股權激勵對非上市公司激勵作用探討

    上市公司股權激勵以其長期有效的激勵,，把企業(yè)高管和核心技術人員,，緊緊的和企業(yè)的發(fā)展與利益捆綁在一起。這種模式不僅有利于緩解公司薪酬壓力,，降低職業(yè)經理人的“道德風險”,，而且可以激發(fā)員工積極性，吸引,、留住,、激勵更多的優(yōu)秀人才。最近多家企業(yè)咨詢非上市公司的相關問題,，主要突出在非上市公司是不適合采用股權激勵方面,。股權激勵設計專家張雪奎認為，非上市公司由于受得限制較少,，反而比上市公司采用股權激勵的形式更為方便,，激勵力度也更強，更有效,。
 
    以股權為基礎的激勵制度目前主要存在于上市公司中,，這方面的法律規(guī)定也比較完善。然而隨著公司治理的發(fā)展,，越來越多的非上市公司也在考慮采取股權激勵的方式來吸引和留住人才,。但對于非上市公司的股權激勵，目前尚缺乏明確的法律法規(guī)指引，實踐中也出現了一些問題,，影響了股權激勵的效果,。因此，為幫助非上市公司管理人員加強對股權激勵的理解,，股權激勵設計專家張雪奎（歡迎訂制張雪奎講師股權激勵課程13602758072）就非上市公司股權激勵相關問題作如下分析,，希望對企業(yè)有所幫助。

    一,、非上市公司股權激勵的價值

    企業(yè)薪酬一般來講包括基本工資,，各種獎金和福利待遇，這些都是中短期的激勵,，對于留住人才,，特別是留住高層管理和核心技術人才方面，沒有明顯效果,。股權激勵的長期激勵模式,，對于完善公司的薪酬結構，從而吸引,、留住,、激勵優(yōu)秀人才，實現多方共贏,，有著非同尋常的作用,。張雪奎講師認為對非上市公司，尤其是中小型高新技術企業(yè)和創(chuàng)新型企業(yè)來講,，股權激勵往往具有更加重要的作用,，用長期的利益把人才和企業(yè)捆綁在一起，也就是人們常說的打造金手銬把人才和企業(yè)銬在一起,。不僅如此,，股權激勵的作用還有以下幾個方面：

    首先，對非上市公司來講,，股權激勵有利于緩解公司面臨的薪酬壓力,。由于絕大大多數非上市公司都屬于中小型企業(yè)，他們普遍面臨資金短缺的問題,。因此,，通過股權激勵的方式，公司能夠適當地降低經營成本,，減少現金流出,。與此同時，也可以提高公司經營業(yè)績,，留住績效高,、能力強的核心人才,。

    其次，對原有股東來講,，實行股權激勵有利于降低職業(yè)經理人的“道德風險”,，從而實現所有權與經營權的分離。非上市公司往往存在一股獨大的現象,，公司的所有權與經營權高度統一，導致公司的“三會”制度等在很多情況下形同虛設,。隨著企業(yè)的發(fā)展,、壯大，公司的經營權將逐漸向職業(yè)經理人轉移,。由于股東和經理人追求的目標是不一致的,，股東和經理人之間存在“道德風險”，需要通過激勵和約束機制來引導和限制經理人行為,。

    再者,，對公司員工來講，實行股權激勵有利于激發(fā)員工的積極性,，實現自身價值,。中小企業(yè)面臨的最大問題之一就是人才的流動問題。由于待遇差距,，很多中小企業(yè)很難吸引和留住高素質管理和科研人才,。實踐證明，實施股權激勵計劃后,，由于員工的長期價值能夠通過股權激勵得到體現,，員工的工作積極性會大幅提高，同時,，由于股權激勵的約束作用,，員工對公司的忠誠度也會有所增強。下面這個案例就是兩年前張雪奎講師幫助設計的,。

    案例1：家族企業(yè)股權激勵

    廈門的一家電子企業(yè),，屬于傳統的家族經營方式，公司創(chuàng)始人的子女不愿意繼承家族企業(yè),，這給企業(yè)帶來了明顯的接班人問題,。如果聘請職業(yè)經理人打理企業(yè)，大家都知道經理人和股東實際上是一個委托代理的關系,，股東和經理人追求的目標是不一致的,，股東希望其持有的股權價值最大化，經理人則希望自身效用最大化,，因此股東和經理人之間存在“道德風險”,，是這家老板最為頭痛的事情,。

    經過了多方調查，張雪奎講師給這家企業(yè)設計出了簡單的期股激勵方案,。方案要求：第一,，應聘的職業(yè)經理人任期四年，應聘條件之一是以凈資產50%的價格購買企業(yè)1%的股份作為條件,；第二,，任職其間每滿一年，企業(yè)經過審計比上年凈資產增值不低于5%,，業(yè)績不低于30%,，老板無償贈送股份1%，知道任期期滿,，總數可得到企業(yè)4%的股份,。經過兩年的實施，效果較好,，應聘來的職業(yè)經理人在國美“陳黃之爭”發(fā)生后,，主動表示將年薪、獎金等收入的40%扣下來,，按照凈資產價格購買企業(yè)股份,，一次表示對企業(yè)的忠誠。

    張雪奎講師的時候,，需要通過激勵和約束機制來引導和限制經理人行為,。
這個激勵方案中并沒有過多的限制，以激勵為主,。時間跨度也不長,，但是和企業(yè)業(yè)績聯系密切。既讓激勵對象看到效果,，但是也不能輕易得到,。使經理人關心企業(yè)中長期利益，和老板的利益追趨于一致,。因此這個股權激勵算是一個較好的解決方案,。通過股權激勵對防止經理的短期行為，引導其長期行為具有較好的激勵和約束作用,。同時又通過設立股權激勵,，比較穩(wěn)妥地解決了企業(yè)接班問題。

    與上市公司股權激勵的目的在于公司的發(fā)展不同,，非上市公司實行股權激勵的目的也是多種多樣,。目前，很多民營企業(yè)經過幾十年的發(fā)展,，企業(yè)已經具有一定的規(guī)模,，而家族內部又沒有合適的接班人,，或者企業(yè)家子女不愿意接班。面對這種情況,，從企業(yè)長遠發(fā)展考慮,，實行股權激勵往往是一個很好的選擇。

    二,、非上市公司股權激勵的特點

    首先,，從股權激勵的方式來講，上市公司股權激勵除了需要遵守嚴格的程序外,，一般是以限制性股票,、股票期權等方式來實行的。與上市公司相比,，非上市公司股權激勵的方式更加靈活,、多樣,。除股權形式外,，還可以是非股權形式激勵，如虛擬股票,、增值權,、利潤分享計劃、長期福利計劃等,。

    其次,，從股權激勵的對象來講，由于公司法對股東人數的限制,，非上市公司股權激勵的對象往往局限于公司高級管理人員和核心技術人員,，普通員工難于享受到股權激勵的好處。我國《公司法》規(guī)定有限公司的股東不能超過50人,，股份有限公司股東不能超過200人,。因此，在設計股權激勵方案時,，需要注意股權激勵計劃實施后的股東人數不能違反法律的規(guī)定,。有的公司為了規(guī)避公司法的規(guī)定，采取委托持股,、信托持股或設立投資公司的方式,，委托持股和信托持股在公司上市的時候會面臨法律上的障礙，而設立投資公司時,，最終的股東數量也不能超過200人,。

    最后，從股權激勵的效果來講,，一方面由于非上市公司股權流通性較差,，股權激勵的價值不能通過公開的證券交易市場實現,；另一方面，由于股權在證券一,、二級市場上的巨大差價,，非上市公司股權在公司上市以后將成倍增值，給激勵對象帶來很大的經濟收益,。因此,，對非上市公司來講，如果公司并不打算上市,，則股權激勵的效果可能不夠理想,；但是，如果公司具有較好的上市前景,，股權激勵會有更好的效果,。

    但是對于沒有上市計劃的公司，采用員工持股的效果也不錯,，可以把全體員工的利益和企業(yè)利益捆綁在一起,，將會極大地增強企業(yè)的凝聚力。企業(yè)不上市,，做的很好的也是很多的,，土狼華為就是一個典型。

    案例2：股權激勵下的三元盒飯

    1999年,，在杭州一個叫湖畔花園的小區(qū),，16棟三層，18個人聚在一起,，醞釀著一次創(chuàng)業(yè),。動員大會上，一個其貌不揚的精瘦男子激情澎湃,，張牙舞爪,，聲稱要做一個中國人創(chuàng)辦的世界上最偉大的互聯網公司。這個男子就是IT業(yè)的領軍人物馬云,，這個公司就是著名的阿里巴巴,。

    創(chuàng)業(yè)的歷程是艱辛的。在很長的時間里,，這些人拿著500元/月的工資,，住的是農民房，吃飯基本就是3塊錢的盒飯,，經常加班加點......其中有瑞典銀瑞達的執(zhí)行副總裁蔡崇信,，他在銀瑞達的工資是年薪70萬美元。

    10年后,，這家公司上市了,，在上市當天成為一家市值超過200億美元的中國互聯網公司,。而馬云也兌現了自己的承諾，沒有虧待這個跟著自己同甘共苦的17人團隊,，讓他們得到了極豐厚的回報了,。據猜測，他們每個人都已經身家過億,?！?/FONT>