通過“區(qū)別對待”,，讓這些優(yōu)秀人才，明星員工感受到自己在企業(yè)里“被重視”,，從而激發(fā)出自身潛能,，全身心的投入工作。

　　既然企業(yè)想法設法要留住這些真正優(yōu)秀的員工,，當然得對他們“區(qū)別對待”了,，給予更大的成長空間，更好的薪酬福利等自是理所當然,?；蛟S人類都有被重視的潛在需求,，就連咿呀學語的嬰孩也不例外。

　　珍—尼爾森博士在她的書《正面教育》中說,，當孝的歸屬感和確認自己重要性的需求沒有得到滿足時,，她就會覺得沮喪。孩童尚且如此,，更別說我們這些成年人了,。

　　在多年帶部屬的過程中,，我發(fā)現尤其是對于一些年輕員工來說,，上司對他們的關注，上司對他們的關愛,，甚至比升遷,、加薪更能激勵到他們。

　　也因此,，在對待這些年輕員工時,，作為上司的我們，除了要在工作上對他們嚴格要求以外,，更需要適時的關心他們的生活,，關注他們的成長，讓他們有“被重視”的感覺,?？呻S之另外一個問題便出現了。

　　作為上司,，關注下屬時很難做到面面俱到,，對待部屬或多或少有親疏的細微差別。

　　倘若下屬們心智成熟倒也無大礙,，但如果面對的是那些剛出校門沒幾年的年輕部屬時,，上司在與他們相處時的親疏“小事”，在他們眼里會演變?yōu)椤帮L向標”,。

　　那些感覺不“被重視”的年輕員工,，甚至會生出消極怠工的情緒。對此我也是有切身體會,。吃一塹長一智后,，我盡量與年輕員工們保持近似的距離，不過分關注誰,，也不忽略誰,，盡力做到“一碗水端平”。盡管如此,，偶爾當我對某位年輕員工的工作增加了關注與指導后,，我分明能感覺到與他同進公司的其他年輕同事眼里的“羨慕嫉妒恨”。

　　有時想想，這或許正是這些年輕員工們可愛的地方,，單純,、天真，有這些想法也算是人性,。

　　年輕員工們在經歷了日積月累的工作歷煉后,，心智定會日趨成熟，對上司情緒上的依賴也自然會漸趨理性,。但凡在企業(yè)待了一定年月的職場人可能都有這樣的體會,，員工之間能力的差異有時還真不小。

　　有些員工在完成某些工作任務時,，不論你費多大的心力,，他交的答卷都很難令你滿意。作為上司,，你付出了10分的心力指導他,，他完成的結果可能只能打6分，而且這個結果已是他奮力拼搏后的成績了,。

　　對這個不太令人滿意的結果,，員工本人頗覺無奈，感到無所適從,。但如果同樣的任務,，作為管理者的你付出相同的心力，指導的是另一位員工,，這位員工最后完成的結果可能能打12分,，讓你有意外之喜。

　　于是,，你順其自然的在以后的工作中,，更樂意將有難度的工作交給后者，也樂于對后者提供更多的指導,，當有升職或加薪機會時,，你當然更樂意提拔后者。原因很簡單,，后者在工作中更可能為作為上司的你排憂解難,，帶給企業(yè)更高的績效。

　　誠然,，在企業(yè)里,，有些崗位不需要員工進行開創(chuàng)性、自主性的工作,，員工們只需按照企業(yè)的標準作業(yè)手冊,，依循規(guī)定好的工作流程按部就班就好,。

　　這樣的崗位自然是只需稍加訓練，絕大部分的員工都能勝任,，員工之間可替代性也很大,。但有些崗位對員工自身的素質要求更高，除了公司的現有規(guī)范之外,，更樂見員工在那個崗位上發(fā)揮他們的主觀能動性,，充分施展個人的聰明才智，進行開創(chuàng)性的工作,。對于這些崗位來說,，招募到合適的人，就相當重要了,。

　　找對了人,，事半功倍；找錯了人,，勞民傷財。如果這些關鍵崗位找到了合適的人才,，對于企業(yè)來說,，留住他們顯然是接下來更重要的功課。優(yōu)秀的人才各家企業(yè)都想要,，更何況,，從某個角度來說，優(yōu)秀的人才對于企業(yè)而言,，極有可能是“免費”的,。

　　因為這些優(yōu)秀人才為企業(yè)創(chuàng)造的績效會遠遠大于企業(yè)給予他們的酬勞，這也是優(yōu)秀人才們該實現的目標,，也正因為此,，才能彰顯他們的職業(yè)價值。從這個角度來看,，企業(yè)與優(yōu)秀人才方能雙贏,。

　　既然企業(yè)想法設法要留住這些真正優(yōu)秀的員工，當然得對他們“區(qū)別對待”了,，給予更大的成長空間,，更好的薪酬福利等自是理所當然。

　　可是這么做,，會不會打破企業(yè)內部的平衡,，有失員工之間的“公平”呢？作為管理者,，你很可能懷有這樣的顧慮,。畢竟企業(yè)經營靠的是團隊,，明星員工要有，但偉大的事業(yè)還是由更大數量的平凡員工來共同實現的,。因此,，凡事還得講求處理的技巧，而且對一件事的判斷與抉擇不能非黑即白,，非此即彼,，要找到合適的平衡點。

　　關于“區(qū)別對待”的問題,，我們看看杰克—韋爾奇的親身經歷,，并聽聽他的觀點?！凹油蟹虻恼J可——他認為我與眾不同而且特殊——給我留下了深刻的印象,。

　　打那以后，區(qū)別對待便成了我進行管理的一個基本組成部分,。區(qū)別對待本身就是非常極端的行為,，獎賞那些最好的人才，同時剔除那些效率低下的,。

　　嚴格執(zhí)行區(qū)別對待確實可以產生真正的明星——這些明星可以創(chuàng)建偉大的事業(yè),。““有些人認為區(qū)別對待太過分了——這樣做會影響到士氣,。這些人說區(qū)別對待的做法會嚴重影響到團隊精神,。但在我看來這是不可能的。

　　早在匹茲菲爾德的日子里,，我便深刻地體會到比賽就是如何有效地配置最好的運動員,。誰能夠最合理地配置運動員，誰就會成功,，這一點對于商業(yè)來說沒有任何不同,。

　　成功的團隊來自于區(qū)別對待，即保留最好的,，剔除最弱的,，而且總是力爭提高標準。“我以自己實際帶團隊的經歷來看,，是十分贊同韋爾奇先生的這番言論的,。

　　“區(qū)別對待”也好，“公平對待”也罷,，我們不能教條,，要以達成目標為導向。對那些可遇不可求的優(yōu)秀人才,，明星員工,，只要他的價值觀與企業(yè)是一致的,，企業(yè)給予他們“區(qū)別對待”的經濟回報和精神激勵合情合理。

　　通過“區(qū)別對待”,，讓這些優(yōu)秀人才,，明星員工感受到自己在企業(yè)里“被重視”，從而激發(fā)出自身潛能,，全身心的投入工作,。

　　如此，于企業(yè)于他們都是極好的,。

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