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兩者的區(qū)別 根據(jù)M ercer管理顧問公司的報(bào)告,，有近一半接受調(diào)查的公司經(jīng)理將供應(yīng)鏈管理作為公司的10項(xiàng)大事之首。調(diào)查還發(fā)現(xiàn),，供應(yīng)鏈管理能夠提高投資回報(bào)率,、縮短訂單履行時(shí)間、降低成本,。 Kearney咨詢公司指出,，供應(yīng)鏈可以耗費(fèi)整個(gè)公司高達(dá)25%的運(yùn)營成本，而對(duì)于一個(gè)利潤(rùn)率僅為3～4%的企業(yè)而言,，哪怕降低5%的供應(yīng)鏈耗費(fèi),，也足以使企業(yè)的利潤(rùn)翻番。 一“物流管理”和“供應(yīng)鏈管理”是“異名同質(zhì)”嗎,？ 20世紀(jì)90年代末,，供應(yīng)鏈管理的概念被引進(jìn)到我國，物流管理和供應(yīng)鏈管理幾乎作為同一個(gè)話題被廣大物流理論界和企業(yè)界所重視,，將物流管理和供應(yīng)鏈管理兩者合一研究的文章也很多,，有的觀點(diǎn)則將兩者歸為“異名同質(zhì)”問題，還有的文章認(rèn)為“供應(yīng)鏈概念與Logistics的概念和研究的領(lǐng)域比較吻合,，能很好地解釋 Logistics,，只是側(cè)重點(diǎn)有些差異?！北救苏J(rèn)為對(duì)“物流和供應(yīng)鏈”,、“物流管理和供應(yīng)鏈管理”之間的聯(lián)系和區(qū)別等問題的認(rèn)識(shí),，不但對(duì)物流和供應(yīng)鏈理論研究，而且對(duì)物流和供應(yīng)鏈的實(shí)踐都會(huì)有重要意義,。 二,、關(guān)于物流管理和供應(yīng)鏈管理的聯(lián)系和區(qū)別 1．物流管理的含義 國家標(biāo)準(zhǔn)物流術(shù)語詮釋物流管理為“為了降低物流成本達(dá)到客戶所滿意的服務(wù)水平，對(duì)物流活動(dòng)進(jìn)行的計(jì)劃,、組織、協(xié)調(diào)與控制”,。物流管理的定義的目的是“降低物流成本達(dá)到客戶所滿意的服務(wù)水平”,，物流管理的對(duì)象是與物流功能相關(guān)的活動(dòng)，即包裝,、裝卸搬運(yùn),、儲(chǔ)存、運(yùn)輸,、流通加工,、配送和物流信息處理，與物流功能不相關(guān)的費(fèi)用顯然不能構(gòu)成物流成本,。 2．供應(yīng)鏈管理的含義 供應(yīng)鏈管理的概念為：“利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)全面規(guī)劃供應(yīng)鏈中的商流,、物流、信息流,、資金流等,，并進(jìn)行計(jì)劃、組織,、協(xié)調(diào)與控制”,。供應(yīng)鏈管理的主要領(lǐng)域(馬．士華，2000)有：供應(yīng),，生產(chǎn)計(jì)劃,，物流，需求,，戰(zhàn)略性供應(yīng)商和用戶合作伙伴關(guān)系管理,，供應(yīng)鏈產(chǎn)品需求預(yù)測(cè)和計(jì)劃，供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì) (全球節(jié)點(diǎn)企業(yè),、資源,、設(shè)備等的評(píng)價(jià)、選擇和定位),，企業(yè)內(nèi)部之間物料供應(yīng)與需求管理,，基于供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)品設(shè)計(jì)與制造管理、生產(chǎn)集成化計(jì)劃,、跟蹤和控制,，基于供應(yīng)鏈的用戶服務(wù)和物流(運(yùn)輸,、庫存、包裝等)管理,，企業(yè)間資金流管理(匯率,、成本等問題)，基于Internet／Intranet的供應(yīng)鏈交互信息管理等,。 3．物流管理和供應(yīng)鏈管理的區(qū)別和聯(lián)系 從管理對(duì)象上觀察,，物流管理的對(duì)象是物流活動(dòng)和與物流活動(dòng)直接相關(guān)的其他活動(dòng)。如Donald J． Bowersox和David J．Closs在闡述物流活動(dòng)時(shí)就增加了物流“網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)”的內(nèi)容,。但是物流管理的內(nèi)容是不可以隨意無原則擴(kuò)大的,，否則物流管理的學(xué)科特征便蕩然無存了。而供應(yīng)鏈管理涉及的內(nèi)容要龐大得多,，如美國伊文斯(Evens)認(rèn)為：“供應(yīng)鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流,，將供應(yīng)商、制造商,、分銷商,、零售商，直到最終用戶連成一個(gè)整體的管理模式”,。從上述供應(yīng)鏈管理的輻射面上也可以看到供應(yīng)鏈管理既包括商流,、信息流、資金流,、增值流的管理,，也包括物流管理，顯然其研究邊界是相當(dāng)模糊的,。當(dāng)然,，以此思路分析，物流管理就成了供應(yīng)鏈管理的一部分,。 從管理手段上觀察,，供應(yīng)鏈管理是基于Internet／Intranet的供應(yīng)鏈交互的信息管理，這是以電子商務(wù)為基礎(chǔ)的運(yùn)作方式,。但是我們必須看到,，信息流、商流,、資金流在電子工具和網(wǎng)絡(luò)通訊技術(shù)支持下,，可通過輕輕點(diǎn)擊鼠標(biāo)瞬息即可完成。而物流,，即物質(zhì)資料的空間位移,，具體的運(yùn)輸、儲(chǔ)存,、裝卸,、配送等各種活動(dòng)是不可能直接通過網(wǎng)絡(luò)傳輸?shù)姆绞絹硗瓿傻?。雖然，現(xiàn)代物流是離不開物流管理信息,，也要使用Internet／Intranet技術(shù),，但是Internet／Intranet顯然不構(gòu)成物流管理的必須手段，也就是說,，物流在非Internet／Intranet技術(shù)條件下,，也一樣運(yùn)行。 從上述物流管理與供應(yīng)鏈管理的關(guān)系上看,，物流管理可以看作供應(yīng)鏈管理的組成部分,，但與其他的組成部分顯然存在很大不同，即它的獨(dú)立性很強(qiáng),。但是，供應(yīng)鏈管理的專家們認(rèn)為：“現(xiàn)代物流的研 究范疇?wèi)?yīng)包括供應(yīng)鏈的物流,，供應(yīng)鏈企業(yè)之間的原材料,、半成品、產(chǎn)品的供應(yīng)與采購關(guān)系,，更具體的說是供應(yīng)鏈聯(lián)盟內(nèi)的物流活動(dòng),。”由此,，是否又可以得出這樣一個(gè)結(jié)論即物流管理是一個(gè)包含供應(yīng)鏈中物流管理的大概念,，供應(yīng)鏈中的物流管理是物流管理的一部分。 三,、物流管理和供應(yīng)鏈管理“異名同質(zhì)”認(rèn)識(shí)的辨析 1．管理目標(biāo)存在的一致性并不能證明工作性質(zhì)的一致性,。 物流所涉及的范圍幾乎是社會(huì)經(jīng)濟(jì)的各個(gè)方面。人們對(duì)物流的認(rèn)識(shí)是隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而不斷深入,，從而物流的概念得到不斷的革新,。從社會(huì)經(jīng)濟(jì)中生產(chǎn)、配置,、消費(fèi)諸環(huán)節(jié)中的物質(zhì)運(yùn)動(dòng)到生產(chǎn)環(huán)節(jié)內(nèi)部的原材料,、半成品、產(chǎn)成品的位移,；從實(shí)體移動(dòng)的技術(shù)手段到組織運(yùn)動(dòng)的方法都發(fā)生了“質(zhì)”的飛躍,。今天，物流管理的目標(biāo)已經(jīng)由企業(yè)的自身轉(zhuǎn)移到客戶的需求,，以此使物流要實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)品,、服務(wù)和相關(guān)信息高效的流動(dòng)和儲(chǔ)存進(jìn)行的計(jì)劃、實(shí)施與控制,。 供應(yīng)鏈管理從一開始出現(xiàn)到后來的發(fā)展都是在不斷地向新的,、更高的目標(biāo)進(jìn)步,。而供應(yīng)鏈則是在提供產(chǎn)品、服務(wù)和信息的過程中,，從對(duì)終點(diǎn)用戶到原始供應(yīng)商之間關(guān)鍵商業(yè)流程進(jìn)行集成,，從而為客戶和其他所有流程參與者增值。 從上述兩個(gè)管理的目標(biāo)上可以發(fā)現(xiàn)為客戶服務(wù)的目標(biāo)同一性,。管理目標(biāo)的這個(gè)同一性,，恰恰成了人們認(rèn)為兩者具有“異名同質(zhì)”關(guān)系的基礎(chǔ)。如果,，僅僅從“為客戶服務(wù)”的角度來認(rèn)識(shí)物流和供應(yīng)鏈,，則犯了將服務(wù)的目的和作業(yè)方式等同起來的錯(cuò)誤。供應(yīng)鏈工作的性質(zhì)突出了處理和協(xié)調(diào)供應(yīng)商,、制造商,、分銷商、零售商,，直到最終用戶間存在的各種關(guān)系,；而物流工作的性質(zhì)則重點(diǎn)表現(xiàn)的是由具有一定物流生產(chǎn)技能的物流工作者，運(yùn)用物流設(shè)施,、物流機(jī)械等勞動(dòng)手段,，作用于物流對(duì)象的生產(chǎn)活動(dòng)。 2．既要看到部分管理內(nèi)容的重合性,，也應(yīng)看到管理范圍的局限性,。 如前文我們已經(jīng)描述的內(nèi)容，物流管理和供應(yīng)鏈管理的部分內(nèi)容存在重合性,。當(dāng)這些重合的內(nèi)容反復(fù)出現(xiàn),，反復(fù)運(yùn)用，尤其是作為社會(huì)經(jīng)濟(jì)中的熱點(diǎn)問題被關(guān)注的時(shí)候,，物流管理和供應(yīng)鏈管理很容易被認(rèn)為是同一個(gè)問題的不同稱呼,。特別是將“物流管理是供應(yīng)鏈的一部分”和“物流管理包括供應(yīng)鏈物流管理”兩個(gè)觀點(diǎn)放在一起的時(shí)候，誰又能講清楚它們的區(qū)別呢,。 本文認(rèn)為,，物流管理和供應(yīng)鏈管理存在內(nèi)容重合的問題，一方面是歷史的淵源所形成的,；另一方面是當(dāng)今學(xué)科間滲透的結(jié)果,。但是，將兩者部分內(nèi)容的重合作為“異名同質(zhì)”去認(rèn)識(shí),，顯然是錯(cuò)誤的,。這是因?yàn)椋谒鼈冎g還存在大量的不同內(nèi)容，如物流中還包括城市物流,、區(qū)域物流和國際物流等,，供應(yīng)鏈管理顯然是不作為研究對(duì)象的。當(dāng)然,，供應(yīng)鏈研究中的產(chǎn)品設(shè)計(jì)與制造管理,、生產(chǎn)集成化計(jì)劃的跟蹤和控制以及企業(yè)間資金流管理等，物流管理也同樣不作為研究對(duì)象,。即使將管理的范圍限制在企業(yè)管理上,，那么，物流管理和供應(yīng)鏈管理兩者也同樣存在不同性,。供應(yīng)鏈管理是企業(yè)的生產(chǎn)和營銷組織方式,，而物流管理則為企業(yè)的生產(chǎn)和營銷提供完成實(shí)物流的服務(wù)活動(dòng)。物流服務(wù)所表現(xiàn)的第二性特征在任何時(shí)候,、任何場(chǎng)合,、任何狀態(tài)下都是不會(huì)改變的。 3．“企業(yè)物流一體化”向“供應(yīng)鏈一體化”的轉(zhuǎn)變,，是對(duì)物流服務(wù)對(duì)象的認(rèn)識(shí),。 美國物流專家Donald J．Bowersox和David J．Closs的《物流管理：供應(yīng)鏈過程的一體化》一書有兩幅圖示，用來說明“物流一體化”向“供應(yīng)鏈一體化”演變的過程(見圖2和圖3),。 如果單純從兩幅圖示所顯示的內(nèi)容上看，很容易將物流和供應(yīng)鏈兩者等同起來,。但是作者在這里所要表達(dá)的內(nèi)容決非此意,，讓我們看看原文是怎樣解釋“供應(yīng)鏈一體化”的。該圖“說明物流一體化已從內(nèi)部的采購獲取,、制造支持和實(shí)物配送的合作延伸到包括顧客和供應(yīng)商”,，“說明從最初的供應(yīng)商采購獲取到最終消費(fèi)者所接受的、致力于所有物流一體化管理的整個(gè)供應(yīng)鏈,?！?nbsp; 很顯然，存貨問題是物流研究的中心問題,。他們所定義的“供應(yīng)鏈一體化”是指為供應(yīng)鏈服務(wù)的物流一體化管理的延伸,，更準(zhǔn)確的表達(dá)方式應(yīng)該是供應(yīng)鏈物流一體，化,。遺憾的是真正意義上的供應(yīng)鏈一體化尚沒有人進(jìn)行描述,，這可能是由于供應(yīng)鏈的內(nèi)容太寬泛，涉及面太大,，內(nèi)容又太復(fù)雜的緣故吧,。 四、識(shí)別物流管理和供應(yīng)鏈管理的意義 人們既要看到物流管理和供應(yīng)鏈管理相互聯(lián)系、相互包容的一面,，又應(yīng)該充分認(rèn)識(shí)到它們各自所具有的運(yùn)行規(guī)律,。 近些年來尤其是1998年以來，物流引起了各級(jí)政府和許多企業(yè)的高度關(guān)注,，發(fā)展現(xiàn)代物流已成為人們的共識(shí),。流通事業(yè)的持續(xù)發(fā)展，無論是流通規(guī)模,、流通形式,、流通組織，還是流通設(shè)施都發(fā)生了巨大的變化,。物流作為獨(dú)立的學(xué)科體系已經(jīng)被社會(huì)所接受,，近兩三年來有近百所高等院校設(shè)置和準(zhǔn)備開辦物流專業(yè)。 進(jìn)入 20世紀(jì)90年代以后,，經(jīng)濟(jì)社會(huì)向國際化,、信息化、多元化的趨勢(shì)發(fā)展,，帶動(dòng)了生產(chǎn)方式的巨大變革,，多品種、少批量生產(chǎn)方式,，準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制,，柔性化生產(chǎn)，拉動(dòng)式生產(chǎn)管理,，看板管理,，“零缺陷”服務(wù)等，都充分體現(xiàn)了以顧客滿意為第一的觀念?，F(xiàn)代管理的目標(biāo)已經(jīng)開始從企業(yè)為核心轉(zhuǎn)向以顧客為中心,，企業(yè)要根據(jù)自身的發(fā)展需要建立具有自身特色的管理組織形式的同時(shí)，還必須考慮市場(chǎng)和用戶的要求,。設(shè)置不同的管理組織,，明確各自的管理范圍，確定相應(yīng)的管理目標(biāo),，采取合理的管理方法和手段是管理工作有效性的前提條件,。供應(yīng)鏈管理和物流管理的范疇和內(nèi)容是不同的，各自運(yùn)行的規(guī)律也有很大差別,，如果再將運(yùn)行中的技術(shù)和手段考慮進(jìn)去,，那么清晰管理組織的職責(zé)和管理任務(wù)非常重要。一般而言,，供應(yīng)鏈管理是協(xié)調(diào)企業(yè)間的跨職能的決策,，屬于戰(zhàn)略性的管理；而企業(yè)物流管理大多數(shù)屬于對(duì)具體運(yùn)作業(yè)務(wù)活動(dòng)的管理，屬于戰(zhàn)術(shù)性管理,。當(dāng)然,，在供應(yīng)鏈管理、物流管理下還會(huì)設(shè)置下一層的管理部門,，以便將管理的目標(biāo)和內(nèi)容進(jìn)一步的劃分,。當(dāng)我們分清了供應(yīng)鏈管理和物流管理的一致性和差異性的時(shí)候，相應(yīng)的管理組織的職能也便清晰明確了,。 夏普公司的供應(yīng)鏈管理案例分析 作者：佚名 來源： 立幟工業(yè)綜合網(wǎng) 2008-6-17 10:48:22 訪問次數(shù):1470 夏普公司是一家總部位于日本大阪年銷售收入887億的全球化電子消費(fèi)品公司,，公司共有66,000名員工服務(wù)于分布在全球30個(gè)國家的生產(chǎn)工廠、銷售公司,、技術(shù)研發(fā)機(jī)構(gòu)和信貸公司,。夏普公司作為推出電子計(jì)算器和液晶顯示器等電子產(chǎn)品的創(chuàng)始者，始終勇于開創(chuàng)新領(lǐng)域,，運(yùn)用領(lǐng)先世界的液晶,、光學(xué)、半導(dǎo)體等技術(shù),，在家電,、移動(dòng)通訊、辦公自動(dòng)化等領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)豐富多彩的“新信息社會(huì)”,。 但是,，面對(duì)著競(jìng)爭(zhēng)日益復(fù)雜的電子消費(fèi)品市場(chǎng)，該公司越來越感覺到電子消費(fèi)品市場(chǎng)的快速變化,特別是電子消費(fèi)品的生命周期越來越短,，電子消費(fèi)品的市場(chǎng)普及率越來越接近飽和狀態(tài),，企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)加大，與此同時(shí),，客戶對(duì)電子消費(fèi)品個(gè)性化的需求越來越高。因此,，如何在競(jìng)爭(zhēng)激烈和快速變化的市場(chǎng)中尋求一套實(shí)時(shí)的決策系統(tǒng)就顯得尤為重要,。特別是通過提高對(duì)商品的預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率來降低企業(yè)的庫存，減少交貨期的延誤,，從而保住了大量的有價(jià)值的客戶,。 我們幫助夏普對(duì)其整個(gè)供應(yīng)鏈進(jìn)行了全面診斷，提出了對(duì)包括訂單管理,、生產(chǎn)制造,、倉庫管理、運(yùn)輸和開票等全流程在內(nèi)的整體無縫鏈接,，并結(jié)合信息系統(tǒng)的實(shí)施,，使夏普公司建立起供應(yīng)和需求一體化的結(jié)構(gòu)，尤其是通過對(duì)系統(tǒng)數(shù)據(jù)的分析，定時(shí)的聯(lián)接和靈活的處理,，使決策者能夠比過去更加方便和有效地協(xié)調(diào)人員,、設(shè)備資源和流程配置，以更加準(zhǔn)確地滿足市場(chǎng)的需求,。夏普公司通過對(duì)供應(yīng)鏈的一體化管理,，不僅降低了庫存的水平，加快了庫存的周轉(zhuǎn)率,，降低了物料管理的成本,，而且大大的提升了供應(yīng)鏈上的價(jià)值。 供應(yīng)鏈管理另外一個(gè)目標(biāo)是提高客戶的滿意度,。通過對(duì)供應(yīng)鏈的整合,，使得夏普公司對(duì)客戶的交貨承諾性得到很大程度的提高，貨物的交付比過去更加及時(shí)和準(zhǔn)確,。同時(shí),，供應(yīng)鏈計(jì)劃體系可以充分考慮各方面因素，如運(yùn)輸成本,、訂單執(zhí)行等,，從而制定出資源平衡和優(yōu)化的需求預(yù)測(cè)。 案例1 物流模型的建立 化工行業(yè)由于其供應(yīng)鏈管理非常復(fù)雜,，每個(gè)環(huán)節(jié)都要求有一個(gè)非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓?yīng)鏈計(jì)劃,，這樣企業(yè)才可以更合理地做出是否購買中間產(chǎn)品或最終產(chǎn)品的重要決策，以有效地實(shí)現(xiàn)貿(mào)易交換以及商業(yè)伙伴之間的貿(mào)易均衡。同時(shí)，企業(yè)需要針對(duì)不同的市場(chǎng)需求做出具有可行性的供應(yīng)安排,。企業(yè)利用這些信息,，可以判斷是否有機(jī)會(huì)捕獲更多的針對(duì)某些特定產(chǎn)品的需求，或者是否有可能在供應(yīng)緊張的情況下提高產(chǎn)品的價(jià)格,。 三菱化工公司是由三菱卡石公司和三菱石化公司于1994年合并而成，年銷售收入達(dá)140億美金。公司主要經(jīng)營范圍涉及石化產(chǎn)品,、農(nóng)用化學(xué)品、醫(yī)藥產(chǎn)品,、塑料制品,、專用化工產(chǎn)品。因此,，對(duì)三菱化工來說,，一條高度集成和完整的供應(yīng)鏈就顯得格外重要。我們受聘為三菱化工提供管理咨詢,，并幫助其建立起一套完整的包括產(chǎn)品銷售,、供給,、生產(chǎn)和籌資計(jì)劃等在內(nèi)的供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程；同時(shí)協(xié)助三菱化工建立起整個(gè)供應(yīng)鏈的計(jì)劃運(yùn)行機(jī)制,，使其能夠高效的運(yùn)行,；還協(xié)助三菱化工建立起與其相適應(yīng)的物流模式。 整個(gè)項(xiàng)目包括以下五方面的內(nèi)容： 1.需求計(jì)劃設(shè)計(jì)：用統(tǒng)計(jì)工具,、因果要素和層次分析等手段進(jìn)行更為精確的預(yù)測(cè),，用包括互聯(lián)網(wǎng)和協(xié)同引擎在內(nèi)的通訊技術(shù)幫助生成企業(yè)間的最新和定時(shí)的協(xié)作預(yù)測(cè)。 2.生產(chǎn)計(jì)劃和排序：分析企業(yè)內(nèi)部和供應(yīng)商生產(chǎn)設(shè)施的物料和能力的約束,，編制滿足物料和能力約束的生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃,，并且還可以按照給定條件進(jìn)行優(yōu)化。各軟件供應(yīng)商根據(jù)不同的生產(chǎn)環(huán)境應(yīng)用不同的算法和技術(shù),，提供各有特色的軟件,。 3.分銷計(jì)劃：幫助管理分銷中心并保證產(chǎn)品可訂貨、可盈利,、能力可用,。分銷計(jì)劃幫助企業(yè)分析原始信息。然后企業(yè)能夠確定如何優(yōu)化分銷成本或者根據(jù)生產(chǎn)能力和成本提高客戶服務(wù)水平,。 4.物流和運(yùn)輸計(jì)劃：幫助確定將產(chǎn)品送達(dá)客戶的最好途徑,。物流和運(yùn)輸計(jì)劃的時(shí)標(biāo)是短期的和戰(zhàn)術(shù)的。物流和運(yùn)輸計(jì)劃對(duì)交付進(jìn)行成組并充分利用運(yùn)輸能力,。 5.企業(yè)或供應(yīng)鏈分析：以整個(gè)企業(yè)或供應(yīng)鏈的圖示模型,，幫助企業(yè)從戰(zhàn)略功能上對(duì)工廠和銷售中心進(jìn)行調(diào)整。有可能對(duì)貫穿整個(gè)供應(yīng)鏈的一個(gè)或多個(gè)產(chǎn)品進(jìn)行分析,，注意和發(fā)掘到問題的癥結(jié),。 供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)在三菱化學(xué)公司試點(diǎn)單位的實(shí)施，使得生產(chǎn)線的準(zhǔn)備時(shí)間和生產(chǎn)物料供應(yīng)提前期有了明顯提高,；通過整合和優(yōu)化供應(yīng)鏈中需求和供應(yīng)計(jì)劃,，達(dá)到了公司管理層預(yù)先設(shè)定的要求：當(dāng)客戶有新的需求時(shí)，可及時(shí)查閱整個(gè)供應(yīng)鏈上的資源重新配置概況,。 三菱化學(xué)公司試點(diǎn)單位的供應(yīng)鏈計(jì)劃員可以編制高精度的月生產(chǎn),、銷售計(jì)劃，同時(shí)可以通過系統(tǒng)模擬客戶需求量的變化對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的潛在影響程度,。高精度的月生產(chǎn)計(jì)劃幫助公司減少浪費(fèi),、降低生產(chǎn)成本,；整個(gè)供應(yīng)鏈上各要素的綜合計(jì)劃如生產(chǎn)能力,、可用庫存量和客戶對(duì)產(chǎn)品的特殊要求等，幫助三菱公司提高了客戶滿意度,。 許多CEO們?cè)谥贫ń衲甑膽?zhàn)術(shù)目標(biāo)時(shí)都希望將企業(yè)的庫存降低作為一個(gè)非常重要的KPI,，而庫存居高不下也經(jīng)常困擾上市公司的CEO們,。先鋒電子公司是一家總部位于日本東京的年銷售收入642萬億日元的全球化電子消費(fèi)品公司。公司在全世界設(shè)立了150多個(gè)分支機(jī)構(gòu),。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中,，管理層逐漸地意識(shí)到控制公司的庫存水平在電子消費(fèi)品行業(yè)中的重要性。因此決定對(duì)其整個(gè)供應(yīng)鏈進(jìn)行整合,，并且確定了明確的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo),，即： *削減庫存 *庫存風(fēng)險(xiǎn)的明細(xì)化 *降低生產(chǎn)銷售計(jì)劃的周期 公司通過對(duì)需求變動(dòng)原因的收集和分析，制定高精度的銷售計(jì)劃,，同時(shí)通過縮短計(jì)劃和周期,，尤其是銷售計(jì)劃和生產(chǎn)的周期來達(dá)到削減庫存的目的；通過基于客觀指標(biāo)的需求預(yù)測(cè)模型,，依靠統(tǒng)計(jì)手法所得的需求預(yù)測(cè),，和反映銷售意圖的銷售計(jì)劃分離的機(jī)制來使庫存風(fēng)險(xiǎn)的明細(xì)化；同時(shí)通過系統(tǒng)引入,，預(yù)測(cè),、銷售計(jì)劃業(yè)務(wù)的效率化，各業(yè)務(wù)單位的生產(chǎn)銷售計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)化,、共享化,，來制定未來銷售拓展計(jì)劃，并進(jìn)而達(dá)到生產(chǎn)銷售計(jì)劃周期的降低,。 在完成了上述設(shè)計(jì)之后,，更關(guān)鍵的是在組織和流程方面進(jìn)行全面的重新確定。在組織方面,，重新設(shè)計(jì)和計(jì)劃決策部門的職能,，劃分了需求預(yù)測(cè)和銷售計(jì)劃的職能；在業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)方面,，設(shè)計(jì)能實(shí)現(xiàn)每周計(jì)劃的業(yè)務(wù)流程,、建立了以統(tǒng)計(jì)的預(yù)測(cè)手段為前提的需求預(yù)測(cè)流程和獨(dú)立的需求預(yù)測(cè)流程和銷售計(jì)劃流程。由于有了組織和流程的保證,，使得整體的設(shè)計(jì)得以順利實(shí)現(xiàn),。 有了以上的準(zhǔn)備工作，就得以為先鋒電子在系統(tǒng)中構(gòu)筑新的生產(chǎn)銷售流程,。公司基于零售實(shí)際業(yè)績(jī)的預(yù)測(cè)模型和產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力,、季節(jié)性、因果要素（需求變動(dòng)要素）等的統(tǒng)計(jì)性預(yù)測(cè)這兩方面的因素,，設(shè)計(jì)了新的預(yù)測(cè)模型,，進(jìn)而在此基礎(chǔ)上，在系統(tǒng)中構(gòu)筑了新的生產(chǎn)銷售流程,。這一流程主要基于統(tǒng)計(jì)性預(yù)測(cè)的需求預(yù)測(cè)系統(tǒng),，實(shí)現(xiàn)了需求變動(dòng)信息的累積功能,，以及月、周生產(chǎn)銷售精細(xì)計(jì)劃的功能,，并可以對(duì)需求預(yù)測(cè)和銷售計(jì)劃之間的差異進(jìn)行管理,，還可以實(shí)現(xiàn)批量處理的需求預(yù)測(cè)、銷售計(jì)劃,、生產(chǎn)計(jì)劃等方案的優(yōu)化,，以上手段結(jié)合起來，確保新的生產(chǎn)銷售流程的順利推行,。 銷售計(jì)劃的預(yù)測(cè)模型在先鋒電子的推行取得了積極的成效：在管理咨詢公司的幫助下,，先鋒電子可以依靠系統(tǒng)制定出綜合多方因素的銷售計(jì)劃，并且,，通過生產(chǎn),、銷售計(jì)劃的編制精度的提高，使得原材料等物料的采購提前期從4天減少到2天,。 案例2 供應(yīng)鏈的評(píng)估與企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造（EVC） 國內(nèi)某特鋼集團(tuán)在產(chǎn)品,、技術(shù)、人才方面,，集團(tuán)正在努力和國際先進(jìn)水平接軌,，但企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營水平的提升需要更加高效的業(yè)務(wù)流程和體制的支持，同時(shí),，激烈的競(jìng)爭(zhēng)需要他們整體經(jīng)營效率的提高,。為此，該集團(tuán)公司啟動(dòng)了“企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造”項(xiàng)目,，開始對(duì)公司進(jìn)行整個(gè)供應(yīng)鏈體系的評(píng)估,，并擬應(yīng)用企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造方法（EVC）為客戶服務(wù)。 EVC是一套進(jìn)行企業(yè)價(jià)值鏈分析的方法框架,。它可以幫助企業(yè)確定應(yīng)該優(yōu)化的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程/子流程,，以提高企業(yè)管理水平。EVC一般采用通過與客戶的討論及研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來達(dá)到了解和驗(yàn)證企業(yè)業(yè)務(wù)與管理改進(jìn)需求的目的,。我們運(yùn)用EVC為該特鋼集團(tuán)的主要業(yè)務(wù)部門進(jìn)行了四個(gè)階段的業(yè)務(wù)管理分析,，即價(jià)值影響分析、關(guān)鍵流程和管理模式分析,、價(jià)值實(shí)現(xiàn)途徑分析以及企業(yè)價(jià)值記分牌分析,，并對(duì)改革對(duì)運(yùn)作的可能影響進(jìn)行了指標(biāo)量化。 公司參考國際鋼鐵行業(yè)較佳管理模式,，定位于細(xì)化公司業(yè)務(wù)流程改革目標(biāo),，設(shè)計(jì)了流程改革的目標(biāo)管理模式，制定其改革途徑和相應(yīng)組織建設(shè)的要求,，確認(rèn)對(duì)ERP和其他IT.EVC解決方案為客戶分析了對(duì)應(yīng)改革可能對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的價(jià)值,，公司繼而從戰(zhàn)略層面開始評(píng)估流程改革對(duì)組織架構(gòu)調(diào)整的要求，并設(shè)計(jì)提出了一套組織變革解決方案,，根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)和對(duì)于流程工業(yè)的理解,，提出了職能核心型模式比較適合客戶現(xiàn)階段的發(fā)展需要，并相應(yīng)分析了組織架構(gòu)調(diào)整的理由及帶來的收益,。 整個(gè)價(jià)值創(chuàng)造的方法是通過參照世界鋼鐵行業(yè)較佳管理模式,，發(fā)掘適合客戶的管理方法，尋找有效的增加利潤(rùn)或降低成本的突破口,，定義各流程層面的管理遠(yuǎn)景和管理模式,，評(píng)估該改革對(duì)企業(yè)效益的總體效益；研討流程目前存在的問題,；根據(jù)所定的管理模式,，以ERP的主體功能作為參照和驅(qū)動(dòng)力，對(duì)各目標(biāo)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行定義和重新設(shè)計(jì),，推薦實(shí)施步驟,；評(píng)估改革對(duì)于組織架構(gòu)調(diào)整和變革管理的需求；推薦相關(guān)目標(biāo)流程的績(jī)效評(píng)估體系,；根據(jù)BPR改革的規(guī)劃,，定義對(duì)所需ERP平臺(tái)和其他IT解決方案的需求；協(xié)助ERP平臺(tái)的確認(rèn),，推薦首選平臺(tái)和選型標(biāo)準(zhǔn),。 該公司通過實(shí)施的EVC/BPR項(xiàng)目，通過參考世界水平的管理模式,，緊密結(jié)合客戶業(yè)務(wù)流程,，設(shè)計(jì)了最有效的提高管理水平、增長(zhǎng)利潤(rùn)和控制成本的管理模式,。同時(shí),，項(xiàng)目在流程層面規(guī)劃的相關(guān)改革愿景、途徑和順序,，幫助客戶評(píng)估了對(duì)組織建設(shè)的要求,。 |
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