| 從“8020”效應(yīng)中,，我們得知,，在企業(yè)中，往往是20%的人才創(chuàng)造了80%的效益。毫無疑問,，這20%的人才算得上是企業(yè)的核心人才,。在產(chǎn)品、技術(shù),、渠道等競爭因素趨于同質(zhì)化的情況下,，人才成為企業(yè)之間差異化競爭的焦點(diǎn)，而創(chuàng)造了企業(yè)80%效益的核心人才,，更是成為企業(yè)競爭的靈魂,。換句話說，企業(yè)之間的競爭,，很大程度上取決于企業(yè)是否擁有,、用好和留住核心人才。“千軍易得,，一將難求”的古訓(xùn)證明了這一點(diǎn),，“智力資本=能力×忠誠度”的公式也證明了這一點(diǎn)。因此,，加強(qiáng)對核心人才的管理,，提高核心人才的忠誠度，成為企業(yè)人力資源管理的核心職能,。IBM的一位員工曾說：“如果離開IBM,，我就不會(huì)在IT行業(yè)干了。”這就是忠誠度的作用,，也是培育核心人才忠誠度的目標(biāo),。為了實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)采取以下十項(xiàng)措施,。 1,、支付有競爭力的個(gè)性化薪酬。 西門子全球總部人事副總裁高斯說：“我們西門子這么大的公司能凝聚在一起,，它的凝聚力主要有兩個(gè)原因,，一是金錢，一是人力管理,。”西門子尚且如此重視薪酬管理,，充分說明了薪酬管理的重要性。對于每一個(gè)職位,，社會(huì)都有一個(gè)平均薪酬,，這是人才愿意工作的底限，也是一般的薪酬水平,。然而，對于核心人才而言，他們所創(chuàng)造的效益,，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于企業(yè)員工平均效益,，他們的價(jià)值，也應(yīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于社會(huì)平均薪酬,。因此,，核心人才的薪酬應(yīng)隨行就市，確保其薪酬水平與其創(chuàng)造的價(jià)值基本相當(dāng),，甚至不能低于意欲挖角的競爭對手的出價(jià),。只有支付了只有絕對競爭力的薪酬，核心人才才可能不被競爭對手挖走,。當(dāng)然,，在為核心人才提供具有絕對競爭力薪酬的時(shí)候，還需要對薪酬結(jié)構(gòu)做好設(shè)計(jì),，比如,，可實(shí)現(xiàn)年薪制、項(xiàng)目制等,。為了拴住人才,，還可以實(shí)行股票期權(quán)制等，使薪酬結(jié)構(gòu)滿足核心人才的個(gè)性化要求,。 yfj434007 (2009-7-25 20:44:22) 2,、給予持續(xù)不斷地充電機(jī)會(huì)。 據(jù)調(diào)查顯示,，以前一位大學(xué)理工本科生的知識(shí)可以用14年,，現(xiàn)在卻越來越短了，甚至有人提出,，大學(xué)畢業(yè)證書像牛奶,、面包一樣，僅有三四年的“保質(zhì)期”,。這給我們一個(gè)啟迪,，在知識(shí)膨脹的新世紀(jì)，人才必須不斷的學(xué)習(xí)培訓(xùn),、更新知識(shí),，否則會(huì)很快被時(shí)代發(fā)展甩到后頭。對企業(yè)而言,，對核心人才提供培訓(xùn),，就等于為自己的人力銀行存錢；就核心人才個(gè)體而言,，他們要想維持或拓展自己的業(yè)績和競爭力,，必須不間斷地“充電”,，靠“吃老本”絕非長久之計(jì)，他們有這方面的需求,，而且很希望所在單位能夠滿足他們的充電需求,。因此，給予核心人才持續(xù)不斷地充電機(jī)會(huì),，可以培育核心人才的忠誠度,，同時(shí)為核心人才跳槽設(shè)置較高的機(jī)會(huì)成本，更為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展夯實(shí)基礎(chǔ),。 3,、下放施展才華的管理決策權(quán)。 通常,，核心人才具有較強(qiáng)的自主性,，他們往往強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)，而不愿意受制于物,。因?yàn)楹诵娜瞬诺倪^人之處,，他們也更有能力做出正確的決策。因此,，給予核心人才一定的經(jīng)費(fèi),、人員、資源等管理支配權(quán)和發(fā)展,、研究方向的決策權(quán),，就如同為核心人才提供了一個(gè)寬廣的平臺(tái)，方便他們施展才華,、發(fā)揮專長,，亦滿足了核心人才的成就感，有助于促進(jìn)他們的忠誠度和工作熱情,。當(dāng)然,，權(quán)力是把雙刃劍，對核心人才下放權(quán)力,，也需要科學(xué)和適度,。科學(xué)是指技術(shù)決策權(quán)下放的程度可以高一些,，而管理決策權(quán)和戰(zhàn)略決策權(quán)下放的程度應(yīng)該低一些,。適度主要是防止部分核心人才居功自傲，防止企業(yè)對某個(gè)核心人才過分依賴,，對企業(yè)發(fā)展造成危害,。 4、安排富有挑戰(zhàn)性的工作任務(wù),。 核心人才的能力超群,，如果他們能挑100斤的擔(dān)子,，卻只安排了50斤，一來會(huì)造成人力資源的浪費(fèi),，二來核心人才也不樂意,，認(rèn)為自己的價(jià)值未能充分發(fā)揮,。因此,，企業(yè)要幫助核心人才實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值，在能挑100斤的情況下,，讓其挑滿,，并在其樂意的情況下，適當(dāng)加壓,，使其工作更具挑戰(zhàn)性,，并激發(fā)核心人才的潛力。要使工作富有挑戰(zhàn)性的方法很多,，除了上述的下放決策權(quán)外,，還可以通過工作輪換和工作豐富化來實(shí)現(xiàn)。當(dāng)核心人才覺得現(xiàn)有工作已不再具有挑戰(zhàn)性時(shí),，管理者可以把他輪換到同一水平,、技術(shù)相近的另一個(gè)更具挑戰(zhàn)性的崗位上去，并在工作中積極引導(dǎo)核心人才開拓創(chuàng)新,，這樣,，由工作輪換所帶來的豐富的工作內(nèi)容，就可以減少核心人才的枯燥感,，提高他們的積極性和忠誠度,。 5、建立迎合需要的職業(yè)管理機(jī)制,。 在核心人才當(dāng)中,，一部分人希望通過努力晉升為管理者；另一部分人卻更希望在專業(yè)上獲得提升,。因此,，組織應(yīng)該建立迎合需要的職業(yè)管理機(jī)制，來滿足不同價(jià)值觀員工的需求,。例如微軟公司便采用了雙重職業(yè)途徑,，并獲得了成功。為了留住技術(shù)人才,，微軟公司曾采取將技術(shù)過硬的技術(shù)人員推到管理者崗位上的方法,，但該方法對于那些只想呆在本專業(yè)而不愿擔(dān)負(fù)管理責(zé)任的技術(shù)人才來說并沒有什么吸引力，由此產(chǎn)生了核心人才的職業(yè)管理問題,。微軟公司絕不愿因職業(yè)管理問題而失去這部分核心人才,，于是,，他們在技術(shù)部門建立了正規(guī)的技術(shù)升遷途徑，承認(rèn)他們并支付相當(dāng)于一般管理者的報(bào)酬,。同時(shí),，為了使不同的職業(yè)部門之間建立起可比性，微軟還在各個(gè)專業(yè)設(shè)立起“技術(shù)級別”,。這些級別既反映了技術(shù)人才在公司的表現(xiàn)和基本技能,，也反映了經(jīng)驗(yàn)閱歷。這一職業(yè)管理方案的推行就迎合了那部分核心技術(shù)人才的需要,，也提高了他們的忠誠度,。 6、開展客觀公正的績效考核,。 績效考核是人力資源管理中的一項(xiàng)重要工作,，其工作對象面向全員，核心人才也不應(yīng)例外,。有效的績效考核對核心人才的管理會(huì)引起很大的促進(jìn)作用,。一來，通過績效考核可以對核心人才的功績作出客觀公正的評價(jià),；二來,，績效考核的開展可以明確工作目標(biāo)，引導(dǎo)核心人才的努力方向,，并對核心人才形成一定的約束力,；三來，通過績效考核結(jié)果的兌現(xiàn),，可以讓績效優(yōu)秀的核心人才領(lǐng)到豐厚的績效獎(jiǎng)金和令人羨慕的精神獎(jiǎng)勵(lì),，讓核心人才實(shí)現(xiàn)名利雙收，增強(qiáng)他們的收獲感和成就感和忠誠度,。比如,，管理水平較高的聯(lián)想集團(tuán)為精益求精，特別花重金進(jìn)行績效考核咨詢,，就是為了保證績效考核的客觀公正,。 7、推行靈活自由的彈性工作制,。 核心人才往往具有較強(qiáng)的自主性,，不愿受制于一些刻板的工作形式，如固定的工作時(shí)間和固定的工作場所,，而喜歡靈活自由的工作安排,。尤其是從事思維性工作的，固定的工作時(shí)間和工作場所很可能會(huì)限制核心人才的創(chuàng)新能力,。比如一些程序員的生物鐘與常人有別,，別人休息的時(shí)候,，也許正是他工作效率最高的時(shí)候。對于這種情況,，就不應(yīng)要求其和其他員工一樣準(zhǔn)時(shí)上班,。因此，為了減少針對一般人才的規(guī)矩對核心人才的束縛,，企業(yè)應(yīng)制定彈性工作制,，允許核心人才調(diào)整自己的工作時(shí)間及地點(diǎn)，把個(gè)人需要和工作要求之間的矛盾降至最小,。事實(shí)上,，現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展和辦公手段的完善為彈性工作制的實(shí)施提供了有利條件，通過互聯(lián)網(wǎng),，員工可以隨時(shí)與公司聯(lián)絡(luò)，傳輸信息數(shù)據(jù),，公司管理者也可借此對員工進(jìn)行指導(dǎo)與幫助,，從而避免了管理失控現(xiàn)象的發(fā)生。另外,，客觀公正的績效考核,，也為彈性工作制的推行提供了保障。 8,、實(shí)施無微不致的親情化管理,。 人是感情動(dòng)物，感情因素往往影響到人才對公司的印象,，影響到人才的忠誠度,。因此，企業(yè)應(yīng)對核心人才實(shí)施無微不致的親情化管理,，就像長輩對待自己的小孩一樣,，悉心照料、精心培育,，而受慧的核心人才也會(huì)知恩圖報(bào)的,。一方面，企業(yè)要關(guān)心核心人才的健康狀況,。由于核心人才的工作壓力較大,，缺乏應(yīng)有的鍛煉和娛樂，長期下來健康狀況就會(huì)受到威脅,。美國微軟公司近來持續(xù)發(fā)生核心員工英年早逝的現(xiàn)象就說明了這個(gè)問題,。在這方面，我們可以向IBM公司,、寶潔公司學(xué)習(xí),，它們不僅每年都安排員工體檢,，而且每年要組織1～2次的度假，對核心人才的健康狀況十分關(guān)照,；另一方面,，企業(yè)要關(guān)心核心人才的家庭生活狀況，要盡力幫助核心人才達(dá)到工作和家庭相互平衡,。3M公司在這方面就做得非常成功,。為了方便員工處理一些生活事務(wù)，公司將一部分場所租給了銀行,、洗衣店,、汽修公司、旅游公司等服務(wù)性企業(yè),。這樣,，公司員工就可以很方便地干完“私事”，從而有更多的時(shí)間,、更集中的精力從事工作,。3M公司還邀請家庭成員參加高層員工的培訓(xùn)，向他們解釋這些員工工作的艱辛,，并希望取得他們的理解和支持,。這些措施促進(jìn)了核心人才個(gè)人乃至其家庭對企業(yè)的忠誠。 9,、培養(yǎng)和諧寬松的人文環(huán)境,。 要提高核心人才的忠誠度，培養(yǎng)和諧寬松的人文環(huán)境也很重要,。一來,，組織要提高管理手段的親和力，也就是將管理的觸須延伸到員工的私人領(lǐng)域,，通過人際關(guān)系的交往增強(qiáng)凝聚力,。比如人力資源部要真心與核心人才交朋友，在布置任務(wù)時(shí),，不是生硬地下達(dá)命令,，而是在淡心中完成；二來,，要避免核心人才之間的過激競爭,。適度競爭的存在很有必要，但要控制好競爭度,，防止核心人才之間形成內(nèi)耗,，出現(xiàn)一山不容二虎的局面，給企業(yè)造成損失；三來,，要倡導(dǎo)核心人才之間的尊敬,、團(tuán)結(jié)與協(xié)作。中國有“文人相輕”的說法,，在日常工作中也確有存在,。如果說，單個(gè)的人才是珍珠,，如果相互不團(tuán)結(jié),，核心人才再多，也僅僅是“大珠小珠落玉盤”,。因此,，企業(yè)要做好核心人才的凝聚、管理和協(xié)調(diào)工作,，倡導(dǎo)人與人之間的尊敬,、團(tuán)結(jié)與協(xié)作，訓(xùn)練核心人才的協(xié)同合作能力,，培育和諧寬松的人文環(huán)境,，最終做出一串美麗的珍珠“項(xiàng)鏈”來。 10,、實(shí)現(xiàn)親密無間的交流與溝通。 企業(yè)與員工親密無間的交流與溝通對于企業(yè)提高核心人才的忠誠度具有重要意義,。一是溝通能對核心人才起到激勵(lì)作用,。例如管理層通過對核心人才的業(yè)績反饋，可以強(qiáng)化核心人才的積極行為,，起到強(qiáng)化激勵(lì)的作用,；二是溝通有利于核心人才的情緒表達(dá)。對于核心人才來講,，工作群體是表達(dá)自己的挫折感和滿足感的主要社交場所,。因此，溝通提供了一種釋放情感的情緒表達(dá)機(jī)制,，滿足了員工的社交需要,，同時(shí)，通過交流與溝通,，還可以共享知識(shí),、交流信息，有利于核心人才互相學(xué)習(xí),、共同提高,；三是交流與溝通可以促進(jìn)企業(yè)的改革與發(fā)展。通過親密無間的交流與溝通,，可以向員工傳遞企業(yè)的遠(yuǎn)大戰(zhàn)略和宏偉目標(biāo),，有利于增強(qiáng)核心人才的主人翁觀念,，使核心人才暢所欲言，提出工作中的意見,、建議,，并努力、敬業(yè)工作,，不斷創(chuàng)造新的業(yè)績,，促進(jìn)企業(yè)的改革與發(fā)展。 |
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