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金融危機之前CFO們更加關(guān)注于損益表、現(xiàn)金流量表和收支平衡表等歷史數(shù)據(jù),，而發(fā)展好的公司除了關(guān)注損益表還更關(guān)注客戶和利潤率
有業(yè)內(nèi)人士說,，現(xiàn)在正是CFO在公司中處于最重要地位的時候,。因為全球金融危機的影響，CFO的角色和地位正在發(fā)生重大轉(zhuǎn)變,。CFO及其財務(wù)組織不僅要應(yīng)對各種緊急的資本籌措,、現(xiàn)金流以及收入的挑戰(zhàn),。并且,，市場的多變性和不確定性,，使CFO們還要進行更為頻繁的董事會討論，參與關(guān)于供應(yīng)鏈、定價和生產(chǎn)方面的預測,，盈利能力,、風險管理和戰(zhàn)略決策事宜。因此,，CFO們的企業(yè)級影響力正日益顯現(xiàn)。 IBM以全球1900余名CFO以及高級財務(wù)領(lǐng)導人的參與為基礎(chǔ)的2010年全球CFO調(diào)研也證實了這一轉(zhuǎn)變：CEO和董事會需要他們的CFO以事實為依據(jù)闡明原因并發(fā)表見解。 CFO面臨轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn) 動蕩的時代總能為積極的轉(zhuǎn)型變革帶來機遇，很多領(lǐng)軍企業(yè)正在積極地制定新的行動方針,，因此這些企業(yè)的財務(wù)組織能夠以高效率提供更多意義的業(yè)務(wù)見解，來應(yīng)對整個企業(yè)所面臨的新挑戰(zhàn)和新機遇。IBM樂于將這些財務(wù)組織稱為價值整合者,。然而,，CFO們要稱為全新的價值整合者,，將面臨四大挑戰(zhàn)： ——信息整合,。在很多公司內(nèi)部，各個部門的信息都很容易形成孤島,，要如何打破各部門之間的壁壘實現(xiàn)信息的整合？如何讓不同的人負責不同的任務(wù)并了解他們所需要的信息，而沒有額外的信息,？這不僅需要CFO們和CEO、CIO等高層進行協(xié)作,，還需要在企業(yè)內(nèi)部建立起良好的架構(gòu)和內(nèi)部同意的衡量標準。 ——業(yè)務(wù)洞察,。許多CFO感覺到,，他們的財務(wù)組織更善于提供“回顧性”信息,，而不是“前瞻性”信息,。研究結(jié)果顯示,，只要在流程、技術(shù)和人才方面獲得適當?shù)姆治瞿芰Γ攧?wù)部門就可以把豐富的財務(wù)和運營信息轉(zhuǎn)化成為業(yè)務(wù)洞察。這樣,，就不用再憑直覺做出決策，而是基于事實進行決策,。CFO也認識到,，這一分析能力可以幫助財務(wù)組織發(fā)現(xiàn)看似不相關(guān)的信息之間的聯(lián)系,，并找到幾乎不可能被發(fā)現(xiàn)的模式。財務(wù)組織能否成為具有說服力的戰(zhàn)略顧問,，在許多方面取決于其是否擁有卓越的業(yè)務(wù)洞察能力,。 ——效率提升。在直覺上,，財務(wù)領(lǐng)導人相信標準能夠提高效率,，然而，卻鮮有人在整個企業(yè)實施這些標準,。調(diào)查顯示,，很多財務(wù)組織仍未在所有業(yè)務(wù)單元和地理區(qū)域中采用統(tǒng)一的標準，由此將造成大量的成本。舉個例子,，作為全世界獲利最佳的公司之一,，面對不斷改變的國際經(jīng)濟環(huán)境，聯(lián)合利華也同樣面臨著節(jié)約成本的問題。在2005年,聯(lián)合利華制定了一項名為“一個聯(lián)合利華”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型計劃,決定將公司財務(wù)及行政職能外包給在成功管理復雜流程方面具有優(yōu)秀表現(xiàn)的供應(yīng)商,。新的財務(wù)管理者解決了流程和系統(tǒng)標準化統(tǒng)一的問題,并精簡了大量公司重復環(huán)節(jié),讓企業(yè)可以根據(jù)不斷變化的業(yè)務(wù)需求進行靈活交付模式。如今,“一個聯(lián)合利華”計劃每年為公司直接節(jié)省7億歐元,而通過其外包職能,聯(lián)合利華得以加快財務(wù)及行政管理轉(zhuǎn)型的步伐,在不到4年時間內(nèi)完成以往其他公司需要10-15年時間才能完成的工作。因此可以看出,，建立并實行通用流程和數(shù)據(jù)定義的重要性,。 ——風險管理。以銀行業(yè)為例,，在經(jīng)歷了金融危機之后還能夠表現(xiàn)不錯的那一部分銀行，都是在當時沒有冒很大的風險魯莽地投入到次貸產(chǎn)品中,，他們有很長遠的眼光,，雖然看來很保守，但他們有很好的洞見和企業(yè)價值觀,。比如說著名的投資家巴菲特所欣賞的美國富國銀行,，這家銀行就是因為有著很好的自身管理能力，所以他們在渡過這場金融危機之后還能有不錯的表現(xiàn),。這其中,，CFO如何通過業(yè)務(wù)分析預見風險十分重要。 數(shù)據(jù)很重要 IBM在調(diào)查中發(fā)現(xiàn),，金融危機之前CFO們更加關(guān)注于損益表,、現(xiàn)金流量表和收支平衡表等歷史數(shù)據(jù)，而發(fā)展好的公司除了關(guān)注損益表還更關(guān)注客戶和利潤率,。也就是說他們更關(guān)注對當前情況的分析而不僅僅是表格,，他們更加關(guān)注銷售人員所覆蓋的市場有多大的利潤率，企業(yè)的合伙人,、伙伴們所覆蓋的市場有多大的利潤率,，這樣就可以看到這個市場中有多少機會，可以讓他們把機會轉(zhuǎn)化成收益,。同時,，CFO還可以通過資產(chǎn)負債表了解在哪些資源方面有更好的收益，尤其是從資本的角度看在哪些方面可以有更好的收益,，并且看看哪些領(lǐng)域可以帶來更多的產(chǎn)能,，在哪些區(qū)域進行更好的投資。 這就要求,，CFO們在關(guān)注財務(wù)數(shù)據(jù)的同時,，也要搜集非財務(wù)指標也就是運營指標，包括供應(yīng)鏈,、客戶相關(guān)信息及賣場的一些信息,。IBM建議CFO們可以做兩個衡量的標準：第一個是在規(guī)劃和預測方面,，CFO更加關(guān)注客戶訂單的改變，如果利用設(shè)計精密的模型,，可以每周更新數(shù)據(jù)并整理報告,，這樣可以更快地來應(yīng)對現(xiàn)實的狀況。但如果企業(yè)都是用人力,、手工來做這些報告肯定是不可能很快,、很及時地來應(yīng)對情況的變化的。另外一方面是關(guān)注業(yè)務(wù)驅(qū)動要素來提升預測的能力,，比如說可以進行場景的規(guī)劃,，讓企業(yè)發(fā)現(xiàn)市場中潛在的新的機會。這樣可以結(jié)合外部的數(shù)據(jù)比如說宏觀經(jīng)濟的數(shù)據(jù)還有競爭者的數(shù)據(jù),，讓CFO能有更好的預測能力,。
CFO需要進行個人轉(zhuǎn)型 全新的角色意味著CFO要具備全新的能力，企業(yè)要如何培養(yǎng)CFO個人全新角色的能力,？ 繼續(xù)來分享一下IBM的經(jīng)驗,。在提供一些管理企業(yè)的財務(wù)信息方面，如損益表,、資產(chǎn)負債表等,，IBM都是由一個中心來統(tǒng)一負責,，而財務(wù)負責人更加關(guān)注的是數(shù)據(jù)分析,，他們直接和業(yè)務(wù)人員進行接觸。財務(wù)經(jīng)理,、財務(wù)負責人還會經(jīng)常參加一些業(yè)務(wù)的會議,，比如了解銷售的情況、業(yè)務(wù)的績效甚至參與戰(zhàn)略制定,。而且他們更經(jīng)常和銷售人員溝通,、參與市場交易定價的問題。所以經(jīng)過一段持續(xù)的時間,，財務(wù)經(jīng)理人會獲得一些業(yè)務(wù)的知識,，并且對此有深入的了解,。同樣,，看到有關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)還有運營指標的相關(guān)數(shù)據(jù),，財務(wù)經(jīng)理人更多是對數(shù)據(jù)進行解釋和分析，從而獲得一些具體的指標提供給業(yè)務(wù)部門,。然后業(yè)務(wù)部門掌握信息之后會回饋他們的意見，這樣財務(wù)部門就可以再次確認他們所獲得的數(shù)據(jù)哪些是有用的,，哪些可以更好地幫助企業(yè)。 另外,，財務(wù)組織更應(yīng)該扮演為業(yè)務(wù)部門提供建議的角色,，這些財務(wù)人員要進行一些預測而且對數(shù)據(jù)進行分析，把這些預測和分析結(jié)果提供給業(yè)務(wù)部門,，然后業(yè)務(wù)部門看是否和市場的實際情況相吻合,，如果不一樣的話會有反饋意見給財務(wù)部門。這樣的循環(huán)會進一步完善預測模型,。 而作為一個全新的價值整合者,，CFO需要能應(yīng)對人才的挑戰(zhàn)。換句話就是說,，要能吸收和留住人才，并且要培養(yǎng)他們成為價值整合者所需要的很好的商務(wù)技能,、溝通技能,、人際關(guān)系技能。 團隊建設(shè)需要人才 IBM把財務(wù)組織中的人員分為記分員,、能力有限的顧問,、訓練有素的操作員和價值整合者。但是,，如果他們還不能成為價值整合者,，他們要如何靠近這一目標？如果他們已經(jīng)是價值整合者,，下一步又該如何,？ IBM全球CFO調(diào)研負責人CarlNordman說，價值整合者都已經(jīng)跨越了交易流程的工作,，他們更加關(guān)注的是提升企業(yè)文化和企業(yè)理念,，這樣他們會有更大的靈活度，更快地對市場上發(fā)生的改變進行預測和預見,。他們需要保持靈活的狀況,，進一步推動模型的改善，并繼續(xù)實行世界級的行為標準,。 對于訓練有素的操作員來說,，如果把這個提升過程比作蓋房子，他們打了很好的地基,，只需要在上面建房子就可以了,。從某種程度來說,，他們能更快地發(fā)展自身的技能。但是他們需要集中精力強化自身的分析能力,。同時,，在為公司發(fā)掘更多價值的同時，訓練有素的操作員必須牢記計劃與績效管理流程的整合特性,。 而能力有限的顧問,，他們在業(yè)務(wù)洞察力方面是非常棒的，但是在財務(wù)效率方面卻很低,。他們蓋的房子是純粹在地面上蓋的,，他們所需要做的就是要打一個很好的地基，這個地基是要構(gòu)建一個良好的財務(wù)標準,，然后再把他們蓋的房子從別的地方搬到這個地基上,，把這個房子和地基很好地聯(lián)結(jié)在一起，而扮演“膠水”角色的就是財務(wù)數(shù)據(jù),。 |
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