|
對于IBM而言，上世紀90年代初無疑是其百年歷史長河中最為艱難的時期,，不斷下滑的市場份額,，持續(xù)加劇的虧損規(guī)模、企業(yè)內部充斥著臃腫而又低效率的各種機構……當時,，包括甲骨文CEO埃里森,、微軟創(chuàng)始人比爾·蓋茨在內的許多人都認為，這個藍色巨人已經走到了窮途末路,、時日無多,，當時有媒體用一句話來描述IBM，那就是“一只腳已經跨入了墳墓”,。 幾乎沒有哪個千億美元規(guī)模的企業(yè)能夠從瀕死邊緣重獲新生,，然而IBM 卻創(chuàng)造了這個奇跡。臨危受命的前IBM 公司董事長郭士納通過啟動一系列戰(zhàn)略性調整舉措讓大象起死回生并重新翩翩起舞,。十多年之后回望這段經歷,，其中重要的行動就是IBM 曾經向全球整合企業(yè)GIE(Global Integrated Enterprise) 模式的轉型，IBM 全球共享服務中心的成立在其中起到了關鍵作用,，IBM 大中華區(qū)全球流程服務部總經理廖倫平認為：“在當時的調整中,，IBM 急需降低成本，于是我們開始建立共享服務中心，將采購,、財務,、人事這些原本分散在各個國家的事務，在全球范圍內集中到三四個點來進行整合,、統一,。在2005-2011 的6 年時間里，IBM 每年僅在采購方面節(jié)省的成本就在75 億美元,，6 年共節(jié)省的采購成本最高可達450 億美元,，這對于IBM 擺脫困境，實現之后的轉型,，有著巨大的幫助作用,。” 450 億美元的節(jié)??！這是一個驚人的數字。共享服務中心為何能起到如此大的作用,？這450 億美元都是如何省下來的,？對于這些疑問，IBM 大中華區(qū)財務及運營副總裁劉莉莉以及IBM 大中華區(qū)全球業(yè)務流程服務部總經理廖倫平分別從各自的角度,，為我們做了分享,。
共享就可以降成本 “僅在歐洲，我們就擁有142 個不同的財務體系,。有關客戶的資料無法在全公司范圍內進行溝通,。” 在自傳《誰說大象不能跳舞》中,，郭士納這樣描述著1993 年他剛剛接手時的IBM ,。事實上，他描述的只是當時IBM 內部流程繁雜低效的冰山一角,。90 年代初的IBM ,，在其業(yè)務所至的每個國家，幾乎都有一套獨立的人事,、采購、財務等系統,，按照各自非常不同的流程,、步驟、標準進行著運作…… 對于當時財務部門的狀況，劉莉莉記憶猶新：“90 年代初,，我們的財務像個迷宮,，處于完全分散的狀態(tài)，在全球,，當時我們有14000 名員工,，這個數字比我們的競爭對手多了兩倍以上，然而我們財務主要負責的工作卻都是記賬式的會計,，對業(yè)務管理的附加值是非常低的,。當時我們沒有整個企業(yè)范圍的數據策略，對數據的定義,、數據的指標也都是不統一的,，每個月、每個季度,、每年結算周期會花費非常長的時間,，根本無法實現數據的一致性與透明性?！? 如果沒有90 年代初的那次危局,，也許這樣的情形還會持續(xù)一段時間，但在危機面前,，IBM 不得不作出調整,，為此他們開始從跨國企業(yè)向全球整合企業(yè)GIE（Global Integrated Enterprise ）模式的轉型，將全球支付中心設立在中國上海,，全球采購中心設立于中國深圳,，財務中心設立于馬來西亞吉隆坡，人力資源中心設立于菲律賓馬尼拉,，援助中心和客戶服務中心在澳大利亞布里斯班,。建立這些共享服務中心，將原本處于分散狀態(tài)的采購,、人力資源,、財務等業(yè)務進行流程整合，集中運作,。 以財務為例,，當時的改革從流程改進、數據整合,、信息技術運用這三個方面展開工作,。“我們主要采取了以下行動,，一是建立一個統一的總賬,，二是建立企業(yè)級的數據倉庫,，三是建立參考指標，給每一個職能部門建立生產效率的參考指標來評估,，四是減少數據中心的數量,，減少關鍵應用的數量。利用我們的信息技術,，建立一個統一財務管理架構,。”劉莉莉向記者詳細介紹道,。 在這個過程中,，原來財務部門所負責的工作內容被分為非關鍵業(yè)務與關鍵業(yè)務，前者包括原本分布在各個國家的應收應付帳款,、固定資產管理,、員工工資發(fā)放、差旅報銷等大量行政性的工作,，以及可以利用技術自動化的工作,，這些都被統一外包給IBM 內部負責提供共享服務的全球業(yè)務流程服務部( 簡稱GPS) 集中處理。而那些關鍵性的,、高附加值的工作則繼續(xù)由財務團隊來負責,。由于減少了很多事務性的工作，財務團隊可以把精力集中于對于業(yè)務的跟蹤管理,，從而回歸了財務管理的真正意義,。經過了這樣的整合，IBM 全球財務運營成本從21 億美元減少到12 億美元,，降幅達43% ,。通過將大量原本分布在全球各地的行政性工作進行集中，數據中心從67 個減少到6 個,，關鍵應用從145 個減少到44 個,。顯然，這些減少帶來的不僅是設備成本的降低,，還伴隨著大量人力成本的下降,。與此同時，業(yè)務工作效率卻大幅提升,，比如結算周期就從之前的18 天縮短到了7 天,。 不過，降成本的大頭還不是財務,，而是采購,。根據廖倫平的說法，“那么大的公司,，在當時采購分散在不同國家,、不同地區(qū)去獨自運作,，水分是非常多的,。而一旦集中,、標準化，就能一下擠出很多水來”,。公開資料證實,，在進行全球共享整合之后，IBM 全球采購中心從過去300 個縮減到3 個,，通過規(guī)?；慕y一尋源、統一采購,，每年為IBM 節(jié)省了75 億美元成本,。毫無疑問，這是一個令人振奮的數字,。 采購是IBM 最先建立共享服務中心的業(yè)務,。廖倫平介紹，開始做采購共享業(yè)務時,，不需要建立一個真正的中心系統,，只需要標準化采購數據和業(yè)務流程就可以了，因此,，他們選擇了這個在技術上相對容易開始的業(yè)務,。當然，像在其他企業(yè)一樣,，在IBM 做采購集中管理來自人的阻力也非常大,。拜當時危機所賜的機會，IBM 居然首先在人脈關系網最密實的美國和歐洲捅下了第一刀,。集中采購的效益在幾個月后開始體現出來,，因此，這項工作隨后在IBM 全球其他地方陸續(xù)展開,。采購一集中 共享,，財務的問題馬上暴露，因此,，財務共享服務中心以及人力資源共享服務中心陸續(xù)與之匹配的開建起來,。
降成本還伴隨著開源 IBM 在企業(yè)內部建立的共享服務中心，不僅創(chuàng)造了節(jié)省成本的佳績,，還在幫助IBM 不斷開源,，創(chuàng)造更多的價值。 “90 年代初的危機讓IBM 意識到自己需要調整,，但是調整業(yè)務戰(zhàn)略的前提是你要對現在的業(yè)務有非常深的認識,，這時就需要數據的支持”,，劉莉莉說道，“但在當時我們的財務數據分散在各個國家或者地區(qū),，你不可能很快提取到那些具體數據,，而且，即使拿到手的數據報告,，是否經過了粉飾,，你也不知道”。據說當時IBM 面臨的市場問題已經很明顯了,，但匯聚到郭士納和全球CFO 手里的,，仍然是一份份漂亮的市場業(yè)績報告。 共享服務中心的建立大大改變了這一窘境,。首先,，隨著財務數據被集中到幾個共享服務中心，過去那些不同格式,，不同體系的數據,，基本實現了標準化處理。第二,，經過共享服務中心對流程進行了良好的整合與簡化,，調取財務數據的速度可以大大提升。第三,，原先的財務數據來自各個業(yè)務部門,，出于美化自身的考慮，數據存在著被粉飾的可能性,。但如今數據出自共享服務中心,，他們則不存在粉飾的動機，數據的真實性因此也得到了保證,。簡言之,，共享服務中心的建立，保證了IBM 對于高質量財務數據的及時獲取,。
如前文所言,，隨著共享服務中心的建立，財務部門大量非關鍵性,、低附加值的行政性事務都已經外包給了GPS ,。在這樣的情況下，對核心數據進行分析,，促進具體業(yè)務的發(fā)展,，已經成為財務團隊的最主要職責,，而高質量財務數據的提供，則為這一目標的實現奠定了堅實的基礎,。 “在IBM ,，如今財務部門進行的數據分析已經不再是傳統的財務分析，傳統財務分析只關注財務數據,，作出報表,。而我們現在財務部門所做的數據分析，是直接為業(yè)務發(fā)展服務的,。”說到這時,，劉莉莉舉例道：“比如銷售部門可能會把大量的注意力放在跟進眼前的潛在客戶,，對未來兩個季度的情況，他也許并不清楚,。但財務部門卻能從歷史財務數據分析中看出一些變化的端倪,，會提前至少兩個季度提醒銷售，他們的工作量是否會有問題,，他們的哪些工作可能會出問題,，需要在哪些環(huán)節(jié)做更多的工作等?！憋@然,，這樣的管理已經遠遠超出了傳統意義上財務部門的職責范疇。 同樣的價值也體現在人力資源領域,，廖倫平說道：“對于HR 而言,，人員流動的趨勢是一個很重要的問題，借助數據分析結果,，IBM 人力資源管理者就會了解到,，一年當中，哪個月的離職率是最高的,，主要離職的原因又有哪些,？當了解這些情況之后，就能制定出一些針對性的措施,?！? 對業(yè)務的這些引領服務，是在共享中心運營時積累大量有效數據后產生的,。不過,，共享服務中心給IBM 帶來的開源并不僅于此，GPS 部門本身也從提供共享服務中獲得開源—“在IBM 這塊足夠大的試驗田上磨練成熟后,，我們也把多年轉型實踐中總結出的智力資產和經驗提供給其他企業(yè),?！绷蝹惼酵嘎墩f，這也是他和他的部門在IBM 內部積極推動共享中心服務的動力之一,，“我們在內部實踐得越多,，積累的經驗也就越多，我們就能更好地服務我們的客戶,?！倍@種對外的開源，又反過來可以繼續(xù)讓IBM 受惠,，“隨著我們不斷承接外面企業(yè)的訂單,，我們單位人員成本也在不斷降低，舉例說,，三年前我的1,000 人全部是為IBM 服務,，而如今我依然是1,000 人，但我在為IBM 內部提供服務的同時,，還能為其他企業(yè)服務,。盡管總的人力成本沒有變化，但單位人力成本大大降低了,。因此IBM 其他業(yè)務部門每年需要付給我的費用實際上就被攤薄了,。從這個角度來說，我們在不斷為IBM 降低成本,?！?/p> |
|
|
來自： 聯合參謀學院 > 《成本控制&預算管理》
