第一章：優(yōu)秀是卓越的大敵

    格言：“令死神望而卻步的，是永無止境的好奇心,。”-----貝里爾·馬卡姆《乘夜向西》

    從優(yōu)秀到卓越框架：積蓄力量,，接著實現(xiàn)跨越，然后進入3個更開闊的階段：訓練有素的人,，訓練有素的思想,，訓練有素的行為。

    ◆第5級經(jīng)理人: 不愛拋頭露面,、沉默寡言,、內向甚至害羞—這些領導人都是矛盾的混合體：個性謙遜，但又表現(xiàn)專業(yè),。

    ◆ 先人后事：首先請進合適的人選,，請出不合適的人選，并令合適的人選各就其位—然后再考慮下一步該怎么走,。“人是最重要的資產”這句格言現(xiàn)在看來也是錯誤的,。人不是最重要的資產，合適的人才是最重要的資產,。

    ◆直面殘酷的現(xiàn)實（但決不失去信念）：“斯托克代爾悖論”（The Stockdale Paradox）：不管遭遇什么困難,，必須堅信自己一定能夠并最終會獲勝；與此同時,，不管現(xiàn)實有多么殘酷,，都必須具有與之對抗的素質。

    ◆刺猬理念（三環(huán)內部的簡化）：要想完成從優(yōu)秀到卓越的轉變,，就必須超越能力緊箍咒,。

    ◆訓練有素的文化：擁有訓練有素的員工時，你不必在公司設置等級制度,。擁有訓練有素的思想時,，你不需要在公司設置層層科室。擁有訓練有素的行為時,，你不需要過多的控制,。把訓練有素的文化和企業(yè)家的職業(yè)道德融合在一起時，你就得到了神奇的能創(chuàng)造卓越業(yè)績的煉金術,。

    ◆ 技術加速器：實現(xiàn)跨越的公司對技術的作用有不同的理解,。他們不把技術當做引發(fā)轉變的首要工具，但與之相矛盾的是,，他們都是運用技術的先鋒,。當然,，這些技術都是精心挑選出來的。由此我們得出結論：技術本身從來不是走向卓越或衰落的首要的,、根本的原因,。

    ◆飛輪和厄運之輪：那些發(fā)起革命、推行激動人心的變革和實行翻天覆地重組的公司,，幾乎都注定不能完成從優(yōu)秀到卓越的飛躍,。無論最終結局有多么激動人心，從優(yōu)秀到卓越的轉變從來都不是一蹴而就的,。在這一過程中,，根本沒有單一明確的行動、宏偉的計劃,、一勞永逸的創(chuàng)新,，也絕對不存在僥幸的突破和從天而降的奇跡。相反,，這一過程酷似將一個沉重的巨型飛輪朝一個方向推動,，一圈又一圈，積蓄勢能,，一直到達突破點,，并完成飛躍。

                             第二章：第五級經(jīng)理人

    格言：“只要你不計功利,，就能做成任何一件事,。”—哈里·S·杜魯門

    ◆5級經(jīng)理人體系：

    第五級經(jīng)理人：將個人的謙遜品質和職業(yè)化的堅定意志相結合，建立持續(xù)的卓越業(yè)績,。

    第四級 堅強有力的領導者：全身心投入,、執(zhí)著追求清晰可見、催人奮發(fā)的遠景,，向更高業(yè)績標準努力,。

    第三級 富有實力的經(jīng)理人：組織人力和資源，高效地朝既定目標前進,。

    第二級 樂于奉獻的團隊成員：為實現(xiàn)集體目標貢獻個人才智,，與團隊成員通力合作。

    第一級 能力突出的個人：用自己的智慧,、知識,、技能和良好的工作作風作出巨大貢獻。

    ◆在單位轉變的關鍵時期,，每個實現(xiàn)跨越的單位或者公司都需要第五級經(jīng)濟人,，第五級經(jīng)濟人指的是在經(jīng)理人能力的5層體系中，位于最高層的經(jīng)理人,。第五級經(jīng)理人體現(xiàn)了一個自相矛盾的混合體：謙遜的個性和堅定的意志,。他們個個都有雄心壯志，但他們把公司的,、而非自己的利益放在第一位,。

    ◆第五級經(jīng)理人培養(yǎng)接班人，為公司以后取得更大的成功做好鋪墊,，而以自我為中心的第四級經(jīng)理人物色接班人卻導致公司的失敗,。

    ◆第五級經(jīng)理人表現(xiàn)出一種令人折服的謙虛。他們都不愛拋頭露面,，保持低調,。相反，2/3對照公司的領導都有很強的自我意識,，導致了公司的毀滅或者平庸,。

    ◆第五級經(jīng)理人的領導并不等同于“公仆式領導”。他們都被創(chuàng)造可持續(xù)業(yè)績的內在需要所驅動和感染,。為了使公司走向卓越,，他們有決心做任何事，不管這些決定有多么重大,、多么困難,。

    ◆第五級經(jīng)理人表現(xiàn)出一種工人式的勤勞---比起表演的馬，他們更象拉犁的馬,。

    ◆第五級經(jīng)理人朝窗外看,，把成功歸于別的因素，而非他們自己,。當業(yè)績不佳時,，他們看重鏡子里，責備自己,，承擔所有責任,。而對照公司的首席執(zhí)行官們則相反-----成功時他們看重鏡子里居功自傲，業(yè)績不佳時則向窗外看,，埋怨別人,。

    ◆我相信具有潛力的第五級經(jīng)理人就在我們周圍，只要我們懂得如何尋找,，很多人都具有成為第五級經(jīng)理人的潛力,。

    ◆意外發(fā)現(xiàn)：從公司外面請進來的被奉若神明的名人領導與實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的過程呈負相關。---內部提拔,。

                              第三章：先人后事

    格言：“有時候我們無法等待某個人?，F(xiàn)在，你要么在車上,，要么沒有上車,。”—肯·凱西

    ◆實現(xiàn)跨越公司的領導者首先是設法得到合適的人才（不合適的下車）,，然后才決定將汽車開向遠方。而且不僅僅是要得到合適的人才,，重要的是“誰”這一問題先于“什么”這樣的決策,，即先于愿景、戰(zhàn)略,、戰(zhàn)術,、組織結構和技術問題，先人后事,，是一條必須嚴格遵守的原則,。

    ◆對照公司通常采用“一個天才1000個助手”的模式----天才領導者作出規(guī)劃，然后雇用一批能力很強的助手幫助實施,。這種模式往往會因為天才的離開而導致失敗,。

    ◆實現(xiàn)跨越公司的領導者，在人員決定上嚴厲但不冷酷無情,。他們不會把失業(yè)和重組作為鞭策雇員好好工作的首要策略,，但對照公司卻濫用失業(yè)。在人員決定上嚴格要求：

    1,、若仍不確定,，則寧缺毋濫，保持觀望態(tài)度（推論：限制公司發(fā)展的最終力量,，取決于你得到合適人才的多少,。）

    2、一旦發(fā)現(xiàn)換人之舉勢在必行,，就即刻行動（推論：首先必須確定,，你的問題不僅僅只是安排錯了位置。）

    3,、將杰出的人才用于抓住天賜良機,，以圖發(fā)展而不是解決你的“最大難題”（推論：如果你要解決問題，千萬不要不你的優(yōu)秀人才也解決掉了,。）

    ◆實現(xiàn)跨越公司的管理隊伍是由這樣的人員組成的：他們在尋找最佳方案上,，會爭吵不休，但一旦作出決定,，就會執(zhí)行無誤,，毫不計較個人得失。

    ◆意外發(fā)現(xiàn)：尚未發(fā)現(xiàn)公司的報酬與公司的發(fā)展存在著什么系統(tǒng)的聯(lián)系,；拋棄了“人力是最重要的財富”的舊觀點,，在實現(xiàn)公司轉變的過程中，人力不是最重要的財富，合適的雇員才是,；衡量某人是否是“合適人選”,，主要看內在性格特征和天賦能力，而不是專門知識,、背景或者實際能力,。

                  第四章：直面殘酷的現(xiàn)實（但決不失去信心）

    格言：“對國家領導人而言，沒有什么錯誤會比誤以為事情會自行解決的妄想更令人呢不可饒恕了,。”—溫斯頓·S·邱吉爾《命運之鎖》

    ◆所有實現(xiàn)跨越的公司都是通過面對殘酷的現(xiàn)實為起點，從而走向成功之路的,。

    ◆當你誠實而努力,，要想確定所面臨的現(xiàn)實情況，那樣的話,，正確的決策往往會不言而喻,。但若不首先誠實面對現(xiàn)實，就永遠不可能作出系列正確的決定,。

    ◆將公司從優(yōu)秀領向卓越的首要任務,，是創(chuàng)造這樣的一個文化氛圍：在那里，人們有無數(shù)的機會被傾聽,，這樣,，事實最終也可以被聽到。就是讓員工有機會說,，說真話,，并做到知無不言、言無不盡,。

    ◆如果你有合適的人才在車上,，他們會有一種內在的自我驅動力。那真正亟待解決的問題就成了：你該怎樣恰當?shù)慕?jīng)營,，才不至于使你的部下失望,。而最令人沮喪的舉動，莫過于對自身估計不足,，最終被時代所淘汰,。

    ◆創(chuàng)造一個讓事實說話的大氣候，有四個基本注意點：

    1.領導應多提出些問題,，少要求些答案,；

    要將公司領導得出色，不是意味著要從答案開始,，然后讓你的雇員跟著你,，而是意味著你要虛懷若谷，你得承認主要的事實,，你還沒有了解全部的情況,，應該多提出一些問題來幫助自己更好把握情況,。

    2.要對話、要爭執(zhí),，但不要強制,；

    實現(xiàn)跨越公司一般崇尚頻繁對話，象大聲的爭論,、激烈的討論和合理沖撞,，在公司記錄中屢見不鮮。

    3.作徹底的事后分析,，不要相互指責,；

    進行沒有指責的事后分析時，你就可以營造一個事實可以被傾聽得到氣氛,。如果你有合適的人和你“同舟共濟”,，就無需去指責，只需去理解和學習,。

    4.建立“紅旗機制”,，把信息轉化成無法忽視的信息。

    “紅旗機制”是一個實際而有效的工具,，可以幫助你把不易覺察的信息轉換成不可忽視的信息,，并形成一個注重事實的氛圍。

    ◆實現(xiàn)跨越公司的對照公司一樣,，會面對同樣多的困境,，但它們的反應卻不盡相同。前者會迎頭直上,，不論有多大困難,。同時，要面對現(xiàn)實中最殘忍的事實,，無論它們是什么,。

    ◆走向成功的一個關鍵的心理秘訣是托克代爾餑論：堅持你一定會成功的信念，不論有多大困難,。同時,，要面對現(xiàn)實中最殘忍的事實，無論它是什么,。

    ◆意外發(fā)現(xiàn)：有魄力可以是一種財富,，也可以是一種毒藥。過于強硬的領導個性,，會阻礙一個人直面殘酷的現(xiàn)實,。領導不是始于遠見卓識，而是始于讓人面對殘酷的事實，并積極地采取行動,?；〞r間與精力來“激勵”人是巨大的浪費。真正的問題不是“如何激勵員工”,。如果你有合適的人,，他們就會自我激勵。關鍵是不要打擊他們的積極性,。而最令人泄氣的事情,，莫過于忽視殘酷的事實。

                      第五章：刺猬理念（三環(huán)內部的簡化）

    格言：“認知你自己,。”—柏拉圖《特爾菲神諭》

     ◆實現(xiàn)跨越,，要求對三環(huán)的相交有深刻的理解。這三個圓環(huán)被概括為一個簡單而清晰的理念（刺猬理念）,。

    說明：

     1.你能夠在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的？同樣重要的是,，你不能在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的,？這個富有洞察力的標準遠遠超越了核心競爭力。僅僅擁有一項核心競爭力,，決不意味著你能成為世界上最好的,。相反，你能夠做到最好的,，可能不是你現(xiàn)在從事的,。

     2.是什么驅動你的經(jīng)濟引擎？所有實現(xiàn)跨越的公司都擁有穿透性的洞察力,，對如何最有效的創(chuàng)造持久,、強勁的現(xiàn)金流和利潤率了如指掌。

     3.你對什么充滿熱情,？實現(xiàn)跨越的公司對引發(fā)它們的熱情的活動全力以赴,。這里的問題不是刺激熱情，而是發(fā)現(xiàn)什么使你熱情洋溢,。

    為了得到一個發(fā)展成熟的刺猬理念,，你需要全部的三環(huán)，并不斷的象三環(huán)重疊的部分努力,。

    ◆關鍵是要明白你的組織能夠在哪方面做的全世界最出色,，而且同樣重要的是要了解不能做的最出色的是什么？不是“希望”在什么方面做的最出色,。刺猬理念不是一個目標,、策略或者意圖，它是一種感悟。

    ◆如果你不能在你的核心業(yè)務上成為世界上最優(yōu)秀的,，那么它就不能構成你的刺猬理念的基礎,。

    ◆對“世界上最好的”感悟，是比核心能力更為嚴格的一個標準,。你可能有競爭力,，但是不一定有能力成為世界上最優(yōu)秀的。相反,，在某些方面你可能成為世界上最優(yōu)秀的,，但是在現(xiàn)階段你在這方面沒有競爭力。

    ◆要明白你的經(jīng)濟引擎的驅動力,，必須尋找一個產生最大影響的指標,。

    ◆從優(yōu)秀到卓越的公司基于理解確立目標并制定戰(zhàn)略，而對照公司基于虛張聲勢確立目標,，制定戰(zhàn)略,。

    ◆獲得刺猬理念：一個反復的過程

    建立“理事會”，提出正確的問題,，參加激烈的辯論,，作出決策，檢驗結果和學習---所有這些要接受三環(huán)理論的指導,，要堅持完成感悟的周期,。

   ◆意外發(fā)現(xiàn)：實現(xiàn)跨越公司更象刺猬，簡單而不引人注目的動物,，只知道“一件大事”,，并且堅持不懈。對照公司更象狐貍,，狡猾而詭詐的動物,，知道很多事情，但缺乏一致性,。

                            第六章：訓練有素的文化

    格言：“自由是片面的,，并不完全是真理。----所以我建議將東海岸的自由女神像替換成西海岸的責任神像,。”—維克托·弗蘭克爾《探索人生意義》

    ◆持續(xù)輝煌的業(yè)績需要建立一種文化,，使自律的人們采取規(guī)范的行為，并嚴格遵循三環(huán)理論,。

    建立一種在框架下實現(xiàn)自由和責任的文化,；

    這種文化中的人們自律性高，愿意全力擔負責任,。他們將“去掉所有疲疲塌踏的毛病”,；

不要將訓練有素的文化與暴虐的紀律維護人員混為一談,；

    堅決遵守刺猬理念，近乎堅守宗教信仰式地關注山環(huán)理論的中間環(huán)節(jié),。另外,，建立“戒律”和系統(tǒng)地清除任何無關事項也同等重要。

    ◆官僚主義文化源于補償員工能力和訓練有素的文化的缺失,，而能力和訓練有素的文化的缺失源于用人不當,。如果你用人得當，淘汰不合格者,，就無須官僚主義,。

    ◆訓練有素的文化具有雙重性。一方面,，需要人們遵守一貫制度,，但另一方面，它給人們制度框架下的自由和責任,。

    ◆訓練有素的文化不只涉及行為,。這需要自律的人按訓練有素去思考問題，按規(guī)范做事,。

    ◆從優(yōu)秀到卓越轉變看上去單調呆板,，但深入考察后，發(fā)現(xiàn)公司員工都非常勤奮地工作,，有執(zhí)著的進取精神。

    ◆要取得持續(xù)效果,，最重要的訓練有素的形式是堅持刺猬理念,，愿意放棄一切違反三環(huán)理論的機會。

    ◆意外發(fā)現(xiàn)：組織越是嚴格遵守三環(huán)理論,，近乎宗教信仰一樣,，其發(fā)展和取得成就的機會越多。

                              第七章：技術加速器

    格言：“大多數(shù)人寧愿死去,，也不愿思考,。他們實際上就是這樣。”----伯特蘭·羅素

    ◆實現(xiàn)跨越的組織在看待技術以及技術所帶來的變革時,，有著與平庸公司截然不同的觀點,。他們避免對技術的盲目狂熱和追趕潮流的做飯，精心挑選技術,，成為應用這些技術的先驅,。

    ◆對于任何技術最關鍵的問題是這種技術是否直接服務于你的刺猬理念。如果答案是肯定的,，那么你需要率先使用技術,，如果答案是否定的,，你可以把相似的技術加以比較或者干脆忽略它。

    ◆實現(xiàn)跨越的公司把技術當作是發(fā)展勢頭的推動力,，而非創(chuàng)造者,。沒有哪一個公司在轉變初期就率先就使用技術，然而一旦領悟到技術如何服務于公司三環(huán)理論思想,，并且在公司取得突破性進展之后,，它們就成為技術應用的先驅者了。

    ◆一個公司如何對待技術變革,，是衡量它是否具有成為卓越公司內在驅動力的一個很合適的指標,。卓越公司的驅動力來自一種將未實現(xiàn)的潛力轉變成實際結果的強制性沖動，它們所采取的行動通常是經(jīng)過深思熟慮而且富有創(chuàng)造力,。然而平庸公司的激勵則來自于對落后的恐懼感,。因而它們變得被動，徘徊不前,。

                           第八章：飛輪和厄運之輪

    格言：“革命意味著轉動車輪,。”----伊戈爾·斯特拉文斯基

    ◆從優(yōu)秀到卓越的轉變對于那些局外人來說，既象是戲劇性的又象是革命性的事件,，但是對于那些執(zhí)行者來說感覺象是一個有機的累計過程,。很長時間以來，把最終結果（戲劇性的結果）同過程（有機的累積過程）混淆在一起的做法,，一直影響我們洞察真正起作用的力量,。

    ◆無論最終的結果多么富有戲劇性，從優(yōu)秀公司到卓越公司的轉變從來不會突然降臨,。這里沒有決定性行為,，沒有雄偉的規(guī)劃，沒有一了百了的創(chuàng)新,，沒有一個幸運的突變,，更沒有奇跡的瞬間。

    ◆可堅持到底的轉變總是遵循著一個能夠預測的模式----從積累到突破,。要想推動一個龐大而又沉重的飛輪旋轉終歸要花費很大的力氣才能做到,，但是在一段很長的時間內，堅持不懈的推動飛輪朝著同一個方向旋轉,，飛輪就會積累起動量,，最終實現(xiàn)突破。

    ◆對照公司遵循著一個截然不同的模式,，即“厄運之輪”,。他們不僅不通過飛輪逐圈旋轉來積累動量，反而設法略過積累階段直接跳躍到突破階段,。然后,，當他們面對令人失望的結果時,，他們又動搖不定翻來覆去地改變飛輪轉動的方向。

    ◆對照公司常常通過大量誤入歧途的收購行為來設法創(chuàng)造突破,。與次相反,，那些卓越公司基本上只有在突破實現(xiàn)以后才開始大量收購美味原本已經(jīng)旋轉得很快的飛輪加速積累動量。

    ◆意外發(fā)現(xiàn)：實現(xiàn)跨越的公司的決策者們通常在轉變過程中并不能意識到轉變的偉大意義,；只有事后回顧時,，轉變的偉大之處才變得明顯起來。人們沒有賦予轉變任何名稱,，沒有標簽,，沒有剪彩活動，也沒有方案去表明他們到底在做什么,。實現(xiàn)跨越公司的領導者從不花費精力設法“結盟”,、“提高士氣”或者“應付變化”。在正常情況下,，有關承諾,、結盟、激勵和變化的問題在很大程度上可以自行解決,。結盟主要是建立在結果與動量的基礎上,，而不是相反。

    ◆基業(yè)長青四大中心理念：

    1.建造時鐘,，而不是一味報時：建立的組織能夠持久適應數(shù)代領導人和多哥產品生命周期,，這與僅以一位卓越的領導人或一個偉大的點子為中心而建起的組織截然相反。

    2.發(fā)揮“與”的威力：在許多范圍內同時擁有2個極端,。不是選A或者選B的問題,，而是想方設法同時擁有A與B----目標與利潤、持續(xù)與變革,、自由與責任，等等,。

    3.建立核心理念：灌輸核心價值觀（本質的恒久的信念）和核心目標（高于賺錢的本質原因）,，并使之成為長期指導決策和激勵員工的原則。

    4.發(fā)揚核心,，促進發(fā)展：在激發(fā)變革,、改進、創(chuàng)新與更新時,，始終把發(fā)揚核心意識作為出發(fā)點,。在維持核心價值觀和目標不變的情況下，不斷轉換方法和策略,。設定與核心意識一致的大膽創(chuàng)新的宏偉目標,，并努力去實現(xiàn)它