ERP(即：企業(yè)資源計劃)是一種通過計算機系統(tǒng)固化了的管理的方法，它可以讓企業(yè)更合理地配置企業(yè)資源(包括人員,、物品,、資金、設(shè)備,、信息等),，優(yōu)化業(yè)務，提高企業(yè)的管理水平,，增強企業(yè)的競爭力,。它不只是一套計算機系統(tǒng),，更是一套現(xiàn)代化的英雄合擊企業(yè)管理思想和理念。它的最終目的是為了將企業(yè)業(yè)務電腦化,，要求業(yè)務必須與ERP軟件緊密結(jié)合起來，借助軟件功能開展日常工作,，最終達到以數(shù)據(jù)說話的目的,。ERP所強調(diào)的是人、財,、物,、供、產(chǎn),、銷全面結(jié)合,、全面受控、實時反饋,、動態(tài)協(xié)調(diào),、以銷定產(chǎn)、以產(chǎn)求供,，效益最佳,、成本最低，流程式管理,、扁平化結(jié)構(gòu),，是企業(yè)物流、資金流,、信息流和知識流相結(jié)合的全面的企業(yè)管理工具,，它的運轉(zhuǎn)需要整個企業(yè)全面投入配合。

　　在成功實施ERP后會給企業(yè)帶來哪些好處呢,？多數(shù)企業(yè)認為,，最為顯著的是帶來直接的經(jīng)濟效益的提高，其次是管理的標準化,、規(guī)范化,，然后是行業(yè)競爭力的提高。另外,，它還對企業(yè)形象改善,、管理思維提升、員工積極性的激勵方面都有所幫助,。其中,，認為可提高經(jīng)濟效益的占63%，更利于科學,、規(guī)范化管理占13%,，管理思維提升占11%,，企業(yè)形象的提升占8%，提高員工積極性的占5%,。

　　企業(yè)為什么要引進ERP,？

　　當企業(yè)發(fā)展到一定的階段，常規(guī)的管理顯然已不能滿足現(xiàn)實發(fā)展的需要,，所以如何實現(xiàn)規(guī)范化,、標準化的管理來提高企業(yè)經(jīng)營效益，就成為一個新的議題,。如果不建立與之相適應的管理信息系統(tǒng),，就很難在這個競爭日趨激烈的時代獲勝。21世紀是網(wǎng)絡經(jīng)濟,、電子商務的信息化的世紀這是毋庸置疑的,，而一個真正的電子商務必須包括網(wǎng)上商務(B to B)、客戶管理(CRM),、供應商管理(SCM),、企業(yè)內(nèi)部管理(ERP)四大系統(tǒng)，因此企業(yè)當前首要的目標是實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理與ERP整合,，實現(xiàn)資源充分有效利用,、運作效率提高、成本的降低和準時交貨承諾的保證,，在擁有了ERP“后臺”這一核心的基礎(chǔ)上再與“前臺”的網(wǎng)上商務集成在線實時運作,，跨進電子商務時代。所以,，企業(yè)要規(guī)范化,、規(guī)模化,、國際化,，則ERP的引入是必然的(美國90%以上的企業(yè)都是采用ERP系統(tǒng)進行運作的，“客戶--企業(yè)--供應商”通過互聯(lián)網(wǎng)在線實時運作,，緊密聯(lián)系,，故其電子商務的應用比較普及，目前國內(nèi)實施ERP的企業(yè)也如雨后春筍,，電子商務平臺這一大環(huán)境也正逐漸成形,。)雖然對國內(nèi)多數(shù)企業(yè)來說，電子商務在現(xiàn)階段還是有些不現(xiàn)實,，但企業(yè)信息化已是迫在眉睫,，無論是從管理、生產(chǎn),、銷售,、服務,、還是從行業(yè)競爭、世界經(jīng)濟趨勢來說,，如果不進行相應的改造,，是無法適應發(fā)展需要的。ERP的實施已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一部分,，是和企業(yè)的發(fā)展息息相關(guān)的,。

　　企業(yè)在什么時候引進ERP較適宜？

　　企業(yè)實現(xiàn)ERP必須選擇合適的時機,，成功實現(xiàn)ERP的最佳時期是在企業(yè)的興盛期及呆滯期，在創(chuàng)業(yè)期和衰退期上ERP是很難成功的,。在興盛期及呆滯期,，企業(yè)會居安思危或?qū)で蟪雎?，很自然地產(chǎn)生了革新念頭,，這是成功實現(xiàn)ERP的最佳時機。但企業(yè)在上ERP項目前必須清楚企業(yè)的現(xiàn)狀,，明確引入ERP項目的目的,，這樣選型和實施都會做到有的放矢。

　　對于迫切需要理順管理的企業(yè)--要上,。很多企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段,，往往會忽略內(nèi)部的一些管理，包括執(zhí)行制度的建立,、運作規(guī)程建立,、企業(yè)文化的發(fā)展等，這種企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后,，企業(yè)會陷入一種理不清的混亂狀態(tài),，對于這類企業(yè)上ERP目的就是為了借助ERP的力量理順管理問題，借助軟件功能的應用進行規(guī)范管理,。

　　對于迫切需要完善信息管理的企業(yè)--要上,。企業(yè)在發(fā)展過程中經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)內(nèi)部統(tǒng)計數(shù)據(jù)滯后，跟不上市場的快速反映,，重復統(tǒng)計工作煩瑣,，數(shù)據(jù)出處不唯一，甚至誤導決策者,，究其原因就是內(nèi)部信息還沒有共享,。這種企業(yè)上ERP的目的是先實現(xiàn)數(shù)據(jù)統(tǒng)一，再通過ERP信息化和管理理念督促企業(yè)管理的完善和提高,。

　　對于發(fā)展受限,，迫切往更高層次發(fā)展的企業(yè)--要上,。企業(yè)的決策者很清楚，企業(yè)要生存,，發(fā)展才是硬道理,，所以他們必須有追求無限的胸懷。這種情況實現(xiàn)ERP見效是最快的,，因為決策者已很清楚首要解決的焦點問題,，包括營銷問題、內(nèi)部生產(chǎn)配套問題,、財務資金運作問題以及更深層的企業(yè)國際化問題等,，所以需求定義時只要將這些問題細化即可，實施時也明確了實施次序,，實施重點,。

　　企業(yè)實施ERP需要哪些投入？

　　可以說ERP是一種需要重投入才能成功及產(chǎn)生效益的管理工具,，這種投入主要包括資金,、人員和時間，沒有盡情的投入,，ERP是不可能實施成功的,。在資金方面，會包括電腦軟件及硬件的投資,；在人員方面,，必須有一個核心的機構(gòu)在推行這工作，并視為企業(yè)日常工作的一個重要部份,。在資金投入方面,，要根據(jù)企業(yè)的具體情況，充分考慮企業(yè)規(guī)模和企業(yè)的承受能力,，較科學的是按占產(chǎn)值的千分比來計算,，億元以下企業(yè)投資比例一般為8-12‰，產(chǎn)值1-5億元企業(yè)投資比例一般為4-8‰(注：我司是1.7億元×4‰=68萬元),，產(chǎn)值5-10億元企業(yè)投資比例一般為2-3‰,，產(chǎn)值10億元以上的企業(yè)可視實際情況而定或考慮2‰左右的比例。在ERP軟件方面,，既不盲目追求最好,，也不因為舍不得花錢而引入不成熟或一些冷門的ERP軟件。實施ERP項目決策者必須清楚認識ERP的真正作用,，這點非常重要,。成功實施ERP的關(guān)鍵在于企業(yè)的總體素質(zhì)，更直接的是取決于決策者堅定不移的意志和義無反顧的決心。因為ERP項目想在很短的時間內(nèi)產(chǎn)生明顯的效益幾乎是不可能,，在各種抱怨,、反對、抵觸等壓力下【特別是它將涉及到部門職能的重新劃分,、崗位職責的調(diào)整,、業(yè)務流程的改變、權(quán)力利益的重新分配,、管理觀念的轉(zhuǎn)變,、工作環(huán)境和習慣的重新適應、特別是員工的觀念等復雜因素】決策者的支持態(tài)度很可能會從實質(zhì)性的支持改變?yōu)樾问缴系闹С?，造成實施進度停滯不前,，甚至最終取消項目。很多企業(yè)在ERP的實施初期都很順利,，可到了數(shù)據(jù)初始化階段,、系統(tǒng)并行階段就出問題，特別是并行階段,，在這階段對于業(yè)務人員來說工作量會成倍增加，而業(yè)務人員的重點仍是放在舊的運作方式上,，新系統(tǒng)只是試用,，對數(shù)據(jù)跟進往往不主動，結(jié)果造成越并行越亂,，最后是對ERP系統(tǒng)失去信心,。在這時候領(lǐng)導必須堅持先上再說的原則，強迫切換才行,。實施完畢后,，決策者還必須時常關(guān)心ERP的應用情況，并支持ERP的考核部門做好監(jiān)督,、改進工作,，使ERP的工作可以持之以恒。
導讀——既然ERP系統(tǒng)是管理信息系統(tǒng),，實施過程一定要結(jié)合企業(yè)管理改造進行,，通過實施一套先進的管理系統(tǒng)來改善管理。
一,、管理人員觀念的更新
　　既然ERP系統(tǒng)是管理信息系統(tǒng),，實施過程一定要結(jié)合企業(yè)管理改造進行，通過實施一套先進的管理系統(tǒng)來改善管理,。管理人員的觀念更新很重要,，例如：以往的傳統(tǒng)管理往往是部門職責不清，采購部門沒有起到控制采購成本的作用,，財務部門沒有起到監(jiān)控資金流向和為高層領(lǐng)導及時提供資金情況的作用,，人力資源部門僅僅忙于行政事務等等,。通過實施ERP應該著重使企業(yè)的各個職能部門的工作核心定位得到更正：

★各個部門乃至整個企業(yè)都要發(fā)展成為一個學習型的組織，實現(xiàn)信息共享而不是相互保密

★采購部門的核心職責應該是嚴格控制采購成本,，而將以往繁雜的單據(jù)和統(tǒng)計及事務性的工作用計算機系統(tǒng)來處理

★財務不再僅僅是個帳務統(tǒng)計與核算部門,，而應該成為資金監(jiān)控中心，能及時為高層領(lǐng)導提供準確,、及時和動態(tài)的經(jīng)營運作數(shù)據(jù)

★人力資源是企業(yè)整體戰(zhàn)略的重要組成部分,，要把人力資源視為企業(yè)最重要的動態(tài)資產(chǎn)來管理，缺乏人才但往往又忽視人才是傳統(tǒng)管理的通病,。人力資源部門應當成為總經(jīng)理的戰(zhàn)略伙伴而不再僅僅是事務和文檔性的工作

★注重運用正確的策略和計劃性營銷,，在經(jīng)營方式上轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行?

★加強團隊意識，形成優(yōu)良的企業(yè)文化

等等……

　　系統(tǒng)的實施過程不結(jié)合流程的優(yōu)化,，沒有高層領(lǐng)導的支持和重視,，單純視為一套軟件的使用是不會獲得成功的。

二,、明確的需求分析

　　我們經(jīng)常順理成章地認為企業(yè)對自己存在的問題和需求是再明白不過了,，不少的ERP軟件提供商也是這樣認為，企業(yè)怎樣說軟件商就怎樣做,，其實這恰恰是錯誤的,。舉個比較明顯的例子：當一個顧客到商場去買電視機時，往往并不知道自己究竟需要什么功能的電視,，需要聽從營業(yè)員的介紹,，在營業(yè)員的幫助下選擇正確和適用的產(chǎn)品。這也許比原先計劃的預算要有明顯的出入,，可能多花錢也可能少花錢,。我們的用戶往往也同樣面臨這個問題，他們需要上ERP,，但投入多少資金,？從何做起？怎樣做等等都需要由咨詢顧問提供有價值的參考建議,。通過對企業(yè)的初期調(diào)研,，幫助企業(yè)從諸多的問題中歸結(jié)出亟待解決的問題作為事件的驅(qū)動點，使實施目標明確,。目標不明確也是導致項目失敗的重要因素,，因此，在進行實施規(guī)劃時對需求的調(diào)研和分析都是尤為重要的,。

　　值得注意的是,，用戶的需求不是一成不變的固定值，而是動態(tài)的。隨著項目的展開和用戶的管理理念的提高,，他們自然會不斷發(fā)覺和完善自己的需求,。ERP公司在幫助客戶實施項目的時候，通常的做法應該是大約每周和客戶的項目小組在一起開分析會,，對新的需求進行分析,，商量對策，提出建議,，并通過項目小組進行實施,；之后又通過項目小組了解實施的進展情況，進行下一步對策,。但是單靠開會溝通和分析往往是有缺陷的,，原因在于了解到的情況也許并不完全真實，實施計劃的意圖也許并沒有被正確地施行,。問題的產(chǎn)生不是項目小組想隱瞞什么或存心偷懶,，而是事實上實施顧問和基層的操作者之間相隔了較多的環(huán)節(jié)，相互間缺乏直接的溝通,。僅僅是坐在辦公室里對著電腦琢磨,，只和少數(shù)的管理人員打交道，這種顧問方法在管理較為嚴厲的外資企業(yè)里也許會行得通,，但在情況復雜一些的企業(yè)里往往行不通,。

　　經(jīng)常深入到倉庫、車間等企業(yè)的基層組織——即原始數(shù)據(jù)流入系統(tǒng)的地方,，才可能獲得第一手材料，了解問題的真正原因,；耐心聽取基層操作人員的疑惑,、困難和要求，建立彼此間的信任與合作關(guān)系,，項目的實施才容易成功,。在對用戶不斷提出的新的需求進行分析整理時要注意不能一味追求實現(xiàn)新的需求而忽視了原先制訂的實施范圍，要注意到ERP實施必須是循序漸進的過程,。否則,，用戶新的需求或補充不斷，項目范圍無限制地擴大,，完工無期收效難料,，以往有些企業(yè)的失敗就是這種被動局面。

三,、制定實施方案

　　要確保ERP實施的成功,，優(yōu)秀的實施方案非常重要。實施方案要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展和系統(tǒng)的分步實施來確定，總體上應該有四個方面的內(nèi)容：實施前期任務,、實施目標規(guī)劃,、實施過程管理、以及實施后期管理,。

　　實施前期任務：這一部分應該對企業(yè)的需求和現(xiàn)有條件作出細致的分析,，確定項目實施的總體范圍和期望值，而且這個期望值是合理并且能夠?qū)崿F(xiàn)的,。用戶企業(yè)與ERP軟件供應商對需求分析與實施內(nèi)容和范圍達成一致,，對實施中必要的人力和財力投入達成共識。確保雙方對今后項目實施過程中可能遇到困難和阻力有充分的估計并有對策,。

　　實施目標規(guī)劃：幫助企業(yè)建立項目實施小組,，寫清楚項目實施的各階段的時間進度和階段定義，描述清楚評價達到這些目標的標準和方法,，與用戶企業(yè)中高層領(lǐng)導討論并獲得通過的實施方案,。

　　實施過程管理：因為實施ERP是一項長期而細致的工作，依據(jù)需求分析將整個大項目拆分成階段性的小任務,，體現(xiàn)整體規(guī)劃分步實施的原則,。每個小階段的需求和解決方案及可行方式都應該用文字描述清楚。每一個小階段的責任人,、測試,、驗收及資金投入要清晰。實施過程中要經(jīng)常召開階段性的會議,，保持必要的信息溝通,，注重實施文檔的建立和保存。

　　實施后期管理：實施方案在這一部分要詳盡描述規(guī)劃目標與實施工作安排的吻合程度,，說明實施后所達到的效果,。將需求分解成三部分，首先是軟件能夠直接實現(xiàn)的,，這部分應該占60%左右,。二是需要用戶適當做流程修改來變通解決的，這部分一般在30%左右,。三是需要結(jié)合企業(yè)特殊情況和實際問題作二次開發(fā)的,，最好不超過10%，否則實施周期會過長而且不易控制,。

四,、基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)準備

　　實現(xiàn)知識化管理的前提是必須先打好信息化管理基礎(chǔ)，而信息的流動來源于數(shù)據(jù)的集中和統(tǒng)一管理,。沒有準確的數(shù)據(jù),，就得不到有價值的信息,，因此在ERP實施過程中，前期的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準備是保證系統(tǒng)正確運行的關(guān)鍵,。企業(yè)中的各類數(shù)據(jù)可以概括地分為相對靜態(tài)數(shù)據(jù)和動態(tài)數(shù)據(jù),，對于要錄入計算機進行管理的每個數(shù)據(jù)都要進行分類和編碼。編碼是否合理很重要,，有不少用戶因為對編碼的意義不明確而導致實施后期的返工,，損失和麻煩都很大。編碼體系要結(jié)合企業(yè)的行業(yè)特點和實際并且考慮到今后的發(fā)展制訂,。例如,，機械制造行業(yè)的企業(yè)可以參考國家cims分類編碼標準體系有選擇地對信息加以分類編碼，以便今后與cad,、pdm等系統(tǒng)相集成,。對于企業(yè)規(guī)模較小的用戶，有些信息本身并不復雜,，因此建議這類信息不必進行編碼,，而以其自然形式表示；而有些信息相對比較復雜,，共享的頻率高,，如不進行編碼，會導致信息不一致,，出現(xiàn)差錯,。因此，這類信息就需要編碼,。在編碼時,，以國家標準和行業(yè)標準為基準。在沒有國標,、行標或相應標準可參照的情況下,，將基本按照企業(yè)標準及約定進行分類編碼，在編碼的同時兼顧與相關(guān)國標,、行標的兼容性問題,。

　　基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理和錄入應首先突出考慮物料檔案主數(shù)據(jù),、庫存基礎(chǔ)數(shù)據(jù),、財務基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、采購業(yè)務基礎(chǔ)數(shù)據(jù),、固定資產(chǎn)檔案,、銷售業(yè)務基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、生產(chǎn)管理數(shù)據(jù),、工藝路線及設(shè)備數(shù)據(jù),、供應商和客戶檔案,、產(chǎn)品價格和采購報價、機構(gòu)與人力資源,、系統(tǒng)維護及其他相關(guān)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)等等,。

五、實施過程中的培訓

　　前邊已經(jīng)提到過實施ERP系統(tǒng)必須要結(jié)合管理理念及企業(yè)文化的更新,，這里所說的培訓絕不僅僅是單純系統(tǒng)操作的培訓,。從項目實施開始到后期，相應的培訓必須是貫穿始終的,，要分階段,、分內(nèi)容、分人員,、分管理層次地分別進行系統(tǒng)性的培訓,。培訓的目的是提高用戶企業(yè)對實施ERP根本意義的認識，提高人員的積極性與全員主動參與意識,。包括ERP在內(nèi)的所有管理信息系統(tǒng)的實施都有四個階段：不適應,、逐步適應、熟練使用,、擴展使用,。培訓就是知識傳遞的過程，而知識也是有價值的,，與國外相比我們國內(nèi)企業(yè)每年用在員工培訓方面的經(jīng)費是微不足道的,，在以往的ERP實施過程中也有不少企業(yè)不重視培訓，片面壓縮培訓經(jīng)費和時間因而導致項目失敗或脫期,。因此,，我們建議企業(yè)在實施ERP的同時對員工進行必要的培訓，除了技術(shù)骨干方面的培訓外,，例如在實施采購部分時可以培訓類似如何控制采購成本,？方面的內(nèi)容，在實施銷售部分時可以結(jié)合營銷體系的診斷與改進方面的培訓,，實施人力資源部分時可以培訓如何建立一支高效團隊,？方面的內(nèi)容，對于中高層領(lǐng)導要結(jié)合企業(yè)管理實際講述國外企業(yè)的成功經(jīng)驗,、學習型組織的優(yōu)勢和建立,、ERP如何給企業(yè)帶來效益等等方面的內(nèi)容。在培訓方式上,，我們主張打破傳統(tǒng)的從頭至尾都是一人講眾人聽的模式,，而提倡互動式和體驗式的創(chuàng)新培訓。

　　實施ERP系統(tǒng)成功與否,，人的因素第一,。培訓所要達到的目的就是要使員工能夠主動地將系統(tǒng)的運行與本職工作和實際業(yè)務流程主動地結(jié)合,，對于通用化軟件與實際流程有出入的地方能夠積極主動地想方設(shè)法盡可能通過變通來配合計算機管理的實現(xiàn)。沒有全員積極地參與,，ERP實施是不會成功的,。以往有的企業(yè)由于對此認識不足，認為實施工作全部都是軟件商的事情,，經(jīng)常聽到：你們說要什么數(shù)據(jù),，我們就提供，系統(tǒng)調(diào)整好了我們用就行了,。以往的實踐表明：ERP系統(tǒng)的實施需要管理信息系統(tǒng)知識與企業(yè)管理思想和實際的緊密結(jié)合,，這一點單靠軟件公司或企業(yè)哪個單方面都不能獨立完成的，必須是雙方的緊密合作,，在系統(tǒng)實施的同時企業(yè)必須注重培養(yǎng)自己的技術(shù)骨干和隊伍,。

六、企業(yè)規(guī)章制度的更新

　　制度相當于管理游戲規(guī)則,，制度和規(guī)章會影響和形成企業(yè)各級人員的行為模式,，許多管理漏洞或弊端的源頭其實正是企業(yè)以前制定而且廣為執(zhí)行的制度。我們在實施ERP的同時應該對以往的制度做合理的調(diào)整和修改,，使它能夠?qū)椖康膶嵤┢鸬酵苿幼饔?。管理信息系統(tǒng)的應用有三個主要階段：數(shù)據(jù)收集階段、信息挖掘階段,、知識獲得階段,，在數(shù)據(jù)收集階段企業(yè)基本上是感覺不到系統(tǒng)所帶來的效益，而且有一段時期需要手工管理與系統(tǒng)管理并行,，經(jīng)常需要修訂數(shù)據(jù),，工作量反而會加大，但這是個必須經(jīng)歷的階段,，除了企業(yè)與軟件商雙方積極配合以外,，輔以必要的制度約束并結(jié)合業(yè)績考核對縮短這個過程能夠起到有效的作用。目的是盡可能快地完成數(shù)據(jù)采集工作,，一些企業(yè)反應實施ERP后見不到效益主要就是總跳不出這個初級階段,。在信息挖掘階段企業(yè)就可以體會到信息共享所帶來的便利和間接效益了，但維護數(shù)據(jù)的準確性是保證信息可靠的必要條件,，結(jié)合項目的實施,，軟件商與企業(yè)應該共同研究制定各部門相應的維護和操作規(guī)程，因為ERP系統(tǒng)的運行涉及到企業(yè)內(nèi)部的人,、財,、物,、產(chǎn),、供,、銷等諸多方面，局部的數(shù)據(jù)錯誤就會導致輸出信息的失真,，進入運行維護期后,，除了由計算機技術(shù)人員對硬件網(wǎng)絡設(shè)施的維護外，各個部門的操作人員的數(shù)據(jù)及時更新尤為重要,。

七,、企業(yè)流程如何優(yōu)化

　　結(jié)合ERP的實施，通過軟件的使用再與ERP提供商的咨詢顧問合作,，可以結(jié)合企業(yè)所存在的管理問題先著手在這幾個基礎(chǔ)方面考慮改進：

●戰(zhàn)略管理方面：通過實施ERP系統(tǒng)實現(xiàn)信息和數(shù)據(jù)的即時性,、共享性和準確性。由ERP系統(tǒng)為企業(yè)高層管理人員提供有價值的數(shù)據(jù)和決策分析依據(jù),，使企業(yè)領(lǐng)導從以往的事務性工作中解脫出來,，用充分的時間來考慮戰(zhàn)略管理和決策，這是企業(yè)的靈魂,，是關(guān)系企業(yè)長遠發(fā)展的全局性,、前瞻性的策劃。

●決策管理方面：決策是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略并贏得市場競爭的管理活動,。企業(yè)至少在三個方面需要科學研究,、正確處理和快速反應，即：市場出現(xiàn)波動時或遇競爭對手時的價格調(diào)整,，沒有信息系統(tǒng)的支持無法準確地把握每個產(chǎn)品的動態(tài)成本數(shù)據(jù)是很難做到迅速反應的,。決策者與決策層的統(tǒng)一，在信息系統(tǒng)的支持下實現(xiàn)信息與數(shù)據(jù)的共享和快速查詢,，管理人員相互間的溝通更加有效和及時,，使決策正確而迅速。公平與效率的均衡,，傳統(tǒng)管理模式往往造成有的部門經(jīng)常忙昏頭還要加班,，而有的部門經(jīng)常沒有事做，實施信息化管理可以充分合理地調(diào)動人力資源,，解決業(yè)務流程中的瓶頸而提高企業(yè)整體運作,。

●成本管理方面：現(xiàn)代企業(yè)競爭的一個表面常見現(xiàn)象是價格相戈，而實質(zhì)是企業(yè)內(nèi)部整個供應鏈和成本的競爭,，關(guān)鍵在成本管理,。企業(yè)營銷成功與否，內(nèi)部因素要起很大的作用,，同樣的外部環(huán)境下,，實力相當?shù)钠髽I(yè)中有的能成功而有的卻失敗。結(jié)合ERP的實施并參考三大成本管理措施,，即：貨幣成本靠制度把關(guān),，生產(chǎn)成本靠定額控制,，管理成本靠民主監(jiān)督。沒有信息系統(tǒng)的支持,，僅僅依靠人工管理,，上述三大成本管理措施的實行往往很難另人滿意。

●資金管理方面：資金是企業(yè)的血液,，對企業(yè)來說,，往往是管理成功之處，也常常是問題突出的地方,。做好資金管理文章,，一要籌好籌足，二要用好用活,，三要管好管嚴,。通過實施ERP突出財務部門的核心職責，實現(xiàn)限制內(nèi)耗,、降低采購成本和壓縮庫存,，使企業(yè)的資金調(diào)動更加合理。對于銷售環(huán)節(jié)通過實施ERP系統(tǒng)實現(xiàn)對客戶的統(tǒng)一管理和信譽評估,，加強對應收帳款的監(jiān)控可以大大減少拖欠,。

●技術(shù)管理方面：科技是企業(yè)進步的源泉，企業(yè)要圍繞技術(shù)創(chuàng)新,，實施三新管理,，即：不斷的產(chǎn)品創(chuàng)新、善于引進和吸收更新,、敢于鼓勵改進與革新,。新產(chǎn)品的開發(fā)需要依據(jù)準確的市場分析和調(diào)研，應用ERP系統(tǒng)可以準確地收集各種產(chǎn)品的價格走勢,、地區(qū)需求分析,、產(chǎn)品個性化需求分析等有價值的信息，為贏合客戶需求而開發(fā)新產(chǎn)品奠定基礎(chǔ),。企業(yè)要善于利用ERP系統(tǒng)提供準確的市場預測來指導新產(chǎn)品的開發(fā),。

●質(zhì)量管理方面：質(zhì)量管理是每一個企業(yè)生存、發(fā)展,、成長的重要保證,，我們向國內(nèi)企業(yè)在質(zhì)量管理方面推薦三零、三不和三制模式,，即產(chǎn)品零缺陷,、零投訴、零庫存；三不模式,，即不合格的材料不進廠,，不合格的半成品不流入下道工序，不合格的產(chǎn)品不出廠,；三制管理模式，即5s體系認證制度,、用戶舉報制度,、質(zhì)量否決制度。質(zhì)量管理涉及面廣,，單靠質(zhì)量部門遠遠不夠,，實施面向供應鏈管理的ERP系統(tǒng)是實現(xiàn)全員參與的必要管理手段。

●營銷管理方面：銷售是拉動整個供應鏈的龍頭,，管理再先進產(chǎn)品再優(yōu)質(zhì)但銷售上不去同樣無濟于事,。通過實施ERP應該幫助企業(yè)建立正規(guī)的營銷理念和管理體系、突出營銷主體和構(gòu)筑營銷網(wǎng)絡,，ERP系統(tǒng)的信息能夠為正確的營銷策劃和活動提供依據(jù),。傳統(tǒng)人工管理的條件下，信息流是建立在紙面單據(jù)和手工報表的基礎(chǔ)上,，信息數(shù)據(jù)的匯總一般以月/周為基礎(chǔ),，往往難以及時反映來自銷售人員、異地銷售公司及客戶的各類信息,，滯后的需求報表對生產(chǎn)沒有指導意義,。

●人才管理方面：國內(nèi)企業(yè)主要以中小型企業(yè)居絕大多數(shù)，而中小企業(yè)吸引和留住人才往往比較困難,。人才的流失并不完全是工資待遇問題,，而很多人才的流失是因為自我價值無法體現(xiàn)等原因?qū)е碌摹Ｒ獔猿忠匀藶楸?，實施有利于人才聚集的政策措施,，加快勞動人事制度改革。新?jīng)濟時代的人力資源部與以往單純的人事部在職能上有著本質(zhì)的不同,，以往傳統(tǒng)管理模式下人事部僅僅是管理人員檔案,、調(diào)進調(diào)出、合同保險等事務性工作,。而實施ERP信息化管理的目的是充分調(diào)動企業(yè)內(nèi)包括人力資源在內(nèi)的各項資源,，人力資源部門利用ERP的人力資源部分能夠了解每位員工的能力和特長，記錄其成長及生涯評測,，依據(jù)企業(yè)發(fā)展和崗位要求及時為企業(yè)高層領(lǐng)導物色合適的人選,，優(yōu)秀的人才必須放到合適的職位才能發(fā)揮其能量。用人不當會造成人才的浪費和流失，既傷害了員工的積極性也傷害企業(yè)自身,。

●形象管理方面：要注意企業(yè)文化,、塑造企業(yè)品牌、追求企業(yè)形象,。實施ERP系統(tǒng)也是企業(yè)形象塑造的需要,，通過ERP系統(tǒng)的實施，改變以往信息沉積和私有化的習慣,。信息只有及時不斷地流動才能體現(xiàn)其價值,，不但部門與部門間要有不斷的信息流動,，員工自身也要不斷吸收信息加以消化再貢獻給企業(yè),。企業(yè)形象的提高和員工的不斷進步都離不開信息的流動。以往傳統(tǒng)的管理模式使人們習慣于囤積信息或?qū)⒂袃r值的信息私有化,，而這種習慣的養(yǎng)成也與企業(yè)的一些對人員的業(yè)績考核過于片面有關(guān),，如果不樹立新的企業(yè)文化則既不利于個人也不利于企業(yè)的發(fā)展,。

●信息管理方面：實施ERP的目的還在于當今企業(yè)要重視利用現(xiàn)代網(wǎng)絡的大容量、高速度的特點,，加強信息資料的數(shù)字化處理,；利用計算機的高速運算功能代替人工勞動，要利用網(wǎng)絡集成化,、標準化的優(yōu)勢,，逐步實現(xiàn)財務、業(yè)務及生產(chǎn)流程的一體化管理,；即：實現(xiàn)物流,、資金流、信息流的統(tǒng)一,，充分利用網(wǎng)絡多道路,、無界限的特點，擴大營銷范圍,、拓寬生存空間,，逐步向真正的電子商務化發(fā)展。

　　通過ERP系統(tǒng)的實施來提高企業(yè)管理的過程是循序漸進的,，我們建議企業(yè)以上述參考提示為目標逐步逐項地改進,，要避免急功近利的傾向。

八,、正確理解和應用ERP

　　我們所接觸過的實施ERP的企業(yè),，對ERP的理解上主要有兩種思維傾向。一種是對ERP寄予很高的希望,，認為ERP可以包羅萬象無所不能,，而ERP作為一種管理信息的集成系統(tǒng)也同樣有其應用范圍。例如，有的企業(yè)的生產(chǎn)和產(chǎn)品性質(zhì)決定了其工藝路線和設(shè)計變更頻繁,，這種情況下如果硬要堅持在ERP系統(tǒng)中實現(xiàn)對頻繁變化的工藝管理是很困難的,，可以考慮用pdm來解決這個問題，然后可以將pdm與ERP連接,，實現(xiàn)技術(shù)信息系統(tǒng)與管理信息系統(tǒng)的集成,。還有的企業(yè)將一些行政管理方面的需求也作為對ERP系統(tǒng)功能的要求提出來，而用oa系統(tǒng)來解決這類問題既實用又專業(yè),。因此,，我們建議企業(yè)在實施前的需求分析階段就明確搞清楚哪些需求不屬于ERP的功能范圍。另一種傾向是認為既然ERP系統(tǒng)現(xiàn)在有商品化軟件,，就應該是基本符合企業(yè)原有流程模式的,。長時間的傳統(tǒng)手工管理和習慣,，或者有的企業(yè)原先用著舊系統(tǒng),，往往會使人們形成定向思維，對于新系統(tǒng)所帶來的差異和變化不容易接受,。這個適應的過程要考慮,，不能一味追求縮短實施周期。還有的企業(yè)認為定制開發(fā)能夠搞出適合本企業(yè)實際的系統(tǒng),，而實踐證明ERP這樣的大型信息系統(tǒng)是沒有條件通過定制開發(fā)來實施的,。表面上看定制開發(fā)能夠最貼近企業(yè)需求，完全按照企業(yè)的現(xiàn)行流程編制軟件,。但定制開發(fā)的ERP與商品化ERP有著本質(zhì)的不同：首先,，定制開發(fā)的軟件其開發(fā)背景是本企業(yè)的實際管理狀況，對現(xiàn)有流程的優(yōu)化不起作用,。而商品化的ERP其開發(fā)背景是融合國外先進管理思想研制的,。其次，由于企業(yè)內(nèi)部基本上找不出既懂管理又懂編程的人才站在企業(yè)管理發(fā)展的角度上對企業(yè)內(nèi)部管理的現(xiàn)狀進行透徹的分析,，從而沒法提出合理而切實可行又符合企業(yè)今后發(fā)展的需求,、開發(fā)及實施的方案。

　　正確地使用ERP還在于對被管理的信息要有正確的估計,，本著曾經(jīng)遇到過有的企業(yè)將一些低價值的信息和數(shù)據(jù)也納入系統(tǒng)來管理,，結(jié)果增加了數(shù)據(jù)的維護量，系統(tǒng)運行速度受到影響,，加大了管理成本,，反而浪費的資源和資金。因此在實施應用ERP的時候也要適當?shù)貙?shù)據(jù)和信息進行優(yōu)化管理,，盡可能合理地精簡數(shù)據(jù),。

九、ERP實施的服務費問題

　　ERP是一個涉及全企業(yè)各職能部門的新管理系統(tǒng)，實施成功必須注重：ERP知識,、實施經(jīng)驗,、企業(yè)管理綜合性人才。在剛開始實施ERP的企業(yè)內(nèi)部要找到這樣的人是非常困難的,，因為：企業(yè)沒上ERP前,，內(nèi)部怎么會有相關(guān)的知識或經(jīng)驗？即使臨時外聘也一定有他的職稱和扮演的角色,，不可能會有全企業(yè)的立場與觀點,。有的企業(yè)往往指派信息主管來負責ERP實施，這樣就更容易失敗,，因為他只能建議其他部門與其配合而沒有權(quán)利命令和推動,。

　　因此，請軟件公司的實施顧問來協(xié)助是一種有效的辦法,；好的顧問可以提供正確的知識與豐富的經(jīng)驗,，避免ERP實施項目中走彎路；達成合作以后的軟件商和企業(yè)其經(jīng)濟利益就是共同的,，企業(yè)想早日完工見效益,，而軟件商也愿意多樹立一個用戶典型。從而我們可以看出由于實施顧問的協(xié)助使項目實施順利,，并且提高了實施的成功率,。更重要的是，他們完成任務后不會賴著不走,，因而善用顧問是最節(jié)省成本的方法,；一個國家的經(jīng)濟愈發(fā)達，時間成本就愈貴,，測試成本就愈高,，因而其顧問業(yè)也就愈發(fā)達。反之,，品牌和關(guān)系的重要性就居高不下,，顧問的水平、服務與重要性就被忽略了,。

　　實施ERP系統(tǒng)還應該從提高企業(yè)核心競爭能力的高度去理解,，是實現(xiàn)知識化管理的必要手段。目前還有很多企業(yè)對知識的價值不夠理解,，他們往往可以斥巨資購買設(shè)備資產(chǎn)來擴大生產(chǎn),，而不愿意投資培訓和改善內(nèi)部管理，重生產(chǎn)和技術(shù)而輕管理的傾向依然很嚴重,。我們很多企業(yè)在與同等規(guī)模和同類產(chǎn)品的國外企業(yè)競爭時屢次失敗不是在于技術(shù)和產(chǎn)品,，而根本原因是輸在管理上,。實踐證明，收取服務費的項目實施周期明顯縮短,，企業(yè)領(lǐng)導重視程度高,，企業(yè)內(nèi)人員的參與和配合積極程度高，項目的可控性強,，成功有把握,。而不收取服務費的項目往往組織和協(xié)調(diào)困難，計劃長期拖延,，系統(tǒng)遲遲不能正式上線,。

十、對ERP的實施和應用有持久性的認識和準備

　　時代在飛速發(fā)展,，企業(yè)也在迅速成長和擴大,，對管理的要求也在不斷升級。ERP系統(tǒng)的實施應用必然是要伴隨企業(yè)共同成長的永久性項目,，企業(yè)除了在網(wǎng)絡維護方面擁有自己的技術(shù)人才外,，還應該重視培養(yǎng)自己的ERP專家。實施和應用ERP管理,，項目小組負責人是很關(guān)鍵的,，要選拔綜合素質(zhì)強,，對本企業(yè)內(nèi)部的管理非常熟悉,，經(jīng)驗經(jīng)驗全面的人擔當。項目小組的人員組成應該挑選精力充沛,、能夠勝任艱巨繁重任務,、善于分析和解決問題、組織協(xié)調(diào)性強,、熱愛本職工作,、有一定計算機基礎(chǔ)知識的中層管理人員或員工組成。特別對于一些規(guī)模較大的集團企業(yè),，通過局部的實施應用培養(yǎng)出自己的實施顧問后,，對今后以點帶面的推廣可以起到事半功倍的效果，可以大大減少實施費用和縮短實施周期,。

　　隨著ERP應用的不斷深入,，不斷挖掘ERP系統(tǒng)功能，靈活應用ERP系統(tǒng)功能以滿足企業(yè)不斷挖掘潛在效益的需要是項目小組的一項重要工作,。ERP系統(tǒng)深化應用和升級改進過程是不斷體現(xiàn)ERP應用效果的過程,，在這個環(huán)節(jié)主要應注意進一步完善制度管理，按制度執(zhí)行,，并確定考核指標,，將責任與個人利益掛鉤,，做到獎罰分明。最終目的是使全體員工樹立長期意識,，主動將本職工作與ERP應用相結(jié)合,，提高整個團隊人員的素質(zhì)，增強整體競爭能力,。