口可樂是不需要的,。盡管技術上存在提升的空間,，但相信在未來的幾十年間可口可樂的技術也是不會改變的。這就說明類似技術等因素并不是對所有企業(yè)的發(fā)展都會產(chǎn)生至關重要的影響,，因此,，它們不能列入對企業(yè)發(fā)展具有普遍指導意義的核心競爭力的要素范疇,。

2.企業(yè)核心競爭力金字塔模型

企業(yè)分析問題總少不了工具和模型，比如說大家耳熟能詳?shù)牟ㄊ款D矩陣,、記憶九象限以及麥肯錫7S模型等,。在這里，圍繞企業(yè)核心競爭力的三個共性要素——“戰(zhàn)略,、文化,、人本”，北大縱橫咨詢公司提出了企業(yè)核心競爭力的金字塔模型,。

模型內涵

所謂的企業(yè)核心競爭力的金字塔模型,，就是將戰(zhàn)略、文化以及人本這三大要素比喻成一個金字塔的三個面,，而戰(zhàn)略的高端——愿景,、人本的高端——使命、文化的高端——價值觀就共同構成了金字塔的頂部,，從而統(tǒng)領企業(yè)內部的戰(zhàn)略,、文化以及人本管理，詳見圖2－1：

圖2－1   北大縱橫企業(yè)核心競爭力的金字塔模型示意圖

愿景,、使命和價值觀的相互關系

位于金字塔頂部的愿景,、使命和價值觀是相互緊密聯(lián)系的整體，詳見圖2－2：

圖2－2   企業(yè)愿景,、使命和價值觀與戰(zhàn)略,、人本、文化的相互關系示意圖

我國企業(yè)戰(zhàn)略觀念的發(fā)展

對于我國的企業(yè)而言,，在經(jīng)營中形成戰(zhàn)略的觀念和思路是經(jīng)過相當長時間的轉變的,，并且都有其深刻的原因。

1.發(fā)展階段

我國企業(yè)戰(zhàn)略觀念的發(fā)展主要經(jīng)歷了以下幾個階段,，詳見圖2－3：

圖2－3   我國企業(yè)戰(zhàn)略觀念發(fā)展的進程示意圖

計劃經(jīng)濟年代

這個時期,，企業(yè)絕大多數(shù)都是國家所有的，企業(yè)領導人不需要思考戰(zhàn)略問題，生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少、賣給誰,、賣多高的價格都是由國家計委、經(jīng)貿委逐級下達指標的,。正因為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的內容都是安排好的,，所以國有企業(yè)在計劃經(jīng)濟時期沒有戰(zhàn)略,。

市場經(jīng)濟初期

在這個時期，盡管企業(yè)領導人對運用市場的運轉機制來調控經(jīng)濟的思想已經(jīng)開始逐漸予以探索，但企業(yè)（特別是國有企業(yè)）發(fā)展的好壞程度與其職位沒有太大的利害關系,。

如今的知識經(jīng)濟時代

到了這個階段,，企業(yè)領導人的思想已經(jīng)開始發(fā)生徹底的改變了,。大家都越來越深刻地意識到如果想使自己的事業(yè)有發(fā)展，就必須考慮企業(yè)長期的問題，而只有這個問題能夠順利地得以解決,，自己的地位才能夠更加穩(wěn)固,。

2.戰(zhàn)略觀念轉變的原因

之所以在如今的時代，我國企業(yè)開始重視戰(zhàn)略的探討和研究,，主要原因就是對于各類企業(yè)家而言,，影響其思考戰(zhàn)略的本原動力問題得到了解決,。由于企業(yè)性質的不同，可以從兩類企業(yè)的角度來予以分析：

國有企業(yè)

對于國有企業(yè)而言,，如果由于其高層管理者不具備長期的戰(zhàn)略思路以及管理水平,，而影響了企業(yè)實際的經(jīng)營績效和發(fā)展前景，那么,，直屬管理的上級機關和領導就會對這樣的管理者失去信任,。

民營企業(yè)

對于民營企業(yè),，戰(zhàn)略觀念發(fā)生根本性轉變的原因在于解決了企業(yè)所有者或者領導者個人財富的安全問題。由于這個心理安全問題得到了解決,，他們才會愿意把積累的資金用于擴大再生產(chǎn),，進而認真思考企業(yè)長期的發(fā)展。

對于戰(zhàn)略的正確理解

以上的探討表明,，我國企業(yè)已經(jīng)逐漸將戰(zhàn)略發(fā)展的規(guī)劃放到企業(yè)管理中一個非常重要的位置上,。但究竟應該如何來實踐戰(zhàn)略的制定以及實施呢？這首先是一個對于戰(zhàn)略正確理解的問題,，理解上一旦存在偏差,，就不可能真正地在實際行動中予以實現(xiàn)。培養(yǎng)戰(zhàn)略思維和戰(zhàn)略意識,，就應該從以下七個方面來思考戰(zhàn)略問題：

1.波特的三種基本競爭戰(zhàn)略

美國的邁克爾?波特是全球研究企業(yè)戰(zhàn)略最權威的一位大師,，他在其著作《競爭戰(zhàn)略》、《競爭優(yōu)勢》中曾經(jīng)提出了成本領先,、差異化以及專一經(jīng)營（也稱目標集中化）等三個基本的企業(yè)一般的競爭戰(zhàn)略,。

成本領先

成本領先戰(zhàn)略是指為達到基本目標而采取的一系列有效政策，從而達到在行業(yè)內的全面成本領導地位,。該戰(zhàn)略強調將管理的重點和注意力放在控制成本上,；當然，與此同時,，也不能忽略質量,、服務和其他的企業(yè)管理領域。

【案例】

福特和格蘭仕的“成本領先”戰(zhàn)略實踐

美國的汽車生產(chǎn)商——福特汽車是全球范圍內實施“成本領先”戰(zhàn)略最典型的一家企業(yè),。福特當年生產(chǎn)的T型車,，一個型號只對應一種顏色和一種規(guī)格。由于其創(chuàng)始人亨利?福特的理想就是要使所有美國人都能買得起汽車,，所以他通過生產(chǎn)大批量的單一的產(chǎn)品來降低成本,，使平民百姓能買得起汽車。老福特先生對于成本領先戰(zhàn)略的執(zhí)著最后甚至偏激到將其兒子經(jīng)過市場需求分析,、設計研究出來的,，飽含個性化需求的新的車型全部都銷毀的程度。

國內也有一家企業(yè),，選擇的也是“成本領先”的戰(zhàn)略道路,，這個企業(yè)就是格蘭仕。格蘭仕通過低成本,、大批量的制造,，現(xiàn)在已經(jīng)成為全球單一產(chǎn)品最大的制造商，甚至由此引發(fā)理論學界關于“未來的發(fā)展究竟會是技術控制生產(chǎn)，還是生產(chǎn)控制技術”的爭論,。一直以來,，理論學界認為技術的壟斷者會掘取最大的剩余價值部分，由于技術的不斷創(chuàng)新和發(fā)展,，它只會給生產(chǎn)制造者和渠道留下很小的利潤空間,；但是格蘭仕的成功，很明顯地對這論斷做了反面的實證,。格蘭仕總結了一句話：“我們用十年時間,，靠低成本、大批量制造,，成功做好了微波爐這個產(chǎn)品,；接下來,，我們要用下一個十年的時間,，再做另外一個產(chǎn)品——空調，同樣也是低成本,、大批量制造來獲取競爭的優(yōu)勢,。”

差異化

差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)向市場提供與眾不同的產(chǎn)品或服務,，用以滿足顧客的特殊需要,，從而形成競爭優(yōu)勢。這個戰(zhàn)略強調的是對市場需求的細化和細分,，并采取不同的方式和途徑予以滿足,，最大程度地避免在同質化層面上的價格戰(zhàn)。

專一經(jīng)營

專一經(jīng)營戰(zhàn)略,，又稱之為目標集中化戰(zhàn)略,，它指的是企業(yè)在細分市場的基礎上，選擇恰當?shù)哪繕耸袌?，傾其所能為目標市場服務,。這個戰(zhàn)略的核心是集中資源于目標市場，取得在局部區(qū)域上的競爭優(yōu)勢,。

2.三層面理論

所謂的“三層面理論”就是指在企業(yè)的發(fā)展過程中,，不僅要明確第一個層面的業(yè)務，也要培育第二個層面業(yè)務,，同時要想著第三個層面業(yè)務,。只有企業(yè)做到未雨綢繆，安排好業(yè)務的層次性,，才能持續(xù)地把自身的規(guī)模保持在一定的范圍內,，減小社會需求變化的影響。

3.樓梯與鋼絲繩

這實際上是對在企業(yè)經(jīng)營管理過程中風險偏好的一個形象比喻，根據(jù)風險偏好的不同,，企業(yè)發(fā)展的道路有以下兩種：

走樓梯——穩(wěn)健型的發(fā)展模式

這種方式是通過滾動資金來積蓄點滴的成長和發(fā)展,，速度較慢，但是風險和危機較小,。

走鋼絲繩——強風險偏好型的發(fā)展模式

以支持企業(yè)發(fā)展的資金來源為例,，選擇借貸資金就是風險比較大的一個途徑。這種方式如果順利,，會很快受到萬眾的矚目,；但高處不勝寒，風險大,，稍有不慎跌下來就是粉身碎骨,、萬劫不復。

4.山峰與山谷（數(shù)一數(shù)二原則）

經(jīng)營企業(yè)就如同在峽谷中前行,，兩側是山峰,，而滿山遍野都是競爭的企業(yè)；只有想辦法爬到山峰才能成功地規(guī)避市場風險,。這個時候,，必須在兩座山峰之間進行恰當?shù)剡x擇，形成自己的獨立特長：

左側山峰——生產(chǎn)量少,、利潤空間大的單一產(chǎn)品,；

右側山峰——生產(chǎn)量大、利潤空間小的單一產(chǎn)品,；

5.雞蛋與籃子

這實際上就是如何看待專業(yè)化和多元化的關系問題,。這兩種選擇本質的區(qū)別在于對于風險規(guī)避的方式不同，這是戰(zhàn)略問題中最重要的一個課題,。

6.養(yǎng)豬與養(yǎng)孩子（資產(chǎn)經(jīng)營/資本經(jīng)營）

這實際上是對資產(chǎn)經(jīng)營與資本經(jīng)營的形象比喻,。在現(xiàn)代市場競爭環(huán)境下，經(jīng)營企業(yè)不僅要培養(yǎng)視企業(yè)為孩子的感情,，全身心地投入,，而且也需要形成資本運作的意識，即能夠與別的企業(yè)在資本層面上進行合作,，在產(chǎn)業(yè)內部進行資本整合,，使自己的企業(yè)迅速地壯大和成長。

7.兩個原理

在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定和實施過程中,，還需要具備對兩個原理的深刻認識：

木桶短板原理

這個原理是指,，企業(yè)的管理水平以及未來的發(fā)展空間，取決于自身最差的弱點和不足,，而不是最大的優(yōu)勢和長處,。就如同盛水的木桶一樣,，其盛水量取決于最短的那塊木板而不是最長的那塊。進一步延伸,，還需要理解“木桶的底板”原理,，即即便木桶周邊的板子都一樣長，但是底板漏水也是不行的,，這就意味著企業(yè)要能夠很好地解決自身的產(chǎn)權問題,。

大拇指原理

這個原理是指企業(yè)必須清楚地認識到最大優(yōu)勢在于何處，必須建立起自己參與市場競爭的核心領域或者一技之長,，才能在各方面基礎能力具備的前提下?lián)碛懈偁巸?yōu)勢,。

企業(yè)發(fā)展中的戰(zhàn)略陷阱

在企業(yè)發(fā)展過程中，圍繞戰(zhàn)略的制定和實施還常常會面臨以下兩大陷阱,，詳見圖2-4：

圖2-4   企業(yè)發(fā)展的兩大戰(zhàn)略陷阱示意圖

1.陷阱一：盲目多元化

這個陷阱是企業(yè)在發(fā)展狀況非常好的時候往往容易犯的毛病,，即自信心暴增，認為在一個領域的成功可以在另外一個領域同樣的實現(xiàn),，于是倉促地涉足到更多領域,，結果反而欲速則不達。因此,，企業(yè)應該慎用多元化,，主要的理由有以下幾點：

理由一：駕馭多元化的管理水平不夠

由于領域的特性各不相同，所以簡單地認為在一個領域成功的管理經(jīng)驗可以理所當然地移植到另一個領域,，這是錯誤的。從這個層面上來分析,，盡管很多企業(yè)經(jīng)過改革開放二十幾年的發(fā)展已經(jīng)積累了對管理的相當認識,，但這種認識所達到的水平還遠遠不能達到駕馭多元化的要求。

理由二：原有業(yè)務領域沒有做到最好

任何一個產(chǎn)業(yè)都有其規(guī)模經(jīng)濟的狀態(tài)點,，只有當企業(yè)在某一領域的業(yè)務發(fā)展已經(jīng)到了或者非常接近這個狀態(tài)點的時候,，才應該去拓展新的業(yè)務；否則,，在原有領域業(yè)務沒有做到最好的前提下,，涉足多元化的發(fā)展則是盲目和不科學的。

理由三：“分兵抽血”是兵家之大忌

企業(yè)在一個業(yè)務領域的成功,，其實是很多資源聚焦的結果,；當為了實現(xiàn)多元化的發(fā)展而將這些資源抽調出來的時候，必然就留給了行業(yè)內的其他競爭企業(yè)可乘之機,。這種情況是非常危險的,，因為它必然會影響到企業(yè)原有盈利的業(yè)務的保持和發(fā)展。

2.陷阱二：自我約束,、長不大

當企業(yè)發(fā)展到一定程度,，會自然而然地滋生出僵化的思想,，出現(xiàn)僵化、保守,，缺乏變革,、創(chuàng)新的狀態(tài)，這是在企業(yè)發(fā)展中需要注意的第二個戰(zhàn)略陷阱,。實際上,，要想打造一個百年老店、基業(yè)常青的企業(yè),，就需要在產(chǎn)權,、品牌、管理,、技術,、產(chǎn)品等各個方面體現(xiàn)與時俱進的變化，不斷地思考企業(yè)轉變和創(chuàng)新的方向和內容,。

第三講  戰(zhàn)略意識和戰(zhàn)略陷阱

對企業(yè)發(fā)展具有普遍指導意義的核心競爭力

上一講中已經(jīng)提到,，對企業(yè)發(fā)展具有普遍指導意義的核心競爭力的共性要素是存在的，通過總結和提煉可以發(fā)現(xiàn),，實際上這些要素就是在企業(yè)三個階段的演進過程中貫穿始終的,、最為重要的那些內容。

1.三駕馬車

從核心競爭力的角度來分析,，無論一個企業(yè)是怎樣的類型,，其戰(zhàn)略、文化和人本在其各個發(fā)展階段都是必須并且至關重要的,。從企業(yè)誕生的第一天起,，就必須思考并解答“我應該提供什么樣的產(chǎn)品”這個戰(zhàn)略選擇，“我應該建立一個怎樣的文化”這個文化建設問題以及“我要對人形成深刻的理解”這個人本管理的問題,；因此,，這三個方面就形成了所謂的“核心競爭力的三駕馬車”。

然而,，與企業(yè)發(fā)展相關的方面其實包括很多板塊,，除了以上三個方面之外，還有營銷,、技術等等,。但是為什么其他的方面不能成為企業(yè)核心競爭力的共性要素之一呢？以技術因素為例,，可口可樂公司的實踐就是一個最典型的例子,。

【案例】

可口可樂保持傳統(tǒng)配方

可口可樂公司曾經(jīng)集中了很多的人力物力，來力圖實現(xiàn)技術上的突破,，最終調配出了一種新可樂的配方,。這種新可樂口感比原來的好,，并且其中的營養(yǎng)成分更高。試驗成功之后,，可口可樂公司準備推出這種技術水準更高的新產(chǎn)品,。但是，令人意外的是,，新產(chǎn)品推向市場以后,，遭到消費者強烈的抗議和反對，結果,，公司從消費者角度考慮問題,，不得不忍痛割愛，收回貨物并重新又恢復老配方,。之所以消費者對新產(chǎn)品非常抵觸,，是因為蘊涵在可口可樂中的文化性起到很大影響作用。實際上,，可口可樂是飽含著美國民族精神,、情感因素的一種飲料，一旦對其配方進行了調整,，就等于調整了整個消費群體的情感,。

由此可見，技術方面的變化,、更新和進步對于可口可樂是不需要的,。盡管技術上存在提升的空間，但相信在未來的幾十年間可口可樂的技術也是不會改變的,。這就說明類似技術等因素并不是對所有企業(yè)的發(fā)展都會產(chǎn)生至關重要的影響,，因此，它們不能列入對企業(yè)發(fā)展具有普遍指導意義的核心競爭力的要素范疇,。

2.企業(yè)核心競爭力金字塔模型

企業(yè)分析問題總少不了工具和模型，比如說大家耳熟能詳?shù)牟ㄊ款D矩陣,、記憶九象限以及麥肯錫7S模型等,。在這里，圍繞企業(yè)核心競爭力的三個共性要素——“戰(zhàn)略,、文化,、人本”，北大縱橫咨詢公司提出了企業(yè)核心競爭力的金字塔模型,。

模型內涵

所謂的企業(yè)核心競爭力的金字塔模型,，就是將戰(zhàn)略、文化以及人本這三大要素比喻成一個金字塔的三個面,，而戰(zhàn)略的高端——愿景,、人本的高端——使命,、文化的高端——價值觀就共同構成了金字塔的頂部，從而統(tǒng)領企業(yè)內部的戰(zhàn)略,、文化以及人本管理,，詳見圖2－1：

圖2－1   北大縱橫企業(yè)核心競爭力的金字塔模型示意圖

愿景、使命和價值觀的相互關系

位于金字塔頂部的愿景,、使命和價值觀是相互緊密聯(lián)系的整體,，詳見圖2－2：

圖2－2   企業(yè)愿景、使命和價值觀與戰(zhàn)略,、人本,、文化的相互關系示意圖

我國企業(yè)戰(zhàn)略觀念的發(fā)展

對于我國的企業(yè)而言，在經(jīng)營中形成戰(zhàn)略的觀念和思路是經(jīng)過相當長時間的轉變的,，并且都有其深刻的原因,。

1.發(fā)展階段

我國企業(yè)戰(zhàn)略觀念的發(fā)展主要經(jīng)歷了以下幾個階段，詳見圖2－3：

圖2－3   我國企業(yè)戰(zhàn)略觀念發(fā)展的進程示意圖

計劃經(jīng)濟年代

這個時期,，企業(yè)絕大多數(shù)都是國家所有的,，企業(yè)領導人不需要思考戰(zhàn)略問題，生產(chǎn)什么,、生產(chǎn)多少,、賣給誰、賣多高的價格都是由國家計委,、經(jīng)貿委逐級下達指標的,。正因為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的內容都是安排好的，所以國有企業(yè)在計劃經(jīng)濟時期沒有戰(zhàn)略,。

市場經(jīng)濟初期

在這個時期,，盡管企業(yè)領導人對運用市場的運轉機制來調控經(jīng)濟的思想已經(jīng)開始逐漸予以探索，但企業(yè)（特別是國有企業(yè)）發(fā)展的好壞程度與其職位沒有太大的利害關系,。

如今的知識經(jīng)濟時代

到了這個階段,，企業(yè)領導人的思想已經(jīng)開始發(fā)生徹底的改變了。大家都越來越深刻地意識到如果想使自己的事業(yè)有發(fā)展,，就必須考慮企業(yè)長期的問題,，而只有這個問題能夠順利地得以解決，自己的地位才能夠更加穩(wěn)固,。

2.戰(zhàn)略觀念轉變的原因

之所以在如今的時代,，我國企業(yè)開始重視戰(zhàn)略的探討和研究，主要原因就是對于各類企業(yè)家而言,，影響其思考戰(zhàn)略的本原動力問題得到了解決,。由于企業(yè)性質的不同，可以從兩類企業(yè)的角度來予以分析：

國有企業(yè)

對于國有企業(yè)而言,，如果由于其高層管理者不具備長期的戰(zhàn)略思路以及管理水平,，而影響了企業(yè)實際的經(jīng)營績效和發(fā)展前景,，那么，直屬管理的上級機關和領導就會對這樣的管理者失去信任,。

民營企業(yè)

對于民營企業(yè),，戰(zhàn)略觀念發(fā)生根本性轉變的原因在于解決了企業(yè)所有者或者領導者個人財富的安全問題。由于這個心理安全問題得到了解決,，他們才會愿意把積累的資金用于擴大再生產(chǎn),，進而認真思考企業(yè)長期的發(fā)展。

對于戰(zhàn)略的正確理解

以上的探討表明,，我國企業(yè)已經(jīng)逐漸將戰(zhàn)略發(fā)展的規(guī)劃放到企業(yè)管理中一個非常重要的位置上,。但究竟應該如何來實踐戰(zhàn)略的制定以及實施呢？這首先是一個對于戰(zhàn)略正確理解的問題,，理解上一旦存在偏差,，就不可能真正地在實際行動中予以實現(xiàn)。培養(yǎng)戰(zhàn)略思維和戰(zhàn)略意識,，就應該從以下七個方面來思考戰(zhàn)略問題：

1.波特的三種基本競爭戰(zhàn)略

美國的邁克爾?波特是全球研究企業(yè)戰(zhàn)略最權威的一位大師,，他在其著作《競爭戰(zhàn)略》、《競爭優(yōu)勢》中曾經(jīng)提出了成本領先,、差異化以及專一經(jīng)營（也稱目標集中化）等三個基本的企業(yè)一般的競爭戰(zhàn)略,。

成本領先

成本領先戰(zhàn)略是指為達到基本目標而采取的一系列有效政策，從而達到在行業(yè)內的全面成本領導地位,。該戰(zhàn)略強調將管理的重點和注意力放在控制成本上,；當然，與此同時,，也不能忽略質量,、服務和其他的企業(yè)管理領域。

【案例】

福特和格蘭仕的“成本領先”戰(zhàn)略實踐

美國的汽車生產(chǎn)商——福特汽車是全球范圍內實施“成本領先”戰(zhàn)略最典型的一家企業(yè),。福特當年生產(chǎn)的T型車,，一個型號只對應一種顏色和一種規(guī)格。由于其創(chuàng)始人亨利?福特的理想就是要使所有美國人都能買得起汽車,，所以他通過生產(chǎn)大批量的單一的產(chǎn)品來降低成本,，使平民百姓能買得起汽車。老福特先生對于成本領先戰(zhàn)略的執(zhí)著最后甚至偏激到將其兒子經(jīng)過市場需求分析,、設計研究出來的，飽含個性化需求的新的車型全部都銷毀的程度,。

國內也有一家企業(yè),，選擇的也是“成本領先”的戰(zhàn)略道路，這個企業(yè)就是格蘭仕,。格蘭仕通過低成本,、大批量的制造,，現(xiàn)在已經(jīng)成為全球單一產(chǎn)品最大的制造商,，甚至由此引發(fā)理論學界關于“未來的發(fā)展究竟會是技術控制生產(chǎn)，還是生產(chǎn)控制技術”的爭論,。一直以來，理論學界認為技術的壟斷者會掘取最大的剩余價值部分,，由于技術的不斷創(chuàng)新和發(fā)展,，它只會給生產(chǎn)制造者和渠道留下很小的利潤空間；但是格蘭仕的成功,，很明顯地對這論斷做了反面的實證,。格蘭仕總結了一句話：“我們用十年時間，靠低成本,、大批量制造,，成功做好了微波爐這個產(chǎn)品；接下來,，我們要用下一個十年的時間,，再做另外一個產(chǎn)品——空調，同樣也是低成本,、大批量制造來獲取競爭的優(yōu)勢,。”

差異化

差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)向市場提供與眾不同的產(chǎn)品或服務,，用以滿足顧客的特殊需要,，從而形成競爭優(yōu)勢。這個戰(zhàn)略強調的是對市場需求的細化和細分,，并采取不同的方式和途徑予以滿足,，最大程度地避免在同質化層面上的價格戰(zhàn)。

專一經(jīng)營

專一經(jīng)營戰(zhàn)略,，又稱之為目標集中化戰(zhàn)略,，它指的是企業(yè)在細分市場的基礎上，選擇恰當?shù)哪繕耸袌?，傾其所能為目標市場服務,。這個戰(zhàn)略的核心是集中資源于目標市場，取得在局部區(qū)域上的競爭優(yōu)勢,。

2.三層面理論

所謂的“三層面理論”就是指在企業(yè)的發(fā)展過程中,，不僅要明確第一個層面的業(yè)務，也要培育第二個層面業(yè)務,，同時要想著第三個層面業(yè)務,。只有企業(yè)做到未雨綢繆，安排好業(yè)務的層次性，才能持續(xù)地把自身的規(guī)模保持在一定的范圍內,，減小社會需求變化的影響,。

3.樓梯與鋼絲繩

這實際上是對在企業(yè)經(jīng)營管理過程中風險偏好的一個形象比喻，根據(jù)風險偏好的不同,，企業(yè)發(fā)展的道路有以下兩種：

走樓梯——穩(wěn)健型的發(fā)展模式

這種方式是通過滾動資金來積蓄點滴的成長和發(fā)展,，速度較慢，但是風險和危機較小,。

走鋼絲繩——強風險偏好型的發(fā)展模式

以支持企業(yè)發(fā)展的資金來源為例,，選擇借貸資金就是風險比較大的一個途徑。這種方式如果順利,，會很快受到萬眾的矚目,；但高處不勝寒，風險大,，稍有不慎跌下來就是粉身碎骨,、萬劫不復。

4.山峰與山谷（數(shù)一數(shù)二原則）

經(jīng)營企業(yè)就如同在峽谷中前行,，兩側是山峰,，而滿山遍野都是競爭的企業(yè)；只有想辦法爬到山峰才能成功地規(guī)避市場風險,。這個時候,，必須在兩座山峰之間進行恰當?shù)剡x擇，形成自己的獨立特長：

左側山峰——生產(chǎn)量少,、利潤空間大的單一產(chǎn)品,；

右側山峰——生產(chǎn)量大、利潤空間小的單一產(chǎn)品,；

5.雞蛋與籃子

這實際上就是如何看待專業(yè)化和多元化的關系問題,。這兩種選擇本質的區(qū)別在于對于風險規(guī)避的方式不同，這是戰(zhàn)略問題中最重要的一個課題,。

6.養(yǎng)豬與養(yǎng)孩子（資產(chǎn)經(jīng)營/資本經(jīng)營）

這實際上是對資產(chǎn)經(jīng)營與資本經(jīng)營的形象比喻,。在現(xiàn)代市場競爭環(huán)境下，經(jīng)營企業(yè)不僅要培養(yǎng)視企業(yè)為孩子的感情,，全身心地投入,，而且也需要形成資本運作的意識，即能夠與別的企業(yè)在資本層面上進行合作,，在產(chǎn)業(yè)內部進行資本整合,，使自己的企業(yè)迅速地壯大和成長。

7.兩個原理

在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定和實施過程中,，還需要具備對兩個原理的深刻認識：

木桶短板原理

這個原理是指,，企業(yè)的管理水平以及未來的發(fā)展空間，取決于自身最差的弱點和不足，而不是最大的優(yōu)勢和長處,。就如同盛水的木桶一樣，其盛水量取決于最短的那塊木板而不是最長的那塊,。進一步延伸,，還需要理解“木桶的底板”原理，即即便木桶周邊的板子都一樣長,，但是底板漏水也是不行的,，這就意味著企業(yè)要能夠很好地解決自身的產(chǎn)權問題。

大拇指原理

這個原理是指企業(yè)必須清楚地認識到最大優(yōu)勢在于何處,，必須建立起自己參與市場競爭的核心領域或者一技之長,，才能在各方面基礎能力具備的前提下?lián)碛懈偁巸?yōu)勢。

企業(yè)發(fā)展中的戰(zhàn)略陷阱

在企業(yè)發(fā)展過程中,，圍繞戰(zhàn)略的制定和實施還常常會面臨以下兩大陷阱,，詳見圖2-4：

圖2-4   企業(yè)發(fā)展的兩大戰(zhàn)略陷阱示意圖

1.陷阱一：盲目多元化

這個陷阱是企業(yè)在發(fā)展狀況非常好的時候往往容易犯的毛病，即自信心暴增,，認為在一個領域的成功可以在另外一個領域同樣的實現(xiàn),，于是倉促地涉足到更多領域，結果反而欲速則不達,。因此,，企業(yè)應該慎用多元化，主要的理由有以下幾點：

理由一：駕馭多元化的管理水平不夠

由于領域的特性各不相同,，所以簡單地認為在一個領域成功的管理經(jīng)驗可以理所當然地移植到另一個領域,，這是錯誤的。從這個層面上來分析,，盡管很多企業(yè)經(jīng)過改革開放二十幾年的發(fā)展已經(jīng)積累了對管理的相當認識,，但這種認識所達到的水平還遠遠不能達到駕馭多元化的要求。

理由二：原有業(yè)務領域沒有做到最好

任何一個產(chǎn)業(yè)都有其規(guī)模經(jīng)濟的狀態(tài)點,，只有當企業(yè)在某一領域的業(yè)務發(fā)展已經(jīng)到了或者非常接近這個狀態(tài)點的時候,，才應該去拓展新的業(yè)務；否則,，在原有領域業(yè)務沒有做到最好的前提下,，涉足多元化的發(fā)展則是盲目和不科學的。

理由三：“分兵抽血”是兵家之大忌

企業(yè)在一個業(yè)務領域的成功,，其實是很多資源聚焦的結果,；當為了實現(xiàn)多元化的發(fā)展而將這些資源抽調出來的時候，必然就留給了行業(yè)內的其他競爭企業(yè)可乘之機,。這種情況是非常危險的,，因為它必然會影響到企業(yè)原有盈利的業(yè)務的保持和發(fā)展。

2.陷阱二：自我約束、長不大

當企業(yè)發(fā)展到一定程度,，會自然而然地滋生出僵化的思想,，出現(xiàn)僵化、保守,，缺乏變革,、創(chuàng)新的狀態(tài)，這是在企業(yè)發(fā)展中需要注意的第二個戰(zhàn)略陷阱,。實際上,，要想打造一個百年老店、基業(yè)常青的企業(yè),，就需要在產(chǎn)權,、品牌、管理,、技術,、產(chǎn)品等各個方面體現(xiàn)與時俱進的變化，不斷地思考企業(yè)轉變和創(chuàng)新的方向和內容,。

第四講  中國企業(yè)發(fā)展面臨的戰(zhàn)略誤區(qū)

在這一講里,，我們將在上一講的基礎上，繼續(xù)就企業(yè)核心競爭力中,，戰(zhàn)略要素的第二部分內容展開討論,。

中國企業(yè)戰(zhàn)略管理的十大誤區(qū)

我國企業(yè)在過去20年的戰(zhàn)略管理實施過程中，曾經(jīng)出現(xiàn)了一系列的問題和誤區(qū),，在這里列舉十種來提請大家注意：

1.流浪漢現(xiàn)象

這種現(xiàn)象的典型表現(xiàn)就是在企業(yè)制定戰(zhàn)略的過程中,，缺乏明確的主旨，像流浪漢一樣抱著隨遇而安的心態(tài),，發(fā)展到什么程度就到什么程度,。這樣的企業(yè)其實是不會有很好的結局的，沒有目標的指引最終將一事無成,。

2.追星族現(xiàn)象

不僅是青年人中有追逐歌星,、體育明星的現(xiàn)象，其實在伴隨著改革開放成長起來的這一代企業(yè)家中,，類似的現(xiàn)象也時有發(fā)生——看到別的企業(yè)成功了,，自己往往也會躍躍欲試，產(chǎn)生一種追星的沖動,。這樣的現(xiàn)象會造成企業(yè)家頭腦發(fā)熱,、盲目、沖動甚至錯誤地做出某些戰(zhàn)略決策,，缺乏對自身條件和資源進行冷靜地分析,，結果將企業(yè)引領到歧途上,。

3.計劃代替戰(zhàn)略現(xiàn)象

在計劃經(jīng)濟體制下成長起來的企業(yè)領導人，還有著計劃經(jīng)濟時代形成的慣性思維,，他們往往將計劃和戰(zhàn)略混為一談,。實際上，計劃和戰(zhàn)略是截然不同的兩個概念,，突出表現(xiàn)在：

面向的時間跨度不同

企業(yè)的計劃是短期的,，而戰(zhàn)略是長期的。

強調的重點存在差異

就企業(yè)的計劃而言,，比較多的是用上一個財務年度的統(tǒng)計數(shù)據(jù)和數(shù)字作為依據(jù)，來預測和指導未來企業(yè)的發(fā)展,；而戰(zhàn)略一部分是就客觀的情況來進行分析,，但在相當程度上還需要依靠企業(yè)家直覺地判斷和指引，需要將二者進行良好的結合,。

4.個人意志代替戰(zhàn)略

在我國的現(xiàn)階段,，這種現(xiàn)象在企業(yè)內部還是非常突出的。原因在于,，我國企業(yè)現(xiàn)在普遍還處在第一代領導人的領導之下,，而正是因為他們的卓越貢獻，企業(yè)才能取得今天的成就,。在這樣的前提下,，企業(yè)內部就很容易產(chǎn)生對他們的信任、崇拜甚至是迷信,，但由于環(huán)境的迅速變遷,，他們的能力或者觀念已經(jīng)不再適合企業(yè)的發(fā)展了。這種現(xiàn)象的后果就是可能由于領導人個人意志的偏差,，導致企業(yè)在大方向上走彎路,。

5.不變應萬變現(xiàn)象

很多企業(yè)認為企業(yè)戰(zhàn)略解決的是企業(yè)長遠發(fā)展的大方向的問題，于是一旦明確了之后,，就不應該輕易變化,，即所謂的“以不變應萬變”。而實際上,，企業(yè)戰(zhàn)略是根據(jù)環(huán)境來制定的,，當環(huán)境發(fā)生根本性的變化時，戰(zhàn)略一定要進行相應的調整,。需要強調的是,，這種調整不是草率的，而是需要通過一種戰(zhàn)略制定,、巡檢以及審視的機制來規(guī)范,、合理地進行,。

6.航母情結現(xiàn)象

航空母艦與小舢板的本質區(qū)別是顯而易見的。但是,，很多企業(yè)在經(jīng)營過程中,，往往容易忽視這一點。過去在國有企業(yè)中,，出現(xiàn)的服從政府意愿,、“拉郎配”的現(xiàn)象就是這個誤區(qū)的典型例子?？梢哉f,，這種現(xiàn)象的存在在某種程度上是由于行政機關的政策而造成的。

由國有企業(yè)向民營企業(yè)的蔓延

盡管經(jīng)常出現(xiàn)在受政府官員影響嚴重的國有企業(yè)中,，但現(xiàn)在這種現(xiàn)象卻日漸在民營企業(yè)中開始蔓延,。由于國有企業(yè)正逐步地退出一般性的競爭領域，因此民營企業(yè)開始有了依靠自己發(fā)展的同時,，通過兼并國有企業(yè)實現(xiàn)跨越式發(fā)展的想法,。

正確的擴張思路

在這樣的擴張過程中，很多企業(yè)往往被眼前的利益所蒙蔽,，而沒有從產(chǎn)業(yè)鏈的環(huán)節(jié)互補,、強強聯(lián)合的角度來考慮問題，缺乏對自身實際發(fā)展需要的清晰認識和判斷,，表現(xiàn)出一種盲目性從眾心理,。這樣的擴張思路是狹隘的，正確的做法應該是,，不僅考慮并購對象的現(xiàn)值是否合適,，還要考慮若干年以后是否能夠保值，不應該匆忙上馬收購,，避免航母情節(jié)帶給自己的決策失誤,。

7.舊瓶裝新酒現(xiàn)象

這種現(xiàn)象的實質反映的是企業(yè)戰(zhàn)略與內部組織結構的關系。組織是戰(zhàn)略實施的保障,，一個企業(yè)戰(zhàn)略制定以后,，組織結構必須跟著進行相應地調整；否則,，就如同換湯不換藥,，沿用舊的組織機構是無法確保新的戰(zhàn)略內容的實施以及戰(zhàn)略目標的達成的。

8.趕鴨子上架現(xiàn)象

這種現(xiàn)象的實質反映的是企業(yè)人才與戰(zhàn)略的辯證關系,。企業(yè)戰(zhàn)略的制定必須與自身的人才儲備狀況以及未來發(fā)展需求密切結合,，將人才作為考慮戰(zhàn)略方向最重要的一個要素來對待。否則,，戰(zhàn)略制定的再好,，也是根本無法實施的,。要避免“趕鴨子上架”這種現(xiàn)象，應該從以下兩個角度來進行有意識的安排和部署：

強化在崗學習,，提高崗位勝任度

在企業(yè)人力資源管理中有這樣一個悖論,，即“人總是被提拔到他不能勝任的崗位上去”：人由于在基層的突出表現(xiàn)，被提拔到一個管理崗位上,，但在他初來乍到之時,，他在這個崗位上的勝任程度是很低的；隨著他對這個崗位的日漸熟悉,，能力發(fā)揮出來創(chuàng)造了不錯的業(yè)績,，他又會被進一步提升到更重要的崗位上去。正是沿著這樣一條道路,，企業(yè)中的員工得到了個人的成長和發(fā)展,；這又意味著解決不勝任問題、提升崗位勝任度就必須加強在崗培訓,，通過不斷的學習來超越自我。

提前培養(yǎng)領軍性人才

這個舉措就是指為了配合將來企業(yè)戰(zhàn)略方向的選擇及實施,，需要未雨綢繆地提前培養(yǎng)那些領軍性的人才,，利用這些人才的綜合素質來應對未來變化的驚濤駭浪。但由于環(huán)境變化的不可預知性,，這樣的領軍人物是較難挑選和培養(yǎng)的,，這就需要分析和總結出社會總體發(fā)展以及行業(yè)對人才要求的變化趨勢并結合本企業(yè)的文化傳承來實施長期的教導。

9.事后諸葛亮現(xiàn)象

所謂“事后諸葛亮”就是在企業(yè)戰(zhàn)略制定之后,，出現(xiàn)問題容易發(fā)牢騷以及相互埋怨,。可以通過兩個方面的舉措來規(guī)避這種現(xiàn)象：

解決方案一：建立正確的戰(zhàn)略制定及審計系統(tǒng)

戰(zhàn)略審計系統(tǒng)可以包括定期召開戰(zhàn)略研討會,、設計健全的審查程序以及安排相應職能的崗位人員等。這樣可以有規(guī)律地重新審視企業(yè)的戰(zhàn)略,，從而把事后的事情放在事中來做,，避免了事后評價,。這是從制度體系的保證上來解決這個問題。

解決方案二：培養(yǎng)良好的文化氛圍

為了避免“事后諸葛亮”,，在企業(yè)內部的文化方面,，應該培養(yǎng)出事先提前爭論,，慎重思考和決策；事中過程審計和管控,；事后所有人員共同承擔責任,，不互相推諉埋怨的一種氛圍,。

10.見樹不見林現(xiàn)象

這種現(xiàn)象實際上是指，很多企業(yè)在制定戰(zhàn)略的過程中,，對所形成的戰(zhàn)略指標機械地使用,，完全沉浸于指標本身所指代的狹義內容，而沒有意識到指標對于整個指標體系的支持作用,。

【案例】

KPI文化的推行

企業(yè)在發(fā)展過程中,，會使用到很多的管理工具，最近幾年討論比較多的關鍵業(yè)績指標（KPI）就是其中之一,。那么聯(lián)想甚至一度提出過,，在企業(yè)里要推關鍵業(yè)績指標導向的文化（KPI文化）。KPI理論的內容是每一個組織或者每一個崗位,，都要有關鍵業(yè)績指標,；通過關鍵業(yè)績指標，來使員工能夠很清晰地知道當前的主要任務以及能夠得到怎樣的薪酬回報,。從KPI延伸出來,，我們可以發(fā)現(xiàn)單一指標對于引導企業(yè)的管理實踐是非常重要的。

然而,，企業(yè)在實際運用中對關鍵業(yè)績指標的核心含義卻并沒有很好地理解,。實際上，關鍵業(yè)績指標要求的是在任何一個崗位要有少而精的指標,；而與此同時,，這些指標再往下分拆的時候,，并不是完全地進行拷貝，而是應該形成一個指標庫或指標群,，由它們來共同支撐上一級的關鍵業(yè)績指標,。

第五講  戰(zhàn)略的工具和步驟

企業(yè)家應該思考的戰(zhàn)略問題

現(xiàn)代的企業(yè)家應該思考的五個戰(zhàn)略問題：

1.我們正位于何處

這個問題可以通過在企業(yè)內部進行大范圍的交流、調研,，了解情況來獲得答案,。

2.我們想要到何處

思考這個問題的時候，需要強調的一點是這個行進的方向可能會受到企業(yè)高管層不同人員個性,、偏好以及對企業(yè)使命的認知等因素的引導,，甚至還會受到一些傳統(tǒng)管理思想、文化和意識的影響,。

3.我們可能到何處

這個方面思考的最終結果,，既跟國家宏觀的環(huán)境有關，也跟所處行業(yè)以及企業(yè)內部的管控條件有關,。

4.我們應該到何處

在思考這一點的時候要注意“有所為,，有所不為”，應該要做出選擇,；從某種意義上而言,，所制定的戰(zhàn)略就是一種選擇。

5.我們怎樣到那里

在對前邊內容進行系統(tǒng)思考之后,，這個方面實際上就是如何調整各個方面的資源來實施新的戰(zhàn)略問題了。

制定企業(yè)戰(zhàn)略的方法

一個符合企業(yè)實際的發(fā)展戰(zhàn)略究竟如何來制定呢,？在這里簡單地介紹一下：

1.基本思路

學會應用一些工具

制定企業(yè)的戰(zhàn)略,，首先需要掌握一些相關的管理工具，比較經(jīng)典的包括波士頓矩陣,、GE的九象限矩陣等,，這些工具對企業(yè)戰(zhàn)略的制定有非常大的幫助。

理解基本的戰(zhàn)略類型

制定企業(yè)的戰(zhàn)略需要理解一些戰(zhàn)略的類型,，例如前項一體化戰(zhàn)略,、后項一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略,、家庭型戰(zhàn)略,、退出型戰(zhàn)略。以此為基礎,，可以對企業(yè)自身的戰(zhàn)略類型有一個初步的把握,。

遵循既定的戰(zhàn)略制定步驟

制定企業(yè)戰(zhàn)略的第三個環(huán)節(jié)，就是應該遵循一個大概的步驟：首先,，分析宏觀的環(huán)境以及行業(yè)的情況,；其次,，分析并把握競爭對手的實力；最后,，深入到微觀的層面,，梳理企業(yè)本身所具備的資源。通過這三點主要的分析,，可以推導出企業(yè)未來的發(fā)展方向以及愿景等內容,；接著，可以將戰(zhàn)略與每一個會計年度的具體工作結合起來,，得到一個規(guī)范的戰(zhàn)略框架和內容,。

戰(zhàn)略制定完成之后有一個更重要的內容，即在整個戰(zhàn)略執(zhí)行過程中需要階段性地對戰(zhàn)略進行審計,，評估目前戰(zhàn)略執(zhí)行的情況并研究環(huán)境的變化以準備必要的戰(zhàn)略調整,。這樣才能夠確保企業(yè)沿著既定的方向可持續(xù)地、漸進式地發(fā)展下去,。

【自檢3-1】

請根據(jù)您對本講內容的理解,，具體羅列出企業(yè)戰(zhàn)略制定與選擇應該包含的內容，并構思戰(zhàn)略制定與選擇的基本流程,。

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見參考答案3-1

2.北大縱橫的戰(zhàn)略實踐

下面以北大縱橫為例,，具體地分解企業(yè)戰(zhàn)略的主要內容：

在什么方向去做

這是首先需要解決和明確的問題，北大縱橫制定的戰(zhàn)略方向包括以下內容：

① 方向標的：成為中國知識服務業(yè)的一面旗幟,；

② 主營（核心）業(yè)務：牢牢地占據(jù)戰(zhàn)略咨詢這一制高點,，同時側重戰(zhàn)略實施中的組織結構調整，人力,、營銷,、財務體系的建立，積極推進企業(yè)信息化和企業(yè)文化建設,，詳見圖3－1和圖3－2,；

③ 實施相關多元化：培訓、行業(yè)研究,、管理軟件,、市場調查、獵頭,、出版,、網(wǎng)站、認證,。

達到什么目標

這個問題是確定在既定的發(fā)展方向上企業(yè)應該要做到的程度,，北大縱橫目標包括以下三個層次：

（1）長期目標（愿景）：成為中國最受尊重的大型咨詢企業(yè)。在長期目標的指導之下，還有三個更為具體的細分：

① 客戶尊重

要爭取到客戶的尊重,，首先,，需要從業(yè)人員有較高的基本素質；其次,，需要從業(yè)人員具備較高的敬業(yè)精神,；再次，作為知識服務業(yè)的一份子,，要能夠為客戶提供高質量的咨詢報告,，幫企業(yè)解決實際問題。

② 同行尊重

要爭取到同行的尊重,，首先,，需要自身保持謙虛；其次,，以實際行動努力與業(yè)內的其他企業(yè)一起打造良性競爭行業(yè)環(huán)境,；再次，需要對行業(yè)的發(fā)展有貢獻,。

③ 員工尊重

要爭取員工的尊重,，需要做到像學校一樣不斷培養(yǎng)人，像家庭一樣不斷關心人,，像軍隊一樣嚴格要求人,。

（2）中期目標：到2008年完成三次創(chuàng)業(yè)，擁有500名具有碩士博士學歷的員工,，實現(xiàn)超億元的業(yè)務收入,。

（3）年度目標：在中期目標的基礎上，按照年度設計具體的分拆目標體系,。

靠什么方式實現(xiàn)

沒有落實戰(zhàn)略的實現(xiàn)方式,，那么戰(zhàn)略將成為一個華而不實的空架子。北大縱橫的戰(zhàn)略實現(xiàn)方式可以描述為：

① 對外,，頂天立地的營銷模式

② 對內，合伙人的管理模式

圖3－1  北大縱橫能力分析圖

圖3－2   北大縱橫工作中心圖

第六講  企業(yè)文化的特性和類型

這一講,，我們進入企業(yè)核心競爭力金字塔模型的第二個要素——企業(yè)文化的探討,。

企業(yè)文化的誕生與發(fā)展（上）

要理解企業(yè)文化對于企業(yè)打造核心競爭力的重要作用，首先就必須了解其誕生與發(fā)展的歷程,。

（一）企業(yè)文化存在的客觀性

就如同每個人一出生就有思想有靈魂一樣,，企業(yè)文化也是在企業(yè)組織誕生的第一天就存在的，對企業(yè)而言具有與生俱來的客觀性,。然而,，很多企業(yè)的管理者和領導者卻沒有這樣一種認識，沒有能夠從企業(yè)成長的伊始就開始思考企業(yè)文化的建設問題，而是直到企業(yè)已經(jīng)形成了一定的規(guī)模之后,，才意識到應該著手這個問題的解決,，但此時，改造企業(yè)文化就會有相當?shù)碾y度了,。伴隨企業(yè)一同成長的企業(yè)文化,，通常有以下的幾種類型，詳見圖4－1：

圖4-1   客觀存在的企業(yè)文化的類型示意圖

【圖解】

在這個圖中,，把伴隨企業(yè)而發(fā)展起來的企業(yè)文化分成了四個象限,，每個象限都有各自的特點和緣由：

第一象限，就是有目的地建立了良好的企業(yè)文化,，這是我們想讓企業(yè)家?guī)ьI企業(yè)做到的,。

第二象限，就是缺乏目的性,，但是不知不覺的在企業(yè)里也能形成一種大家都普遍感覺不錯的文化,，這實際上純粹是依靠運氣。

第三象限,，就是指在企業(yè)文化方面根本沒有投入精力去思考和建設,，出現(xiàn)問題了也沒有出臺相應的解決措施，自然不會有很好的結果,，這是我們所否定的,。

第四象限，就是指企業(yè)雖然有打造良好企業(yè)文化的明確目的,，但是卻沒有認識到企業(yè)文化的規(guī)律性,，缺乏對企業(yè)文化深入的理解，反而塑造出負面的文化,，即所謂的“好心辦壞事”,。

（二）企業(yè)文化建設的重要性

企業(yè)文化不能只從字面上理解。就其廣義上說,，它是企業(yè)物質文明和精神文明成果的總和,，就其本質來說是一種“以人為本"的，通過實踐并有實效的管理思想,。企業(yè)文化是推動企業(yè)發(fā)展的重要管理武器,，它的重要性可以表現(xiàn)在如下的方面：

能帶動員工樹立明確目標，并在為此目標而奮斗的過程中保持步調一致,；

能夠在員工中營造出非同尋常的積極性,，企業(yè)價值觀念和行為方式使他們愿意為企業(yè)出力；

還提供了必要的企業(yè)組織結構和管理機制,，從而更好地激勵員工,；

為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營決策提供正確的指導思想和健康的精神氣氛,。

【案例1】

GE價值觀的推行

GE前總裁杰克?韋爾奇曾說過，“在企業(yè)發(fā)展的不同階段,，企業(yè)文化再造是推動企業(yè)發(fā)展的原動力,，企業(yè)文化是核心競爭力”，并提出至今仍被視為GE命根子的價值觀——“堅持誠信,，注重業(yè)績,，渴望變革”。以“注重業(yè)績”為例,，在這樣的價值觀指導下,，GE設計了一系列制度性的安排，其強調的核心就是最著名的“二七一原則”,，即“企業(yè)中業(yè)績最好的20%給予重賞,，業(yè)績表現(xiàn)處于中等的70%給予一般性的表揚，剩下的10%則強制淘汰”,。對于GE這個如此優(yōu)秀的企業(yè)而言,，強制淘汰制其實是一件非常痛苦的事情，往往進行到最后淘汰任何一個人都會變得極其困難,。然而,，GE卻堅持了下來，因為注重業(yè)績獲得超過同行的業(yè)績是其根本的價值觀和導向,，即便非常殘酷,，但是GE還是在義無反顧地堅持。也正是由于這樣的原因,，GE的人才結構才得到了強制性的不斷優(yōu)化,，從而使得GE在過去的20年中獲得了近乎完美的持續(xù)發(fā)展。

【案例2】

海爾的企業(yè)文化

再看看我國的企業(yè)海爾,。海爾CEO張瑞敏曾經(jīng)說：“海爾過去的成功是觀念和思維方式的成功,，企業(yè)發(fā)展的靈魂是企業(yè)文化，而企業(yè)文化最核心的內容是價值觀,?！睆埲鹈粼诤柕钠髽I(yè)文化建設中扮演了牧師的角色，他不斷地布道,，使員工不僅接受了企業(yè)文化,，并且使其自身價值和企業(yè)的目標實現(xiàn)了一個完美的結合。海爾著名的“休克魚”理論,，實際上正是海爾通過企業(yè)文化的輸出，激活了那些半死不活,、處于休眠狀態(tài)的國有企業(yè),，使它們重新煥發(fā)青春和活力。海爾的企業(yè)文化和精神在其所有員工的身上都有所體現(xiàn)，他們的精神風貌以及舉手投足都讓人感覺耳目一新,，一眼就能分辨出是海爾人,。可以說,，海爾每一個員工都是海爾文化的一個符號,，是海爾文化的一個代言人。

第七講  企業(yè)文化的價值和載體

企業(yè)文化的誕生與發(fā)展（下）

（三）企業(yè)文化實踐的探索與發(fā)展

1.始于日本

企業(yè)文化的實踐最早是開始于日本企業(yè),，戰(zhàn)后日本的迅速崛起和發(fā)展,，正是由于日本企業(yè)內部普遍存在一種非常明顯的企業(yè)文化特征，例如“以廠為家”,、“采取年功序列制”,、“終生雇傭制”等?？梢哉f,，企業(yè)文化在日本企業(yè)發(fā)展中起到了至關重要的作用。

2.蓬勃發(fā)展于美國

日本企業(yè)對企業(yè)文化的實踐成果很快引起了美國企業(yè)的注意,，于是,，美國企業(yè)在上世紀七八十年代開始率先在全球范圍內著手研究企業(yè)文化管理并打造自己的企業(yè)文化，希望通過運用這樣的管理手段來推動本國企業(yè)的發(fā)展,。

3.中國企業(yè)的嘗試

而我國則是從上世紀90年代初開始推動企業(yè)文化工作的,，國內最早的實踐者是廣東太陽神，首先給我國企業(yè)注入了一個新的觀念,，即企業(yè)打品牌要有一個自己統(tǒng)一的形象和識別系統(tǒng),，也就是企業(yè)文化的最外在的表現(xiàn)形式。

4.中美企業(yè)文化建設的區(qū)別

從走過的發(fā)展道路來看,，美國企業(yè)和中國企業(yè)在企業(yè)文化建設方面有兩點差異：

時間點不同

我國企業(yè)有關企業(yè)文化的探討比美國企業(yè)晚了二三十年左右的時間,。

突破點不同

企業(yè)文化是分為三個層面而統(tǒng)一于企業(yè)管理之中的，按照這個劃分,，美國企業(yè)是從核心層——理念層開始著手的,，而中國企業(yè)則是從外在的統(tǒng)一形象識別系統(tǒng)開始的。

圖4-2   統(tǒng)一于企業(yè)管理中的文化管理的三個層面示意圖

【自檢4-1】

請根據(jù)您對本講內容的理解以及自身的體會,，闡述企業(yè)文化管理三個層面應該包含的內容以及它們三者之間的相互關系,。

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見參考答案4-1

企業(yè)文化的類型

隨著企業(yè)的規(guī)模增長以及在行業(yè)內陸位的變化，其企業(yè)文化的內涵也不斷地發(fā)生著變化,。盡管每一時期的企業(yè)文化主題存在差異,，但都是在為企業(yè)的凝聚力以及其發(fā)展而服務的。

大致上,，企業(yè)文化可以劃分為以下四種類型：

1.創(chuàng)業(yè)型文化

這種企業(yè)文化類型是最初級的,，它強調的是堅強,、勤奮、敢闖敢拼,、激動人心,。

2.發(fā)展型文化

這種企業(yè)文化通常出現(xiàn)在快速增長的企業(yè)中，追求的是創(chuàng)新以及在企業(yè)發(fā)展過程中的誠信守法,、踏實穩(wěn)重,。

3.穩(wěn)定型文化

當企業(yè)發(fā)展到了一定規(guī)模，但還沒有躋身行業(yè)領域的最前列時,，就會形成穩(wěn)定型的企業(yè)文化,。這種文化追求的是規(guī)范、主動協(xié)作以及較強的服務意識,。

4.領導型文化

這種企業(yè)文化的特點是追求卓越,，強調個人增值以及溝通和平等。世界五百強的企業(yè)文化往往就具備這樣的特點,。

企業(yè)文化的建設過程（一）

進行企業(yè)文化的建設是一件困難很大的工作,，需要在過程中把握一些原則和方法：

（一）判斷企業(yè)文化優(yōu)劣的標準

進行企業(yè)文化的建設，首先應該清楚地了解自己企業(yè)的企業(yè)文化的基本狀況——是否具備了企業(yè)文化以及這種文化是否良好,。判斷企業(yè)文化的水平高低需要有既定的標準,，通常包括以下三個方面：

1.企業(yè)文化創(chuàng)立的時間長短

企業(yè)文化的創(chuàng)立時間應該有兩個層面的含義，一個是絕對時間,，另一個是與企業(yè)成立的歷史相比的相對時間,。這兩個層面的時間，可以說明在企業(yè)內部企業(yè)文化意識覺醒的時間早晚,，具有重大的意義,。

2.員工對企業(yè)文化的了解程度

員工對于企業(yè)文化的了解程度同樣有以下兩個層面的含義：

了解企業(yè)文化的表述

首先，可以看員工對企業(yè)文化,，尤其是企業(yè)文化核心部分——價值觀,，究竟有多少人知道其表述。這是對企業(yè)文化最表層的了解,。

理解并體現(xiàn)企業(yè)文化的內涵及外延

僅僅了解企業(yè)文化的外在表述是遠遠不夠的,，還需要有對其內涵和外延深刻的理解和領會。在這個方面,，員工每天的工作時間,、敬業(yè)用心的程度都很能說明問題。通過對這個問題的了解,，可以說明企業(yè)文化深入人心的程度以及員工潛意識中對企業(yè)文化的接受程度,。

3.各種事情是否經(jīng)得起核心價值觀的檢驗

在好的企業(yè)文化環(huán)境中，企業(yè)里每天發(fā)生的大大小小的事情都是能夠經(jīng)得起企業(yè)文化核心價值觀的檢驗的,。

【案例】

銷售獎勵的承諾——企業(yè)文化中的誠信精神

在某個企業(yè)的年度工作會議中,，經(jīng)過反復征求意見,、探討和研究之后，制定了一條有關銷售人員獎金激勵的規(guī)定——完成100萬的銷售額就給予50萬的獎勵,。在這個規(guī)定出臺之后，很快出現(xiàn)了一個頗受爭議的員工“鉆空子”的情況——某客戶前來單位找老總洽談業(yè)務,，結果被某銷售人員中途截留,，在事先不讓老總知情的情況下，很快簽訂了業(yè)務合同,，完成了達到獎勵條件的業(yè)績份額,。面對這種情況，究竟應該如何處理呢,？

雖然這個員工的行為并沒有符合制定獎勵規(guī)定的初衷,，但這只能說明企業(yè)內部的游戲規(guī)則存在漏洞和瑕疵，還不夠全面和完善,，而并不能成為拒絕給該員工支付獎勵的理由,。因此，在這種情況下,，只有這樣一個選擇——當即給予與獎勵承諾一致的獎金,。否則，對于企業(yè)的誠信精神的置疑將很快在企業(yè)內部蔓延開來,，給企業(yè)的自身形象和內部文化環(huán)境造成不可挽回的負面影響,。換而言之，一旦誠信成為企業(yè)文化以及核心價值觀的內容,，就應該在任何情況以及具體的事務上予以堅決地體現(xiàn),，這樣才能為打造優(yōu)秀的企業(yè)文化奠定良好的基礎。

（二）員工接受企業(yè)文化的心理循環(huán)

從以上的案例還可以發(fā)現(xiàn),，員工對于企業(yè)文化的內容接受和理解是有一個過程的,，我們稱之為“心理循環(huán)”，詳見圖4－3：

圖4-3   員工接受企業(yè)文化的心理循環(huán)示意圖

【圖解】

當一個員工進入企業(yè)時,，如果考核及薪酬都顯示不會讓雷鋒吃虧,，他就會得出不吃虧假設。但這個時候員工是將信將疑的,，會嘗試著做一些好事,，以試驗會不會吃虧；當企業(yè)確實根據(jù)制度保證他沒有吃虧,，而且獲得好處,，那么員工就會相信這個假設并影響到其個人行為；一旦他長期做好事并不斷得到回報,，即始終沒有吃虧,，他則會自然而然地形成一種認同的理念,，進而固化形成良好的企業(yè)文化，并逐漸形成循環(huán),，使得所有人都會遵循這樣的游戲規(guī)則,。這就說明企業(yè)文化不是建設在沙灘上的，如果希望引導發(fā)展一個良好的企業(yè)文化,，就必須有一系列的制度及舉措來確保企業(yè)文化向良性的方向循環(huán),。

（三）體現(xiàn)企業(yè)文化的核心——價值觀

從以上的論述可以看到，一個企業(yè)文化的核心部分——價值觀部分的作用是非常大的,。下面以北大縱橫“合作,、敬業(yè)、誠信”的價值觀為例,，探討一下其作用是如何體現(xiàn)的,。

1.合作

北大縱橫對合作的理解是很深層次的，既有前臺和后臺的合作,，也有研發(fā)和市場的合作,。可以拿大雁來做一個形象的比喻,，大雁在呈“一”字排列飛行的時候就充分體現(xiàn)了合作的精神：打頭陣的大雁由于在最前面的引領,，所以給后邊所有的大雁都提供了幫助；當它飛累的時候,，排在后一位的大雁就會自動地頂替上去,，之后一直做如此的循環(huán)。這樣,，在隊伍長途跋涉的時候,，實際上所有的大雁都得到了相互的支持和幫助。這就說明,，在合作過程中,，給別人提供了幫助的同時自身最后也會得到幫助。

2.創(chuàng)新

創(chuàng)新,，是北大縱橫發(fā)展的根本動力源泉,，具體體現(xiàn)在給客戶提供的咨詢報告的創(chuàng)新、產(chǎn)生個性化的服務以及解決方案,，尤其是內部機制的創(chuàng)新為北大縱橫的持續(xù)發(fā)展提供了極大的支持,。創(chuàng)新的方式和內容非常豐富，目的就在于激發(fā)出全體員工鮮活的思想,。

3.誠信

誠信是北大縱橫的管理天條,，不容絲毫的冒犯，必須以它為核心來指導企業(yè)里的所有行為。

【案例】

誠信的價值

有甲乙兩個企業(yè),，都準備招兩名員工,。甲企業(yè)做出的預算是24萬元，它決定每個人每月1萬元,，每人每年12萬元,；乙企業(yè)決定也拿出24萬元，每人每個月5000元,，一年人均6萬元,，剩余的12萬元則作為給二者中的優(yōu)秀者的獎勵。從招聘的角度來看,，乙企業(yè)將招到最好的人才，因為其薪酬分配制度更具有激勵性,，更符合青年才俊追求個人價值最大化的特性,。但在這個招聘選擇的過程中，就存在一個企業(yè)誠信的問題：如果激勵機制更為得當?shù)囊移髽I(yè)沒有誠信的口碑傳遞給應聘者的話,，優(yōu)秀的人才就會寧愿選擇甲企業(yè),。

企業(yè)文化的建設過程（二）

（一）以文化的載體傳承價值觀

對于企業(yè)文化的核心部分——價值觀，不僅需要有很好的提煉,，而且還需要選擇合適的方式將這種價值觀盡可能廣泛地傳遞給企業(yè)的每一個員工,，這就是利用文化的載體傳承企業(yè)價值觀的問題。下面的幾個范例希望能夠帶給大家以一定的啟示：

1.人文情調的萬科內刊

作為國內房地產(chǎn)領域翹楚的萬科,，在其發(fā)展過程中內刊發(fā)揮了非常突出的作用,。萬科的內刊是由內部人員編寫的，非常具有人文情調,，深刻地體現(xiàn)了人內心深處真實的高端追求,。對內，萬科的員工被內刊所引導,，能夠將自己的情感表述出來,；對外，這個內刊又極具品牌宣傳的作用,。

2.揭示問題,、督促解決的海爾報

相比之下，海爾的內刊——《海爾報》就完全不同了,?！逗枅蟆凡粚ν猓耆糜趦炔康墓芾?，將企業(yè)內部發(fā)生的各種不合理的,、錯誤的事情都揭發(fā)出來，采取對事不對人的態(tài)度,，發(fā)揮出輿論監(jiān)督的作用,，促進了問題得到及時,、快速地整改。

3.北大縱橫的獨特方式

以上兩家優(yōu)秀企業(yè)的內刊都起到了文化載體的作用,，傳承了企業(yè)整個管理思想的主線,。在這個方面，北大縱橫也有自己的獨到之處,。出于對自己業(yè)務模式實際特點的考慮,，北大縱橫精心地設計一些文化傳承的載體來體現(xiàn)其核心價值觀。而實際上,，對于不同性質或產(chǎn)業(yè)的企業(yè),，都應該在確定的企業(yè)精神指導下，開闊思路,、構思不同形式的活動來達到同樣的目的,。

  活力營

所謂的“活力營”，實際上是出自“激發(fā)大家鮮活思想,，暢想潛力愿景,，營造和諧團隊”三句話中的三個字，為所有員工創(chuàng)造了更多交流的機會,。這個活動一年組織四次：

① 春季活力營,，由團支部組織進行植樹活動；

② 暑期活力營,，由工會組織到北戴河開展管理論壇,、體育比賽等活動；

③ 秋季活力營,，由黨支部組織郊游和采摘果實活動,；

④ 元旦活力營，相當于工作年度會議,，所有的合伙人齊集北京總結上一年的管理得失,，并研究下一年的工作部署。

八八式旅游

由于咨詢行業(yè)具有工作相對分散,、不同項目組之間不容易見面的特點,，北大縱橫提出了這種傳達企業(yè)文化及核心價值觀的活動。所謂的八八式旅游,，就是八個人八天的旅游——在年初就將預算做出來,，在一年的12個月中物色12個不同的地點，讓所有員工根據(jù)自己的時間安排自我組合和選擇旅游的時間和地點,。

（二）企業(yè)文化建設的著手點

企業(yè)文化的內容相當寬泛,，同時又相當細致，表面上看起來比較難于進行具體的操作。而實際上,，要做好企業(yè)文化的建設工作,，只需要從根本上把握以下兩點就夠了：

1.提煉

在很多企業(yè)里，都有各式各樣以企業(yè)希望和倡導的口號為內容的標語和條幅,，但這些口號之間往往存在重復,、沖突甚至矛盾，不僅不利于員工記憶,，同時還容易使大家對企業(yè)的核心價值觀產(chǎn)生混淆,。因此，在廣泛調研,、征集意見和建議的基礎上,，需要對企業(yè)核心價值觀的表述進行總結和提煉，從而實現(xiàn)從眾人,、個人的精神向企業(yè)精神的轉變,。

2.分享

在對企業(yè)核心價值觀進行提煉之后，就應該通過一系列文化傳承的載體以及具體的事件行為來與全體員工進行分享,，使得它深入人心，具備可執(zhí)行和可操作性,。分享企業(yè)文化的目標是營造一種將每個人都融于其中的氛圍,，從而引導大家按照這個氛圍的要求來行為處事。要做到這一點,，制度性的安排是不合適的,，恰當?shù)淖龇☉撌峭诰騼r值觀深層次的道理，讓大家在充分理解的基礎上,，實現(xiàn)自覺的遵守,。

第八講  企業(yè)文化的關系

十大關系的論述

通過系統(tǒng)地總結，在這里提出在企業(yè)管理方面的一些悖論,，希望能引導大家變成自覺的行為和行動,，起到企業(yè)文化的作用。

1.小公司與大公司

企業(yè)員工的兩種錯誤心態(tài)

很多企業(yè)的員工,，都會有兩種錯誤的心態(tài)：

① 第一種心態(tài)表現(xiàn)為唉聲嘆氣,、悲觀失望，覺得在這個企業(yè)沒有發(fā)展前途,，準備隨時跳槽,；

② 第二種心態(tài)表現(xiàn)為驕傲自滿，覺得企業(yè)現(xiàn)在的狀態(tài)還不錯,，根本沒有預料到以后潛在的危機,。

顯而易見，這兩種觀念意識對于企業(yè)而言都是具有破壞性的。

企業(yè)清晰自我定位,，避免錯誤思想的彌漫

不難發(fā)現(xiàn),，以上兩種錯誤的心態(tài)都源于對企業(yè)的定位沒有清晰地把握，第一種認為企業(yè)是小公司,，缺乏大公司的環(huán)境和發(fā)展?jié)摿?；而第二種則認為企業(yè)是大公司，沒有小企業(yè)的危機感或發(fā)展動力,。實際上,，大公司與小公司的差別并不在于銷售收入等外在的指標，而是表現(xiàn)在其各自的特征或基因上：

① 大公司的基因是有王者之氣,，做事規(guī)范,、職責明確、注重品牌并且自信堅定,；

② 小公司的基因則是反應靈敏,，危機意識強，扯皮現(xiàn)象少,。

為了避免以上兩種思想在企業(yè)中的彌漫,，就應該將企業(yè)定位為兼具大、小公司的特征,，這樣才能使員工一方面有危機意識,，如履薄冰、如臨深淵地工作,；另一方面,，又充滿著自信，規(guī)范地做事,。

2.小團隊與大團隊

在企業(yè)中,，經(jīng)常會遇到外來人和原來公司創(chuàng)業(yè)元老的矛盾問題，往往他們都不能正確理解對方的價值,。要解決這個問題,，探討大團隊與小團隊的辯證關系會有所幫助。

對大,、小團隊的辯證理解

大團隊和小團隊是一個相對動態(tài)的概念,，每一個人都應該根據(jù)能力和態(tài)度，做到能上能下,、能進能出,。

兩點體會

為了理解大團隊與小團隊間的轉換，需要形成以下兩個體會：

① 保持低半格的心態(tài)

正所謂“水往低處流,，人往高處走”,，因此人們在跳槽的時候都愿意高半格,。但為了更好地發(fā)展，每個人在進入一個新企業(yè)的時候,，都應該保持低半格的心態(tài),，這樣才容易通過穩(wěn)扎穩(wěn)打做出成績。

② 形成助人成才的浮力機制

為了緩和以上的矛盾,，作為企業(yè)或者上級,，應該形成讓優(yōu)秀人才迅速崛起晉升的機制，只有這樣的機制到位了,，人才才能全力以赴,、真心實意地投入工作。

【案例】

北大縱橫的賽跑機制與人才理念

在北大縱橫內部,，已經(jīng)形成了這方面的良好機制,，詳見圖5－1和5－2：

圖5-1   北大縱橫的賽跑機制示意圖

【圖解】

這個圖中包含了如下幾層含義：

每個人過去有不同的背景；

加入縱橫時間不同,；

每個人經(jīng)過努力,，可能跑到不同位置。

圖5-2   北大縱橫的人才理念示意圖

3.制度與文化

在前邊已經(jīng)提到,，文化建設和制度建設是相輔相成的,，在具體的建設過程中要做到以下幾點：

文化的核心部分——理念引領制度建設；

制度是培育良好文化的保證措施,；

如果說制度是人的身體,，文化就是靈魂，要堅持兩手抓,，兩手硬,；

一方面要加強完善制度建設,，制定游戲規(guī)則,；另一方面要對真善美的事情大力宣揚，做到?jīng)Q不讓雷鋒吃虧,。

4.剛性與彈性

剛性和彈性的辯證關系反映的是企業(yè)文化執(zhí)行層面的問題,，有以下幾點是需要提請注意的：

既不能成為一家說了不算的公司，也不能對明知錯誤的事情教條處理,；

一般情況下“按制度辦事”應是主線,，同時對無法對號入座而又關系重大的問題需要及時出臺政策；

及時批評,、懲罰鉆政策空子的現(xiàn)象,；

制度設計是需要人性化的，而制度執(zhí)行則是必須剛性化的,。

5.工作與生活

工作與生活是不矛盾的,，畢竟從根本上說,，工作的最終目的也是為了生活。因此,，在處理工作與生活的關系時,，可從以下三個角度來考慮：

從生活方式看

以登山作為比喻，每個人的生活態(tài)度大致有兩種：

① 一種是不達山頂不罷休,；

② 另一種是玩心情,，為的是領略沿途的風光景色，輕松愉快即可,。

這兩種態(tài)度沒有對錯之分,，只是需要在充分認識到自己所屬類型的基礎上，將生活與工作調適得當即可,。

從工作特點看

由于所處行業(yè),、企業(yè)發(fā)展速度、無形產(chǎn)品以及客戶感受等因素,，工作的壓力和環(huán)境是會有很大差異的,，要解決工作與生活的協(xié)調問題，就必須首先對它們有清晰的認識,。

從主,、客觀來看

必須牢記一句話：“工作投入和辛苦是絕對的，但應根據(jù)我們的工作特點給予盡可能地調整,?！?/FONT>