超市的物流渠道一向是他花心思最多的,，因為它直接影響到成本控制。為了盡可能地減少從供貨商到貨架的中間環(huán)節(jié),，喬•希爾茲一般選擇直接從生產(chǎn)商處購買商品,，加工過程也由喬氏超市的物流中心負(fù)責(zé)。比如他們的買手簽下了澳大利亞生產(chǎn)的奶酪,，會通知供貨商直接將貨運送至全國各地的物流中心,，奶酪在這里切片和包裝直接上架。而對于傳統(tǒng)超市,，同樣的奶酪要經(jīng)過幾層經(jīng)銷商,，每過一個環(huán)節(jié)，就會多一項成本,。

最后喬•希爾茲確定,，物流系統(tǒng)確實太重要了，看來這兩個州的粉絲們還得再等些日子,。

是的,，喬•希爾茲并不急于擴(kuò)張。他看到星巴克的大規(guī)模擴(kuò)張雖然成功,，代價卻是失去了不少咖啡愛好者的信任,，喬氏超市不能陷入這個陷阱。

喬•希爾茲認(rèn)為會員卡,、折價券,、特賣會也是“陷阱”,。它們會讓消費者變得“貪婪”，而超市又會為了利潤暗中轉(zhuǎn)嫁成本,，從而失去誠信,。所以喬氏超市概不使用這些花招。喬•希爾茲解釋說,，好的價格指的是每天所有的商品都能平價提供給顧客,。他在公司的網(wǎng)站俏皮地提醒顧客，如果為了心里覺得好過些,，你就想成這里的每個商品每天都在打折吧,。

甚至廣告也不是必須的。除了店內(nèi)擺放的商品快報和寄給顧客的電子郵件,，喬•希爾茲不會批一毛錢用于投放其他廣告,。

喬•希爾茲也明白，單靠控制成本,，是不可能成就超市傳奇,，提高利潤率才是王道。其實這個問題早在喬•庫爾姆創(chuàng)立超市之初就解決了,，現(xiàn)在他只需要堅持這個方向：采用少量的商品品類和高流轉(zhuǎn)率策略,。如前文舉例的花生醬，高流轉(zhuǎn)率能讓每種商品可以更大量進(jìn)貨,，進(jìn)而談到更好的買價,，同時，少量的品類能讓包括商品上架等運作環(huán)節(jié)更簡單,，庫存壓力也減小,。

喬氏超市的成績單或許最能證明領(lǐng)導(dǎo)者的決策是否正確：喬氏超市每年的銷售額如今達(dá)到了80億美元，和財富500強(qiáng)的超市Whole Foods'銷售額不相上下,。Albrecht家族押對了寶,，喬•希爾茲也證明了自己。

好員工的價值

喬•庫爾姆雖然不再是超市的領(lǐng)導(dǎo)者,，但他的理念仍無時無刻不體現(xiàn)在超市運營的方方面面,。比如他提倡的“有趣”的超市體驗，比如他設(shè)計的員工薪酬體系,。

喬氏超市員工分為“船長”級別和“船員”級別,。“船長”的年薪至少達(dá)到了六位數(shù)。全職的“船員”起薪在4萬到6萬美元之間,。除了薪水收入以外,，每年存入員工退休金賬戶的金額達(dá)其薪水的15.4%。所以每一位員工都全心全力的為超市工作，也為超市帶來更多的價值,。

如果顧客詢問超市員工“烤栗子在哪里”,，員工不只是說“第五過道”，而是會帶著顧客找到它,，也許會打開一袋讓顧客嘗嘗味道,；店員會主動告訴顧客自己對產(chǎn)品的看法，比如：“我自己很喜歡這一款手工精釀啤酒,。”當(dāng)切爾西地區(qū)的這家喬氏超市開張的時候,，店員們還用免費的小餅干歡迎顧客。

走進(jìn)喬氏超市,，你會看到顧客們在討論什么商品絕對要購買試一下,，半熟品怎樣做最好吃；店員們穿著夏威夷襯衫,，幫顧客哄孩子……這是街角小店讓人覺得熱鬧親切的氛圍,，喬氏超市就是在這樣的氛圍中實現(xiàn)著自己的商業(yè)價值,。

編　輯　唐　婷

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