星巴克CEO霍華德·舒爾茨(資料圖)
這些年來(lái),，我學(xué)到的主要教訓(xùn)是，增長(zhǎng)和成功可能會(huì)掩蓋許多錯(cuò)誤,?；叵胛覀冞^(guò)去的狂妄自大，那時(shí)我們認(rèn)為可以改變顧客,。事實(shí)上,，我們要高度尊重文化差異，以極大的尊重,，去迎合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)顧客的口味
編者按：
據(jù)《麥肯錫季刊》文章,，近日，星巴克現(xiàn)任首席執(zhí)行官霍華德·舒爾茨(Howard Schultz)接受該刊專(zhuān)訪,，就星巴克全球新戰(zhàn)略及增長(zhǎng)方式的調(diào)整等內(nèi)容進(jìn)行了闡述,。舒爾茨表示，星巴克的增長(zhǎng)方式已從過(guò)去的“求快”轉(zhuǎn)變?yōu)?#8220;求良”。舒爾茨希望,，這一調(diào)整能夠使星巴克進(jìn)入有節(jié)制的發(fā)展軌道,，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)方式的全面轉(zhuǎn)型。
舒爾茨透露,，在星巴克新的全球戰(zhàn)略中,，中國(guó)市場(chǎng)將是星巴克深耕的重點(diǎn)。舒爾茨相信,，在中國(guó)取得的成功將確保星巴克充分開(kāi)掘現(xiàn)有市場(chǎng),。同時(shí)，舒爾茨坦言,，由于公司在過(guò)去對(duì)市場(chǎng)及顧客的理解上存在錯(cuò)誤,，放下高高在上的態(tài)度、主動(dòng)迎合消費(fèi)者需求是星巴克改善經(jīng)營(yíng)的重要內(nèi)容之一,。
舒爾茨認(rèn)為,，曾經(jīng)的錯(cuò)誤使星巴克意識(shí)到，只有高度尊重不同市場(chǎng)的文化差異,，根據(jù)不同國(guó)家消費(fèi)者的需求作出適時(shí)調(diào)整,，才能在企業(yè)特質(zhì)與當(dāng)?shù)亓?xí)慣之間創(chuàng)建一種平衡。用他的話說(shuō),，這就好比“削自己的足,，適顧客的履”。在他看來(lái),，正視失誤,、真誠(chéng)謙卑是星巴克打好轉(zhuǎn)型戰(zhàn)的關(guān)鍵。
以下為舒爾茨觀點(diǎn)摘錄,。
舒爾茨：
在1987年,，星巴克有11家門(mén)店和100名員工。我們有一個(gè)夢(mèng)想,，就是圍繞咖啡創(chuàng)建一個(gè)全國(guó)性品牌,，并在我們的咖啡店里創(chuàng)建一種獨(dú)特的顧客體驗(yàn)。如果一切順利的話,，我們就能把咖啡店從美國(guó)西海岸擴(kuò)展到全國(guó)各地,。
而從那時(shí)起，這個(gè)夢(mèng)想就開(kāi)始變?yōu)楝F(xiàn)實(shí),，而且夢(mèng)想本身幾乎有了自己的生命,。無(wú)論我們?cè)谀睦镩_(kāi)店，我們想要達(dá)成的目標(biāo)似乎都能實(shí)現(xiàn),。我們有一點(diǎn)走運(yùn),，也有一些商業(yè)頭腦,，也許，這只是偶然的機(jī)遇加上正確的時(shí)機(jī)使然,。在大約超過(guò)15年的時(shí)間里,，當(dāng)我們圍繞咖啡創(chuàng)建這個(gè)非常獨(dú)特的品牌,，以及一個(gè)以?xún)r(jià)值觀為基礎(chǔ)的企業(yè)組織時(shí),，我們所做的幾乎每件事都心想事成。
增長(zhǎng)不是一種戰(zhàn)略
當(dāng)你把增長(zhǎng)視為一種戰(zhàn)略時(shí),，它就變得有些誘人,，使人欲罷不能。但是,，增長(zhǎng)不應(yīng)該是,、而且確實(shí)不是一種戰(zhàn)略;它只是一種戰(zhàn)術(shù)。這些年來(lái),，我學(xué)到的主要教訓(xùn)是,，增長(zhǎng)和成功可能會(huì)掩蓋許多錯(cuò)誤。我們還會(huì)犯更多的錯(cuò)誤,。星巴克公司的增長(zhǎng),，將是一種具有正確動(dòng)機(jī)的、有節(jié)制的,、有益的增長(zhǎng),，一種不同類(lèi)型的增長(zhǎng)。
當(dāng)我們檢查一些業(yè)績(jī)不佳的門(mén)店時(shí),，我非常震驚地獲悉,，那些我們最終不得不關(guān)閉的門(mén)店開(kāi)張時(shí)間還不到18個(gè)月。當(dāng)你評(píng)估這些損失時(shí),，就會(huì)發(fā)現(xiàn),，這些開(kāi)店決策是在缺乏行為準(zhǔn)則約束的情況下做出的。此外,，我認(rèn)為,，有些時(shí)候，在那段時(shí)期,，我們一直在追逐規(guī)模的增長(zhǎng),，我們一直在做出某種受到股票價(jià)格支配的決策。這是一條非常,、非常危險(xiǎn)的下坡路,。
對(duì)于大多數(shù)零售商和經(jīng)營(yíng)餐館的企業(yè)來(lái)說(shuō)，華爾街在許多年以前創(chuàng)造的這種業(yè)績(jī)衡量指標(biāo),，已經(jīng)成為它們頸項(xiàng)上的枷鎖：即計(jì)算開(kāi)張超過(guò)一年以上的門(mén)店的同比增長(zhǎng)率,。不管怎么說(shuō),，華爾街已經(jīng)變得非常迷信這個(gè)數(shù)字。其結(jié)果是,，大多數(shù)零售商和餐館都要按月報(bào)告其銷(xiāo)售額的同比增長(zhǎng)率,。這樣做使股票價(jià)格每個(gè)月都可能產(chǎn)生大幅波動(dòng)，因?yàn)槟闱f(wàn)不能讓某個(gè)月的業(yè)績(jī)下滑,。
給員工希望和愿景
一個(gè)不思進(jìn)取,、不圖發(fā)展的企業(yè)不可能吸引和留住優(yōu)秀人才。沒(méi)有人希望晚上回到家,，對(duì)家人說(shuō),，“我在為一家正在轉(zhuǎn)型的企業(yè)工作。” 這并不令人激動(dòng),。而給員工以希望,、提供愿景目標(biāo)和對(duì)美好未來(lái)的憧憬，才是極其重要的,。從我回來(lái)的第一天起,，我就很清楚，我的任務(wù)并不僅僅是要把公司重新恢復(fù)到其最初的樣子,。我們必須向員工灌輸一個(gè)深刻的道理,，承諾不斷發(fā)展壯大星巴克公司。
對(duì)星巴克來(lái)說(shuō),，這是一個(gè)獨(dú)特的轉(zhuǎn)折點(diǎn),，我們已經(jīng)確定了非常大的機(jī)會(huì)去做些從未做過(guò)的事,。在世界各地，有許多企業(yè)像星巴克一樣,，已經(jīng)以零售門(mén)店為中心,，在國(guó)內(nèi)建立了全國(guó)性的業(yè)務(wù)，如好市多,、沃爾瑪,、Zara。也有許多經(jīng)營(yíng)包裝消費(fèi)品的企業(yè),，如百事可樂(lè),、可口可樂(lè),、湯廚食品,。但我還沒(méi)發(fā)現(xiàn)，有哪家企業(yè)能通過(guò)將零售業(yè)務(wù)與分銷(xiāo)渠道集成到一起,，建立互補(bǔ)的分銷(xiāo)渠道,。
因此，星巴克可以在自己的門(mén)店中,，培育和推出新產(chǎn)品,、新品牌。我們?cè)谧约旱拈T(mén)店中這樣做了6-8個(gè)月,，并取得了超出預(yù)期的成功,。而且，我們輕而易舉就使人們信服這項(xiàng)新業(yè)務(wù),，因?yàn)樗麄兲枰@個(gè)產(chǎn)品了,。
在總的門(mén)店數(shù)量上，在中國(guó)有著巨大的增長(zhǎng)機(jī)會(huì);在大中華地區(qū),，我們已經(jīng)開(kāi)了800家門(mén)店,，其中在中國(guó)大陸有400家。如果一切都能按計(jì)劃實(shí)現(xiàn),，我們將在中國(guó)開(kāi)數(shù)千家門(mén)店,。我們?cè)谥袊?guó)盈利豐厚。我們進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)12年了,，而且我想說(shuō),，我們正在有條不紊地辛勤工作，打好進(jìn)入房地產(chǎn)領(lǐng)域的基礎(chǔ),，設(shè)計(jì)門(mén)店,，以及運(yùn)營(yíng)門(mén)店。我堅(jiān)信,，當(dāng)我們?cè)谥袊?guó)執(zhí)行一個(gè)非常龐大的發(fā)展計(jì)劃時(shí),，必須嚴(yán)格遵守紀(jì)律準(zhǔn)則和流程,，要從我們?cè)诿绹?guó)所犯的錯(cuò)誤中汲取教訓(xùn)。
我們要深思熟慮,、紀(jì)律嚴(yán)明,，不要忘乎所以，不要到太多城市四處開(kāi)店,。我不希望把攤子鋪得太大,。我認(rèn)為，對(duì)我們來(lái)說(shuō),，在中國(guó)取得的成功,，可以確保我們?cè)谙蛉珖?guó)各地如此多的市場(chǎng)擴(kuò)張之前，深入開(kāi)掘現(xiàn)有這些市場(chǎng),。市場(chǎng)擴(kuò)張可能極具誘惑力;我們必須非?？酥啤?/p>
削自己的足,，適顧客的履
在過(guò)去兩年半的轉(zhuǎn)型期中,，我們學(xué)到的所有經(jīng)驗(yàn)就是，根據(jù)我們?nèi)绾谓?jīng)營(yíng)門(mén)店,，以及我們?nèi)绾胃倪M(jìn)顧客體驗(yàn),，對(duì)每一個(gè)國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)行分級(jí)管理。現(xiàn)在,，關(guān)于中國(guó),，鑒于其機(jī)會(huì)巨大這一事實(shí)，我們向中國(guó)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)提供了其他市場(chǎng)也許無(wú)法獲得的資源--把在星巴克管理重大業(yè)務(wù)的高管人員派到中國(guó),，以確保中國(guó)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)能從我們已經(jīng)學(xué)到的所有事情中獲益,，以及從我們已經(jīng)犯過(guò)的各種錯(cuò)誤中受益。我自己在中國(guó)業(yè)務(wù)上花費(fèi)的時(shí)間也格外多;也許,，這是我的偏執(zhí),。
作為一個(gè)企業(yè)，我們想要做的是：“削自己的足,，適顧客的履”,。這是什么意思，尤其是在中國(guó)?這意味著,，并不是星巴克中國(guó)公司的所有產(chǎn)品都應(yīng)該由遠(yuǎn)在西雅圖的星巴克總部來(lái)開(kāi)發(fā)?，F(xiàn)在，中國(guó)的顧客,，就像世界各地的許多顧客一樣,，都希望享用原汁原味的星巴克咖啡。但是,，我們也要高度尊重每個(gè)市場(chǎng)的文化差異,，尤其是在中國(guó),，并且要去迎合中國(guó)顧客的口味。
在這里,，我們正在打一場(chǎng)口味之戰(zhàn),。回想一下我們過(guò)去的狂妄自大,，那時(shí)我們認(rèn)為,，可以改變顧客的行為。事實(shí)上,，我們要以極大的尊重,，去迎合當(dāng)?shù)氐目谖丁Ｎ覀円龅降氖?，在作為一家具有所有星巴克裝飾的咖啡店,，與同時(shí)又對(duì)當(dāng)?shù)厥挛锞哂懈叨让舾行灾g創(chuàng)建一種平衡。能夠做到這一點(diǎn)的原因是,，我們正在下放權(quán)力,，并且第一次相信,，處在市場(chǎng)一線的員工比在西雅圖總部的員工更了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng),。
其實(shí)，最大的制約因素是人力資本,。我們希望吸引世界級(jí)的人才,，他們必須具有與星巴克企業(yè)文化完全一致的價(jià)值觀。而且,，我們希望確保,，星巴克未來(lái)的增長(zhǎng)不會(huì)以任何方式掩蓋我們過(guò)去曾經(jīng)犯過(guò)的錯(cuò)誤。
作者簡(jiǎn)介：
艾倫·韋布(Allen Webb)是麥肯錫出版部成員,，工作地點(diǎn)在麥肯錫西雅圖分公司,。
(摘自《麥肯錫季刊》，有刪節(jié))
