倫敦奧運會結束至今，奧林匹克公園里仍舊熙熙攘攘,，不過往來的并非游客,，而是忙著拆卸場館的工人們。主場館“倫敦碗”上層的5.5萬個臨時座位被拆除,，變成只有下層2.5萬個固定座位的中型社區(qū)體育場,。而變化最大的當屬籃球館，這座當時被稱為世界最大臨時性建筑的體育館已被拆除,，拆卸下來的1,，000噸鋼材構件和外表可循環(huán)使用的PVC薄膜也計劃轉(zhuǎn)售給巴西奧組委，供2016年的奧運場館使用,。
　　與倫敦奧運籃球館的“曇花一現(xiàn)”不同,，2008年北京奧運會使用的五棵松籃球館早已更名為萬事達中心，在“服役”之后又開始了新的商業(yè)化探索之路,。
　　鮮為人知的是,，這一地標性的場館建筑是由一家民營企業(yè)負責運營，并且也是北京奧運會中惟一一個采取這種運作模式的場館,。
　　
民企力量介入
　　負責運營萬事達中心的是北京五棵松體育場館運營管理有限公司（下稱“五棵松運營公司”）,，該公司為華熙國際投資集團有限公司（下稱“華熙國際”）旗下的全資子公司。作為一家民營投資公司,，華熙國際近八成的投資在商業(yè)地產(chǎn)領域,，并以高端寫字樓為主，北京的華夏銀行大廈,、中環(huán)世貿(mào)中心,、皇石國際公寓等都是其開發(fā)項目,。
　　五棵松項目早在規(guī)劃建設之初就包括了五棵松籃球館、五棵松棒球場,、文化體育設施以及作為公共服務的配套設施,，由中關村建設、北京城建,、海淀區(qū)國投公司和天鴻集團四家聯(lián)合承建,。但在之后的操作過程中，聯(lián)合體一直未能拿出滿意的方案,。最終,，在2006年由北京市政府牽頭，華熙國際旗下的民航房地產(chǎn)開發(fā)有限公司從聯(lián)合體手中收購了控制性的股權,。
　　隨后,，中關村建設與北京城建只承擔了工程的建設任務，場館所有權易主華熙國際,。如今五棵松文化體育中心有限公司作為五棵松場館群的業(yè)主,，已經(jīng)是華熙國際的全資子公司，五棵松運營公司則作為五棵松場館群的具體運營管理公司,。不論從業(yè)主方還是運營方來看,，五棵松籃球館（即萬事達中心）都因此深深地烙下了民營企業(yè)的屬性，華熙國際也從此開始涉足于文體地產(chǎn)領域,。
　　“近兩年我們做了一些文化娛樂體育地產(chǎn)項目,，由此來帶動整個商圈的發(fā)展，就像五棵松場館帶動了周邊的商業(yè),，提升了周邊寫字樓的品質(zhì),，甚至拉動了海淀區(qū)的GDP?！蔽蹇盟蛇\營公司總經(jīng)理國今嬌如是表示,。
　　盡管頂著惟一民營奧運場館的頭銜，但奧運會結束后實際的商業(yè)運營過程中,，五棵松籃球館的發(fā)展并非一帆風順,。據(jù)國今嬌透露，萬事達中心的經(jīng)營狀況如今僅能持平,，略有盈利,。對于這么大體量的場館而言，建設和維護成本都很高,，華熙國際當初對五棵松籃球館的修建和改造投入超過15億元,，整個五棵松文化體育中心的全部設施投資則超過60億元。
　　
選擇AEG走彎路
　　北京奧運會是中國第一次舉辦這么大規(guī)模的體育賽事，賽后對于場館的使用自然也沒有經(jīng)驗,，即便在此前舉辦過奧運會的其他城市里,，這一問題都是不小的考驗。對于民營企業(yè)華熙國際來說,，選擇什么樣的運營團隊,，采取何種經(jīng)營方式，成為場館生存下去的關鍵,。經(jīng)過一番比較和商談,，五棵松運營公司找來了AEG負責具體運營。
　　AEG是全球第二大現(xiàn)場演出和場館運營商,，目前管理或經(jīng)營著全球100余家知名體育娛樂場館,，其中包括與五棵松籃球館類似的斯普林特中心和美國航空體育館（美國職業(yè)籃球聯(lián)賽邁阿密熱火隊的主場）。AEG同時擁有洛杉磯國王隊（北美職業(yè)冰球聯(lián)賽球隊）和兩支美國職業(yè)足球大聯(lián)盟球隊,，并持有洛杉磯湖人隊（美國職業(yè)籃球聯(lián)賽球隊）的參股經(jīng)營權,。擁有如此豐富的場館運營和舉辦體育賽事的經(jīng)驗，AEG似乎就是為五棵松籃球館而生的,。
　　雙方一拍即合,，AEG于2007年進駐五棵松籃球館，開始運營管理工作,。因為進駐之后面臨的最大任務便是奧運會,，因此AEG在前期并沒有太大的市場動作,?！皧W運會期間基本是奧組委的人在管理，等到奧運會結束后他們撤離了,，便逐步顯現(xiàn)出場館運營方面還是有很多問題,。”國今嬌所說的問題,，主要是AEG作為一家國際企業(yè)有些水土不服,，融合時容易出現(xiàn)矛盾，集中體現(xiàn)在管理人員的配備上,，不能夠完全有效溝通,。2010年3月，合作雙方修訂合同,，AEG結束了對五棵松籃球館的獨立運營,，轉(zhuǎn)而承擔起了運營顧問的角色。
　　不過,，退出五棵松場館的運營并不代表著AEG在中國市場的全面失敗,，在此之前該公司已開始介入上海演藝中心（現(xiàn)已被冠名為梅賽德斯-奔馳文化中心）的運營管理。
　　
重起爐灶探索新路
　　對五棵松運營公司來說，結束了與AEG的短期合作,，就得考慮下一步究竟該如何走了,。華熙國際重新接手一年之后，萬事達卡成為了五棵松籃球館的冠名商,，這座擁有18,，000個座位的場館正式更名為“萬事達中心”，這也是第一家獲得商業(yè)冠名的北京奧運場館,。
　　“我們的冠名合作采取‘5+3’的方式,，第一個合同簽了五年，五年之后會再談,，包括是不是要繼續(xù)合作以及以何種方式合作,。”國今嬌如今仍對當初引進萬事達卡的決定感到滿意,，她不失幽默地說“是看中了對方的名字：萬事達,，萬事都通達。當然,，主要還是雙方對場館運營和品牌推廣的理念很相近,，所以才能把事情做成?！蔽蹇盟蛇\營公司從品牌冠名中嘗到了甜頭,，之后開始接洽各方品牌的贊助合作，開辟了全新的盈利模式,，擺脫了傳統(tǒng)的靠場租過日子的窘境,。以萬事達中心現(xiàn)在的場館規(guī)格，雖然依據(jù)舉辦活動的不同每場租金能達到幾十萬元乃至上百萬元,，但仍遠不能抵消整個場館的運營維護成本,。
　　面對如此情形，國今嬌及其團隊開始四處尋求合作伙伴,，以廣開財源,。如今除了冠名商之外，萬事達中心開辟了三種合作方式：創(chuàng)始合作伙伴,、獨家供應合作伙伴和常年包廂購買,。萬事達中心目前80%的收入來自冠名權和各類贊助商，傳統(tǒng)的場租收入不再是主要來源,。
　　“對贊助商來說,，最直接的品牌效應來自場館每年累計100多萬名現(xiàn)場觀眾?！眹駤烧J為,，針對這部分觀眾，贊助商通過場外廣告牌、場館內(nèi)部大型墻面廣告,、贊助商互動展區(qū),、場內(nèi)360度漏斗大屏幕以及看臺區(qū)背光燈箱廣告等方式進行投放，廣告目標受眾比較精準,，效果也比較明顯,。同時利用伏擊營銷方式，場館內(nèi)部看臺區(qū)有一個攝像機位墻面廣告,，該機位在體育賽事轉(zhuǎn)播時也有較高的曝光率,。
　　“萬事達卡在給五棵松籃球館冠名之前，與VISA在國內(nèi)市場的新發(fā)卡量之比為4：6,。冠名一年后,，這一比例就反了過來?！痹趪駤煽磥?，贊助商從萬事達中心都獲得了他們預期的效果，甚至更多,。對于場館自身而言,，經(jīng)歷了與AEG合作的波折和調(diào)整后，如今已能扭虧為盈,。國今嬌認為,，目前這種模式很有發(fā)展前景，并希望能夠推廣開去,。
　　
走向全國的可能性
　　提升服務,，提高專業(yè)性，這是被國今嬌視為比硬件更重要的因素,，也是推廣萬事達中心運營模式的關鍵所在,?！昂芏鄨鲳^的硬件達不到萬事達中心的水平,，找不到這樣的國際性品牌合作，但是可以因地制宜,，在現(xiàn)有基礎上做好服務,。只要運營團隊的意識跟上，完全可以跟一些區(qū)域性品牌達成合作,，同時還可能與國際品牌進行區(qū)域性合作,，也能收到良好的效果?！?BR>　　目前而言,，國內(nèi)大多數(shù)場館設施仍舊以出租場地為主要經(jīng)營手段。以同為奧運場館的鳥巢為例，曾嘗試過多種運營方式,，包括舉辦青少年足球賽,、明星演唱會等，但這種形式并不能成為常態(tài),，場地出租方很難實現(xiàn)收支平衡,。
　　鳥巢也在尋找適合自身的出路。2012年9月,，由導演陸川執(zhí)導的魔幻音樂劇《鳥巢·吸引》在醞釀了三年之后登陸鳥巢,，成為該場館首個駐場演出。駐場演出將彌補明星演唱會和體育邀請賽的不確定性缺憾,，可以通過固定的場次來降低場館的空置期,，但前提是必須保證演出的上座率，否則將面臨“演出即虧損”的尷尬,。
　　對于目前萬事達中心形成的運營模式,，國今嬌很有信心：“我們也可能走出去，在其他城市承接一些場館,，把場館運營作為一個品牌,，就像連鎖酒店一樣去全國推廣?！?BR>　　
試水公共體育
　　萬事達中心的模式推廣不僅是場館本身的運營,，還包括推廣公共體育運動項目。正在進行中的五棵松籃球公園項目,，是萬事達中心近期的另一個突破點,。基于公共體育運動開發(fā)的籃球公園同樣不以場地出租為主,，萬事達中心期望將現(xiàn)有模式在籃球公園中得以完美復制,。建設中的籃球公園總占地面積約15，200平方米,，包括籃球場地,、配套設施、小型演播室和廣場花園,?；@球公園分東西兩個區(qū)域先后開放，東區(qū)將在今年6月對外開放,，西區(qū)最晚則在今年底完工,，整個項目會在圣誕節(jié)前向公眾開放。
　　作為五棵松文化體育中心的擴改建項目,，籃球公園初步規(guī)劃為五個部分,。其一,，草根聯(lián)賽——擬組建草根聯(lián)賽聯(lián)盟，招募約300支會員球隊,，由聯(lián)盟統(tǒng)一組織,，采用統(tǒng)一的賽制和專業(yè)的比賽設施，每年舉辦春,、秋兩個賽季的比賽,。其二，主題活動——策劃宣揚家庭親情,、公益愛心,、健康生活的主題活動，利用周末舉辦家庭籃球趣味賽,、籃球達人技巧賽,、公益明星籃球友誼賽和花式籃球嘉年華等主題活動。其三,，青少年培訓——利用寒暑假和周末時間舉辦青少年籃球夢想訓練營,，包括籃球知識和技巧培訓、中外籃球少年交流,、北京青少年籃球夢想聯(lián)賽等活動,。其四，日常經(jīng)營——將全年向籃球運動愛好者開放,，收費標準暫定為10元/人/次,；同時實行俱樂部會員制度，為會員組織球賽,、參與聯(lián)賽,、參加品牌籃球活動等。其五,，其他品牌賽事合作——籃球公園還將與其他品牌進行戶外籃球賽事合作,。
　　“大型活動場次不夠，就一定要有別的資源來供養(yǎng),，而群眾體育是任何地方都需要的,。”國今嬌對于五棵松運營公司的設想看起來前景美好,，但要想將剛剛探索出的萬事達中心的運營模式成功復制,，還有很長的路要走,。
　　摘自《新商務周刊》2013年第7期 作者：楊志超