案 例

成都“螃蟹村香辣蟹火鍋”連鎖推廣,；“藍田水鄉(xiāng)”生態(tài)食舫的經(jīng)營管理等,。

魏 明   實戰(zhàn)派餐飲經(jīng)理人

資 歷

2005年任貴陽娘家米湯飯餐飲管理有限公司總經(jīng)理，2005年年底現(xiàn)金入股娘家米湯飯大營路店,，成為身兼職業(yè)經(jīng)理人和餐飲企業(yè)家兩種角色的餐飲人,。

現(xiàn) 狀

兩種角色游刃有余，月工資,、分紅收入4萬余元,。

為此，本刊記者親赴貴陽,，請他在黔靈湖畔講述了他由職業(yè)經(jīng)理人成長為餐飲企業(yè)家的心路歷程,。

為什么選擇入股這種方式？

職業(yè)經(jīng)理人在個人職業(yè)生涯達到一定程度,，或資金積累到一定數(shù)額以后,，多半會選擇自己創(chuàng)業(yè)。也由于“做熟不做生”的創(chuàng)業(yè)金科玉律,，很多職業(yè)經(jīng)理人便順理成章地選擇了投資餐飲事業(yè),，但許多人卻頻頻觸礁，其原因在于：

1,、職業(yè)經(jīng)理人大多是“偏才”,，而非“全才”。

很多職業(yè)經(jīng)理人往往都是在企業(yè)發(fā)展到一定階段后才融入該企業(yè)工作的,，由于企業(yè)發(fā)展迅速,，很快便被委以重任負責某一方面的工作。由于具有專業(yè)的從業(yè)資歷,，所以很快就凸現(xiàn)出較好的工作業(yè)績,。這就往往給職業(yè)經(jīng)理人自身一個錯覺，以為自己具有多么出色的餐飲經(jīng)營管理能力,。但事實上,，很多工作都是企業(yè)投資人或者管理團隊已經(jīng)做好鋪墊了的，職業(yè)經(jīng)理人僅僅是從事此后的店內(nèi)的一些具體事務(wù),，很少接觸到全面工作,，成了“偏才”，而不是“全才”。

2,、資歷的優(yōu)越性是其創(chuàng)業(yè)失敗的根源所在,。

“創(chuàng)業(yè)艱難百戰(zhàn)多”這句話職業(yè)經(jīng)理人并不陌生。但由于職業(yè)經(jīng)理人在從業(yè)資歷中凡事事無巨細,，皆有明確分工,，從而導(dǎo)致了他們大多眼高手低，動手能力差,，缺少“一桿子插到底”的耐心和決心,，這恰恰犯了創(chuàng)業(yè)初期的大忌！

3,、把握不住企業(yè)生存的命脈,。

很多職業(yè)經(jīng)理人都有“出品是第一”或者“什么什么是第一”的謬論，以為餐飲生存的核心僅僅是這些,，因而忽略了餐飲業(yè)整體工作的協(xié)調(diào)性,，導(dǎo)致“‘爹爹’不疼，‘媽媽’不愛”的不和諧外圍關(guān)系或者資金鏈條斷裂等不良局面,，從而葬送了創(chuàng)業(yè)前途,。所以，職業(yè)經(jīng)理人往往選擇入股的方式創(chuàng)業(yè),，實現(xiàn)企業(yè)家的夢。

如何選擇合作股東,？

“很多職業(yè)經(jīng)理人都有創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷,，但成功者寥寥無幾，更多人都是以失敗告終,。那么,，該如何選擇創(chuàng)業(yè)途徑并評估股東呢？”在記者的提問下,，魏總回味了自己的兩次創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷,，向記者講述了他的成功經(jīng)驗。

1,、找到互補性的合作伙伴

由于餐飲職業(yè)經(jīng)理人身處餐飲行業(yè),，所以結(jié)識的大多是餐飲企業(yè)家，而餐飲企業(yè)家往往不可能放棄現(xiàn)有品牌,，重新創(chuàng)業(yè),。因此，餐飲職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該借助餐飲業(yè)這個平臺,，做個“蜘蛛人”,，找一個合適的位置，織一張大而結(jié)實的人際關(guān)系網(wǎng)，通過這張人際關(guān)系網(wǎng),，找到互補性的合作伙伴,。

2、獲得所在企業(yè)投資人的認同,，融入到企業(yè)新一輪的創(chuàng)業(yè)中,，從而降低獨立創(chuàng)業(yè)的風險程度。

很多餐飲企業(yè)家為了保障企業(yè)的人力資源,、管理資源不流失,，號召中高層管理人員和技術(shù)骨干入股，這對于職業(yè)經(jīng)理人來說,，也是不錯的創(chuàng)業(yè)途徑,。但這個前提是要獲得和投資人之間的相互認同。作為職業(yè)經(jīng)理人來講,，避開“按酬去勞”的錯誤認識,，不要被合同的工作職責范圍所束，見工作就上,，見問題就上,，通過工作業(yè)績來獲得投資人的認同，定能體會到“一份耕耘,，一份收獲”的喜悅,。

但有兩點值得注意。第一,，必須把握好契機,；第二，認同所入股企業(yè)的先期無形資產(chǎn)的價值,。“我就是把握住了開新店這個發(fā)展契機,，并在入股時以現(xiàn)金形式認購了企業(yè)先期無形資產(chǎn)的部份價值才有了今天的發(fā)展的”。“這種把對別人最大的好處看成是對自己最好的好處的入股方式讓我在此后的合作過程中也受益匪淺,！”采訪中魏總這樣說,。

魏總認為，組織一個合作團隊,，其實質(zhì)便是“優(yōu)勢互補”和“劃分責,、權(quán)、利”的過程,。這就需要看團隊之間的組織目標是否一致,，組織之間是否協(xié)調(diào)。他把創(chuàng)業(yè)合作伙伴的評估標準歸納為：“情相融,，心相通,，道相同,，力相聚。”

情相融：即俗話說的“先做人,，后做事”,，合作伙伴之間應(yīng)信奉彼此的品格。

心相通：即在遇到問題時,，大家的心靈相通,，彼此“心有靈犀一點通”。

道相同：即在企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略上,，大家的理解是一致的,。

力相聚：即在企業(yè)的組織行為中，大家進行優(yōu)勢互補,，彼此能夠齊心合力,。

“當從一個職業(yè)經(jīng)理人過渡到合伙人以后，不再是一個持干股的合伙人,，而成為了名符其實的實名制餐飲企業(yè)家,，身兼兩職，該如何處理與股東的關(guān)系,？其間又有何相處藝術(shù)呢”,？在記者的提問之下，魏總講述了短短一年來,，他和他的股東之間發(fā)生爭議的一些事例,，并就這些事例，給出了與股東的相處藝術(shù),。

有些事例,，尖銳對立并不乏粗俗之言；有些事例,，事小如蟻卻事關(guān)大局，細細品來,，定能給初從職業(yè)經(jīng)理人過渡到餐飲企業(yè)家的同仁諸多啟示,。

1、看重合作伙伴之間的互補,，而不是差異,。

【事例】我喜歡讀書，且嗜書如命,，好靜,，負責內(nèi)部的運營管理；我們一個股東則喜歡朋友團聚,，好動,，負責外圍關(guān)系協(xié)調(diào),。按理說我倆之間應(yīng)能夠各司其職，互不相擾,。一日,，我下班在辦公室讀書，該股東約了一幫朋友聚會,，邀我前往,。我不喜歡參加乃委婉拒絕，股東憤言：“錘子,，你讀了那么多的書,，也沒見得你比我掙錢多呢？”

【分析】每個人的成長背景不同,，社會職業(yè)化分工不同,，導(dǎo)致了每個人的愛好，特長也不同,。股東之意是見魏總一個人在屋里讀書,，想帶他出去換換心情，也領(lǐng)悟一些人際關(guān)系上的奧秘,，培養(yǎng)他在這方面的能力,，出發(fā)點本為好意?？晌嚎偲簧么说?，一方強求，其結(jié)果自然便是兩敗俱傷。

試若只看合作伙伴間的缺點，彼此間根本就無法相處,。然而正因為各自的堅持,，才有了股東在外圍關(guān)系上的長袖善舞，并為企業(yè)構(gòu)建了良好的社會關(guān)系和經(jīng)營環(huán)境,，才有了魏總縝密的管理思路，確保企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展。

2,、看重自己在合作團隊中的責任，而不是權(quán)利,。

如何劃分責,、權(quán)、利,？

【事例】我在餐廳巡視時,，發(fā)現(xiàn)餐廳里總是播放一些節(jié)奏感感較強的音樂，這與餐廳的就餐氛圍不協(xié)調(diào),。于是,，我便對員工提出了要求,，讓他們播放適合就餐時播放的音樂。員工告知,，這種音樂是董事長要求放的,。

于是，我對播放的背景音樂作了一些調(diào)整,，并設(shè)置了放背景音樂的具體標準,，即幾點之前播放董事長要求放的那種音樂，幾點之后放我要求的適合顧客就餐時的音樂,。然而事與原違,，一日，股東到餐廳現(xiàn)場聽到播放的是我要求的音樂時,，便對員工大發(fā)雷霆：“我說過好多次了,，叫你們不要放這種音樂，你們怎么老是不聽呢,！”員工愕然,，遂告知事實原委。事后,，董事長和我進行了深度溝通,。

【分析】事實上餐廳應(yīng)該播放什么背景音樂，在餐廳運營管理中本是一個毫不起眼的小事,。但事件的爭議點并不在于餐廳該放什么樣的背景音樂,，而是餐廳放背景音樂應(yīng)該由誰管。

作為職業(yè)經(jīng)理人,，考慮的是餐廳的就餐氛圍,；作為董事長，考慮的是員工工作時音樂對工作心境的調(diào)整,，兩個出發(fā)點本都無可厚非地對餐廳的運營管理有積極作用,。再加之每個人閱歷的不同，對音樂的喜好程度不同,，爭議就在所難免,。

那么，究竟該如何明確工作中各自的責,、權(quán)、利呢,？實際工作中,，任何一個組織在成立之時彼此間都期望有明晰的責、權(quán),、利分工,，于是就有了《×××崗位職責說明書》,。而這類說明書太過宏觀，誰也保不齊此后會有什么事情發(fā)生,，所以,，此類說明書除了有宏觀指導(dǎo)作用之外，只是理想而已,。

事實上,，所有責、權(quán),、利的明確都是在日常工作格局中“拉鋸式”地逐漸明晰的,，總經(jīng)理在更改董事長的工作指令時，就應(yīng)該意識到董事長之所以這樣要求,，是傳遞了“背景音樂應(yīng)該由我來負責”這樣的管理訊號,，此時，總經(jīng)理千萬不要越過權(quán)限去更改董事長的工作指令,。

如果覺得餐廳背景音樂播放不是董事長的工作職責,，或者播放的背景音樂不適合餐廳營業(yè)需求，總經(jīng)理可與董事長溝通,，在溝通中明晰各自的工作職責與界限范圍,。

【事例】由于新開了大營店，該店在硬件資源,，地理位置上都具有優(yōu)越性,，再加上品牌知名度的不斷提高，股東便建議調(diào)整現(xiàn)行菜品體系的菜價,。在如何調(diào)價時我們發(fā)生了爭議,，股東建議一次性將價格調(diào)整到預(yù)計的價位，因為以前也是這樣操作的,。我則建議分階段,，分菜品調(diào)整。

【分析】在企業(yè)的發(fā)展過程中,，原有股東取得一些驕人的業(yè)績,，但大都不太尊重事實和數(shù)據(jù)，而是憑感覺“可能,、還行”在管理,，對以往成功的經(jīng)驗迷信不已，不利于企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展,。在遇到這類情況時,，應(yīng)該尊重事實和數(shù)據(jù)。

事實證明,，我們在做菜品調(diào)價時,，堅持的“暢銷菜不調(diào)價,，滯銷菜不調(diào)價，其他的菜分階段,、分菜品調(diào)價”的思路是正確的,，我們用了近一年的時間，把餐廳的人均消費從20元/人提升到了30元/人,，客源不僅沒流失,，還呈上升趨勢。

【事例】有段時間,，顧客對餐廳收麻將費意見比較大,，我們也比較苦惱，不知該不該收費,，該如何收費,。后來，我們召集了服務(wù)員開會,，請他們傾聽一下顧客的意見,。后來一個服務(wù)員講了他在服務(wù)過程中有位客人的建議：這有什么不好弄的，你們可以按照我們消費額度來確定是否收費,，我們消費達到多少錢你們便可以不收麻將費,，消費到了多少錢還可以免包房費。于是,，我們據(jù)此制定了餐廳麻將費和包房費的收費標準,，“包房費收多少，消費多少免包房費,；消費多少免麻將費”都由服務(wù)員來定,。

【分析】管理行為很大程度上是決策，決策就有個決策權(quán)的問題,，決策權(quán)應(yīng)該給誰,，很多人以為是董事長或者總經(jīng)理，但是實際上市場應(yīng)該以消費者為導(dǎo)向,，顧客意見才是決策的依據(jù),。

因此，企業(yè)應(yīng)該把最大權(quán)利給予最靠近顧客的人,，“向上管理,，向下服務(wù)”才是企業(yè)的良性決策機制。而這種“對員工的尊重,，才能換來員工對企業(yè)的尊敬,；對員工的服務(wù)，才能換來員工對企業(yè)的服從；對員工的厚道,，才能換來員工對企業(yè)的地道”。

【事例】前不久,，一個領(lǐng)班犯了點錯誤,，我把他開除了，董事長知道以后,，非常惋惜地說：“你快把我的好員工都整跑了”,，為此我們爭議很大。

董事長認為這么優(yōu)秀的員工離職,，我應(yīng)該請他審批,，而我則認為一個員工離職肯定是有原因的，而且我已經(jīng)找到了接替他工作的人,。后來,，董事長和我明確了離職員工審批權(quán)限，領(lǐng)班（含領(lǐng)班）以上的管理人員的離職由董事長最終審批,。

【分析】一個餐廳的員工,，既有和合伙人一起創(chuàng)業(yè)的員老，也有合伙人為了平衡各類外圍關(guān)系而安排進入企業(yè)的不合格員工,，更有甚者是與合伙人交往甚密,，有著曖昧關(guān)系的人。處理這些有著特殊關(guān)系群體的相關(guān)事宜,，實際上是一個如何理解授權(quán)和分權(quán)的問題,。分權(quán)是合伙人自愿把手上的權(quán)力分配給他的下級或者平級，其權(quán)力不能收回,，而授權(quán)則是合伙人把某項工作授予其下級,，并在授權(quán)中明晰授予權(quán)限，其權(quán)限是可以收回的,。實際工作中往往是分權(quán)和授權(quán)相結(jié)合,，很多職業(yè)經(jīng)理人誤將例外授權(quán)理解為分權(quán)，從而導(dǎo)致上述爭議的局面,。

如何平衡經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部管理之間的關(guān)系,？

【事例】由于餐廳運營管理的需要，我要求店經(jīng)理對拉泔水的人提出許多要求,，其中包括“拉完稍水后及時做好衛(wèi)生,；固定時間拉泔水，不許影響餐廳營業(yè)”等,。此后,，拉泔水的人由于適應(yīng)不了餐廳的管理要求，便放棄了到餐廳拉泔水，導(dǎo)致餐廳泔水積壓,，影響了廚房的環(huán)境衛(wèi)生,。

見此情形，我便安排店長將餐廳的泔水進行零賣處理,，并聯(lián)系了新拉泔水的人,，談妥了支付給餐廳的泔水費。然而,，事情并不這么簡單,，原來拉泔水的人是董事長為了平衡某個外圍關(guān)系而進入的（也就是俗話說的“關(guān)系戶”），如此調(diào)整令他很為難,。

【分析】事實上,，不是總經(jīng)理想越過工作界限。由于缺乏溝通,，總經(jīng)理也不知道讓某人拉泔水是為了平衡某個社會關(guān)系,。但一旦內(nèi)部關(guān)系和外部關(guān)系發(fā)生沖突時，內(nèi)部關(guān)系肯定要服從于外部關(guān)系,，以營造良好的經(jīng)營環(huán)境,。雖然這種思想看起來有些偏頗。

【事例】為了對供貨商進行規(guī)范管理,，我要求所有供貨商提供“三證”進場手續(xù),，簽訂《供貨協(xié)議》，以保證出現(xiàn)貨物質(zhì)量問題從法律環(huán)節(jié)上有人承擔責任,，并根據(jù)商品的稀缺程度和消費者喜好程度調(diào)整了一部份不該上架的產(chǎn)品,，從而緩解庫存壓力，降低了人力,、物力上的損耗,，優(yōu)化了資金的不良占有率，爭取了部份進場費,，淘汰了部份不合格的供應(yīng)商,。

事后，我和董事長的爭議很大,。因為一些供應(yīng)商是企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期確定的,，當時對企業(yè)支持很大，彼此間很有感情,。就目前來講,，這些供貨商所供的貨物要么是餐廳不好賣，不需要進的,，要么就是與《專場供貨協(xié)議》相抵觸的,。這次經(jīng)過我的整改,，這些有關(guān)系的供貨商紛紛淘汰出局。

【分析】管理是為經(jīng)營服務(wù)的,，當內(nèi)部管理與外部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生對立時,，以營造良好的經(jīng)營環(huán)境為準?？梢园堰@個道理和董事長講明白,，相信他會理解你的意見。

3,、看重企業(yè)榮譽，而不是個人在合作團隊中的地位,。

【事例】很多企業(yè)家以為,，任何一個企業(yè)都要經(jīng)歷“創(chuàng)業(yè)；分經(jīng)營,，排座次,；論榮辱”三個階段。很多職業(yè)經(jīng)理人誤以為,，論榮譽是分個人在組織中的榮譽,，而事實上，這個榮譽是企業(yè)的整體榮譽,，并不是個人在合作團隊中的地位,。

2006年11月23日，全國城市餐飲協(xié)會研討會在南京召開,，董事長作為貴陽餐飲協(xié)會的副會長,，按理說參會資格毋須置疑肯定是他。但董事長卻把這個難得的機會讓給了我,。對于董事長而言,，他失去了一次與業(yè)界精英交流的機會。

【分析】對于董事長的這次安排,，我有頗多理解,，他覺得，這不僅僅是企業(yè)的榮譽,，也是董事長給職業(yè)經(jīng)理人的一種福利,，更是董事長寬宏大度，禮奉他人的一種為人處事態(tài)度,。這也許也是蒙牛集團牛根生為什么要放棄自己的機會,，推薦自己的副手楊文俊參加“全國五一勞動獎?wù)?span lang="EN-US" xml:lang="EN-US">”的緣故吧。

4,、看重自己在合作團隊中的奉獻,，而不是收益。

【事例】在餐廳的經(jīng)營行為中，簽單尤其敏感,。除了因為“客情關(guān)系處理,，社會關(guān)系平衡”所發(fā)生的公司公請外，任何個人的消費簽單都是對股東既得利益的占有,。

【分析】在中國這種特殊的背景下,，如何嚴格區(qū)分是公是私，并沒有嚴格的界定標準,，任何私人關(guān)系的藝術(shù)處理,，都有可能成為政治舞臺上粉墨一筆。請政府職能部門的人吃飯,，無非是想把行政關(guān)系轉(zhuǎn)換為熟人關(guān)系,、私人或者半私人關(guān)系。

試問,，在這類角色轉(zhuǎn)換中,，有幾個人不是“說著言不由衷的話，帶著偽善的面具”,，頻頻忍受著身體,、情感、時間上的不情愿來付出,？如能想明白這點,，誰的簽單多，誰的簽單少心里也就釋然了,。

當企業(yè)經(jīng)營管理陷入僵局時,，不要去責怪“某個人店址沒選好”，“某個人外圍經(jīng)營環(huán)境沒有協(xié)調(diào)好”或“某個人內(nèi)部管控沒做好”,。失敗時多從自身找原因,，也許團隊缺失的恰恰是自己的這份力量；成功時多看看別人,，盡量弱化個人在團隊中的“英雄主義形象”,，也就是“失敗時照鏡子，成功時看窗戶”,。