當前企業(yè)人力資源管理存在的問題及探索

一,、概述

人力資源管理思想由西方傳入中國后，迅速得到傳播和認同,，由傳統(tǒng)的人事管理向人力資源管理轉變的熱潮近年來逐漸升溫,。世紀之交，瞬息萬變,，競爭加劇,。激烈的競爭，說到底是人的素質(zhì)和人力資源開發(fā)的競爭,，特別是人才資源優(yōu)化的競爭,。在激烈的競爭中，如何開發(fā)人力資源,，使人才合理有效地成長和使用是我們亟需解決的課題,。

二、當前我國企業(yè)人力資源管理存在的問題

我國的人事管理工作歷來都帶有“長官意志”,，帶有形式化與僵化傾向,，缺乏自覺開發(fā)人力資源和使用優(yōu)秀人才并在競爭中不斷涌現(xiàn)的機制。雖然近年來已經(jīng)有了明顯的進步,，但對于經(jīng)濟改革的要求而言,，還存在著較大差距。主要表現(xiàn)在：

    1,、人事的重大決策權集中在政府行政部門,，企業(yè)在機構設置、干部任免,、職工進出,、工資標準等方面自主權不夠。

    2、傳統(tǒng)的人事管理基本上是一種業(yè)務管理,。它僅在企業(yè)“需要”時發(fā)揮作用,，如人手不夠時招聘員工，平時發(fā)放工資和管理勞保福利等,。

3,、傳統(tǒng)的人事管理主要著眼于當前，如補充人員,，培訓職工掌握操作技術,，解決當前勞資糾紛等等。因此,，人事管理部門是一個“純消費”的部門,，人事支出屬于盡可能減少的成本費用。

三,、人力資源問題的三個層面

一個公司中出現(xiàn)的看似簡單的管理問題,，其背后往往是非常復雜的人力資源問題，而人力資源問題往往牽涉文化,、制度與人三個層面,。

1、文化,。再優(yōu)秀的公司在制度上也不可能做到天衣無縫，管理者再職業(yè)化也會帶有主觀性,，不公平的現(xiàn)象無論哪一家公司都絕對存在,，員工的抱怨更難以避免。但優(yōu)秀的公司一般有強大的文化,，借助文化的力量增強公司的吸引力和凝聚力,，使員工愿為大"家"做出適度的個人讓步乃至"犧牲"。文化建設是公司領導層的核心任務,。

2,、制度。優(yōu)秀公司并不片面夸大文化的作用,，深圳華為公司這樣理解：提倡學雷鋒,，但決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當?shù)玫胶侠淼幕貓?。一家公司應通過制度和程序的設計與優(yōu)化,，確保高績效者獲得高待遇。面對員工抱怨時,，請思考一下,，公司的薪資制度是否不甚合理,？"工欲善其事,，必先利其器"，好的制度,、程序就是管理者的"利器",。公司人力資源部主要承擔制度建設的責任,。3,、人。文化與制度固然重要,，問題是面對既定的文化與制度,，管理者做什么與怎么做？管理者最緊要的是,，用心做做"人"的文章，這里面就包含著領導藝術成分,。相同崗位的員工拿相同的待遇,，卻經(jīng)常性地擔負不同數(shù)量和難度的任務，那些自感負荷大的員工就會感到管理者不公正,，由此滋生不滿情緒,。 但如果管理者原本是想培養(yǎng)某個關鍵員工，并已通過溝通示意給該員工,，即使面對更大壓力,，想必這個員工也不會有什么抱怨。
診斷此類問題的思路：管理者分配工作任務的程序是否公開,、公正,？

當然公司方面還應著重加強企業(yè)文化和人力資源制度建設。

四,、合理使用人力資源是我們亟需解決的課題

筆者認為,，在開發(fā)人力資源過程中，應把握人才使用技巧,，營造良好的用人環(huán)境,。 使用人才，處于人才管理體系中的核心地位,。因為發(fā)現(xiàn),、 鑒別,、集納、培養(yǎng)都是手段,，使用人才是根本的目的,，人才使 用得當是用人的基本要求。在使用人才過程中,，應做到：—— 要善于用人,，將人才用在一個合適的位置上。每個人的特長不 同,。擺在不同的位置發(fā)揮的作用也不同,。著名的麥當勞公司自 1979年進入法國在斯特位斯堡出售第一批漢堡包起，法國的快餐店不斷壯大,，其銷售額增加驚人,。公司人才部主任喬治說： “我們在招聘人才方面不拘一格，所有的人才都在本公司找開 合適的位置,?！痹摴緦⑷瞬欧旁诘谝晃唬冀K認為“人才是一切的基礎”,。有些人才善管理,，工作有思路，應該擺在管理崗位,； 有些人才工作細致,、謹慎，業(yè)務能力強,，就應該擺在業(yè)務崗位,。 做到活用人才。 ——要善于把握用人時勢,，現(xiàn)代人才學告訴我們,，人才的 成長并不是一個均衡發(fā)展的過程，而是曲折不平的,，其才能一 般是非均衡性,、非持久性、非直線性的發(fā)展趨勢,。在多種因素 的作用下,，一個人的才能客觀上存在一個拋物線型的漫長生命 周期：才能的萌芽、才能的發(fā)展,、才能的成熟至鼎盛,、才能的 衰退直至薄暮。人才不可能長時間持久地保持在一個才華橫 溢,、光芒四射的高水平上,，這是一個不以人的意志為轉移的客 觀規(guī)律,。作為用人者，要善于把握人才使用的“火候”,，在人才 的創(chuàng)造力處于最活躍的高峰期及時使用,，為其提供搏擊長空的 機會和舞臺。 人才的使用過程,，實質(zhì)上是一個經(jīng)過長期的人才識別,、選 拔、培育之后的收獲季節(jié),。在人才的才智積累未達到一定量時,， 過早使用,，難以為用,，往往會事倍功半，甚至會“拔苗助長”,， 貽害人才,。然而，人的才智也“過時不候”,，只有當其風華正茂,、 銳氣正盛時，及時重用,，為其施展才智提供條件,，不會使其一 展宏圖，大放異彩,。 善于把握用人的時勢之要,，是一條積極、主動的用人原則,。 靜態(tài)的培養(yǎng)只能出現(xiàn)知識型,、再現(xiàn)型的人才，而在動態(tài)的使用 中加以培養(yǎng)才會出現(xiàn)能力型,、創(chuàng)造型人才,，從而促進人才的整 體素質(zhì)不斷提高和升華。 ——造就讓人才脫穎而出的環(huán)境,。應堅持“公平,、平等、競爭,、擇優(yōu)”的原則,，做到制度規(guī)范、透明公正,、運行有序,。 大力弘揚“尊重知識,，尊重人才”的思想，創(chuàng)造和諧的工作環(huán) 境,，打破人才屬部門所有,。要合理配置人才資源，開展人才的 交流,，擴大識人視野,，廣開進賢渠道，造就讓人才脫穎而出的 環(huán)境,。在新型人力資源的管理模式中,，既要重視發(fā)展個性和高 度的成就動機，又要提倡,、弘揚團隊精神,。“以求才,、遇才,、知 才、育才,、用才,、量才、勵才,、愛才,、容才、留才”為內(nèi)容的 管理方法應成為我們開發(fā)人力資源的重心,。 總而言之,，人才意識已深入許多企業(yè)，以人為本的管理特 征正成為當代企業(yè)經(jīng)營管理成功的重要因素,。因此,，建立“以 人為本”的企業(yè)文化氛圍，努力開發(fā)人力資源,，出色應用人力 資源,，是企業(yè)加強內(nèi)部管理工作、在激烈市場競爭中立足的重要舉措,。

在美國,，直到近年，“人事部”才被普遍地認為是企業(yè)的一個職能單位或部門,，主要負責制定政策,、規(guī)劃及公司的招聘、雇傭,、培訓,、評價,、獎勵、審議,、懲戒等工作,。過去，這些傳統(tǒng)的人事職能被看成是程序性或事務性的工作,，公司在這方面的花費也僅僅被看作是一種支出,。但是，近年來,，情況發(fā)生了變化,。人事部門的職能正在日益被看作是企業(yè)管理或行業(yè)管理的組成部分，而不是一個孤立的單位,。它逐漸被視為一種資產(chǎn)和投資,，而不僅僅是一種支出。

五,、幾種新穎的人才使用方法

傳統(tǒng)的人力資源管理方法假定員工是企業(yè)的私有財產(chǎn),，這種方法是有局限性的,，在新世紀,，企業(yè)管理人員應拋棄傳統(tǒng)的思想方法，采用新的人力資源開發(fā)管理措施,，取得競爭優(yōu)勢,。

1、人才使用的委托制,。有時,，公司無法采取有效的措施留住某位或某類員工，這時公司可以考慮換一換思路,，同樣可以達到用人的目的,。目前人才極為緊缺的是信息技術人員，管理人員往往很難留住這類重要人才,。對此,，有些企業(yè)決定委托其他企業(yè)完成信息技術工作任務，而不是盡力留住本企業(yè)的信息技術人員,。如美國摩根公司（J.P.Morgan)與幾個信息技術公司建立頂峰聯(lián)盟（Pinnacle Alliance),由這個聯(lián)合公司管理摩根的信息技術業(yè)務活動,。摩根公司發(fā)現(xiàn)，解決棘手的人才緊缺問題的最好方法是委托其他企業(yè)完成本企業(yè)很難作好的工作,。

2,、與競爭對手合作。在激烈的人才競爭中,，要招聘并留住優(yōu)秀的員工,，企業(yè)往往可與其他企業(yè),，甚至與競爭對手企業(yè)建立合作關系。美國AT&T公司等三十個大型企業(yè)組織人才聯(lián)盟,。加盟企業(yè)可相互推薦即將下崗熟練員工,。人才聯(lián)盟還采用標準化人才評估方法，為加盟企業(yè)選聘適當?shù)膯T工,。五十年代,，美國各個大型飛機制造廠為爭奪美國政府的合同展開激烈的競爭，贏得政府合同的飛機廠必須迅速招聘大批熟練工人,，而其他飛機廠卻可能出現(xiàn)員工過剩問題,。因此，贏得合同的飛機廠會向其他飛機廠“租借”熟練工人,。員工過剩的飛機廠不僅可留住熟練工人,，保持自己競爭未來和約的能力，而且可擴大“出租”員工的工作經(jīng)驗,。

3,、跨行業(yè)間的人才使用。美國密歇根洲瀑布工程公司是一個塑料配件制造商,。該公司與當?shù)氐臐h堡大王快餐館合作招聘員工,。如果求職人員缺乏瀑布工程公司生產(chǎn)工作必須的技能，去符合漢堡大王快餐館的招聘標準,，就由瀑布公司推薦這類員工,。漢堡大王快餐館的員工也有調(diào)入瀑布公司的機會，這樣做,，即使?jié)h堡大王快餐館更能吸引求職人員,，也為瀑布公司提供了一批可靠的新員工。此外,，他們也為員工創(chuàng)造了跨行業(yè)發(fā)展的機會,。

4．制定真正有效的激勵機制

激勵機制作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的重要組成部分，它的順利進行離不開公司人力,，資源管理系統(tǒng)框架的建立以及機制的完善,。公司必須從整體戰(zhàn)略眼光來構筑整個人力資源管理的大廈，并讓激勵機制與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)(如培訓開發(fā),、管理溝通,、崗位輪換、考核等等)相互聯(lián)結,、相互促進,。當然激勵機制的最重要部分則體現(xiàn)在對員工的獎懲制度上。南遠案例則清楚說明：合理的股本結構以及有效的期權激勵機制可能成為現(xiàn)代企業(yè)制度下企業(yè)規(guī)避員工道德風險的重要手段。

值得慶幸的是現(xiàn)在已經(jīng)有一些部門開始重視這個問題了,。    我國正在從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉變,。傳統(tǒng)的由國家統(tǒng)一調(diào)配的人才管理體制正在向適應社會主義市場經(jīng)濟的新型管理體制轉變。人才可以自由流動,，企業(yè)和個人有了雙向選擇的機會,。企業(yè)從被動地接受國家配置人才轉變?yōu)檎嬲杂捎萌藛挝弧€人從被動地服從國家分配轉變?yōu)榭筛鶕?jù)自己意愿自由擇業(yè)的勞動者,。在相對于從前寬松得多的人才流動制度下,，企業(yè)如何合理配置與使用人才，已成為當前的重要課題,。

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