一,、引言

　　當(dāng)今社會(huì),，企業(yè)之間的競爭歸根到底是人力資源之間的競爭。堅(jiān)實(shí)的人才隊(duì)伍是企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地的保證,。因此如何吸引人才,、留住人才、充分挖掘人才的潛能是當(dāng)前企業(yè)共同面對的一個(gè)難題,?？冃Ч芾硎侨肆Y源管理的核心，一套科學(xué)的績效管理體系不僅能為員工提供充分展現(xiàn)自我價(jià)值的舞臺(tái),，同時(shí)也能為企業(yè)高層的戰(zhàn)略決策提供支持,，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的雙贏。綜觀電力行業(yè)的發(fā)展和改革歷程,，我國電力企業(yè)的績效管理模式探索大致經(jīng)歷了從“政企不分時(shí)期高度關(guān)注生產(chǎn)和安全性指標(biāo)”到“原國家電力公司時(shí)期注重財(cái)務(wù)和國際領(lǐng)先指標(biāo)”到“電力市場化改革過程初期的法人資本金績效評價(jià)”到“國資委主導(dǎo)下的國有企業(yè)績效管理”最后到“市場化改革深入時(shí)期的績效管理”5個(gè)階段,。盡管這5種模式在不同的時(shí)期對推動(dòng)我國電力行業(yè)的體制改革都起到了積極的推動(dòng)作用，但當(dāng)今我國電力企業(yè)的績效管理改革效果并不理想,，仍然存在很多問題,。

　　二、電力企業(yè)績效管理體系構(gòu)建存在的問題

　　在我國,，電力行業(yè)作為控制國計(jì)民生命脈的一種特殊行業(yè),，具有其獨(dú)特的經(jīng)濟(jì)和政治地位。我國的電力企業(yè)多數(shù)屬于國家控股的國有企業(yè),，長期處于壟斷經(jīng)營的狀態(tài),，在資金來源、人員配置,、物資調(diào)配等方面具有天然的優(yōu)勢,。這種生產(chǎn)經(jīng)營模式一方面為我國電力企業(yè)的發(fā)展壯大提供了堅(jiān)強(qiáng)的物質(zhì)和政策保證，同時(shí)也產(chǎn)生了電力企業(yè)機(jī)構(gòu)設(shè)置臃腫,、人才流動(dòng)機(jī)制差,、資源利用率低等問題。

　　市場競爭是推動(dòng)企業(yè)革新管理理念,，提高管理效率的原動(dòng)力,。為滿足我國經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的需求，順應(yīng)經(jīng)濟(jì)體制改革的發(fā)展趨勢,，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置,，建設(shè)“產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)明確,、政企分開,、管理科學(xué)”的以競爭為導(dǎo)向的現(xiàn)代電力行業(yè)運(yùn)行體制，我國政府出臺(tái)了一系列政策在電力行業(yè)引入競爭，推進(jìn)電力市場的體制改革,，如劃分兩大電網(wǎng)公司（國家電網(wǎng)公司和南方電網(wǎng)公司）,、重組五大發(fā)電集團(tuán)（華能集團(tuán)公司、大唐集團(tuán)公司,、華電集團(tuán)公司,、國電集團(tuán)公司、中國電力投資集團(tuán)公司）,、明確競價(jià)上網(wǎng)政策、成立國家電監(jiān)會(huì)等,。為增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭力,，許多電力企業(yè)高度關(guān)注管理體制的革新，特別是人力資源管理制度的改革,，在績效管理體系的構(gòu)建過程中引入平衡積分卡（BSC）,、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）、經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）等先進(jìn)的管理理念,，但最終產(chǎn)生的效果并不理想,，究其原因主要有以下幾點(diǎn)。

　　1,、混淆概念,。很多企業(yè)在進(jìn)行績效管理制度的構(gòu)建過程中，簡單的認(rèn)為績效考核就是績效管理,，只要考核制度建立了那么績效管理工作也就完成了,。其實(shí)績效考核與績效管理存在本質(zhì)上的區(qū)別，兩者不僅概念不同,，而且其目的,、意義和工作流程也存在很大的差異?？冃Ч芾硎且粋€(gè)完整的系統(tǒng),，具備計(jì)劃、組織,、指揮,、協(xié)調(diào)和控制等管理的五大基本職能?？冃Ч芾戆冃в?jì)劃,、績效實(shí)施、績效考核,、績效反饋和結(jié)果應(yīng)用四個(gè)部分,，績效考核則僅僅是績效管理閉環(huán)結(jié)構(gòu)中的一個(gè)節(jié)點(diǎn)。盲目地將績效考核當(dāng)作績效管理，不僅使績效考核的作用大打折扣,，而且也會(huì)造成員工對績效管理的誤解,，對績效制度改革工作產(chǎn)生抵觸情緒，無法充分體現(xiàn)績效管理的價(jià)值,。

　　2,、職責(zé)分工不明確。我國電力企業(yè)多數(shù)屬于國家控股經(jīng)營的國有企業(yè),，擁有雄厚的資本,，豐富的人力和充足的物力開展企業(yè)管理制度的改革工作，可以說電力企業(yè)并不缺乏先進(jìn)的制度,，缺乏的是制度與制度之間的銜接,，其根本原因是電力企業(yè)部門與部門之間、上級單位與下屬單位之間的職責(zé)劃分模糊,，存在多重領(lǐng)導(dǎo),、重疊管理等問題，這種管理模式間接導(dǎo)致管理盲點(diǎn)的產(chǎn)生,。如一個(gè)縣公司的營銷部既要受到該縣公司的直接領(lǐng)導(dǎo),，同時(shí)又有來自省公司營銷部的跨級管理。

　　3,、盲目模仿典型經(jīng)驗(yàn),。任何制度的革新都必須建立在實(shí)事求是的基礎(chǔ)之上，必須綜合考慮各種因素的影響,，如市場環(huán)境,、產(chǎn)品特性、消費(fèi)群體,、行業(yè)競爭等,。然而目前，我國電力企業(yè)的制度改革卻普遍存在忽視自身企業(yè)的發(fā)展需求,，盲目模仿優(yōu)秀企業(yè)的管理制度的問題,，這種方式不僅造成不必要的資源浪費(fèi)，同時(shí)也有可能造成管理秩序的紊亂,。

　　4,、未形成長效機(jī)制。任何制度都是一把雙刃劍,，有利即有弊,。崗位輪換制的出現(xiàn)一方面成為減少徇私舞弊、腐敗墮落現(xiàn)象,，降低電力企業(yè)管理風(fēng)險(xiǎn)的有力武器,，另一方面也產(chǎn)生了許多管理上的后遺癥,。為了實(shí)現(xiàn)自己的管理意圖和管理理念，創(chuàng)造優(yōu)秀的管理業(yè)績,，崗位調(diào)整后,，后一任領(lǐng)導(dǎo)班子通常會(huì)全部或部分否定前一任領(lǐng)導(dǎo)班子的管理模式，這就使得電力企業(yè)的績效管理經(jīng)常會(huì)處于動(dòng)蕩狀態(tài),。

　　三,、解決電力企業(yè)績效管理體系構(gòu)建問題的措施

　　績效管理涉及到人力資源管理的各個(gè)方面，包含了大量的管理技巧,，是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計(jì)劃制定,、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價(jià),、績效反饋與結(jié)果應(yīng)用的持續(xù)循環(huán)的過程,。績效管理可以看作是一個(gè)經(jīng)歷了計(jì)劃,、執(zhí)行,、檢查,、行動(dòng)的動(dòng)態(tài)循環(huán)過程,，績效管理的每一個(gè)子系統(tǒng)同時(shí)也可以看作一個(gè)包含了PDCA四階段的持續(xù)改進(jìn)過程。構(gòu)建績效管理體系,，一方面保證了公司各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),，另一方面也能綜合反映部門之間、部門與員工之間的協(xié)作能力,，企業(yè)的整體凝聚力,，以及員工綜合素質(zhì)能力的基本情況?？冃Ч芾鞵DCA循環(huán)鏈見下圖：

　　對于目前電力企業(yè)績效管理體系構(gòu)建過程遇到的問題,，本文主要提出以下解決措施。

　　1,、績效計(jì)劃（Performance Plan）制定

　　績效計(jì)劃制定是績效管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié),，是績效管理的開始，也是實(shí)施績效管理的主要平臺(tái)和關(guān)鍵手段,?？冃в?jì)劃的制定要遵循全員參與、客觀公正,、綜合平衡,、職位特色、可行性等原則,。企業(yè)的戰(zhàn)略要落實(shí),，必須將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到各部門,，最終落實(shí)到個(gè)人。在績效計(jì)劃階段,，企業(yè)管理層與員工通過溝通明晰雙方權(quán),、責(zé)、利的分配,，明確雙方在績效管理中所扮演的角色,，并最終在對員工績效的期望問題上達(dá)成共識(shí)。因此如果不能制定合理的績效計(jì)劃,，計(jì)劃與目標(biāo)不相符,，甚至脫離實(shí)際，就無法得到員工的認(rèn)同,，企業(yè)戰(zhàn)略就無法實(shí)現(xiàn),，更談不上績效管理。

　　2,、績效輔導(dǎo)（Performance Coaching）溝通

　　績效輔導(dǎo)溝通是績效管理的中間環(huán)節(jié),，也是耗時(shí)最長、最關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié),，它貫穿于整個(gè)績效管理的始終,。績效輔導(dǎo)的過程也就是績效實(shí)施與管理的過程,，是不斷發(fā)現(xiàn)問題并解決問題的過程,。企業(yè)管理層通過與員工的溝通，監(jiān)督整個(gè)績效計(jì)劃的實(shí)施過程,，并依據(jù)實(shí)際情況,，適時(shí)進(jìn)行調(diào)整糾偏?？冃в?jì)劃是否合理,、能否完成在此階段得到驗(yàn)證，同時(shí)績效考核評價(jià)和績效反饋的一些重要依據(jù)也來源于此過程,。因此如果這個(gè)環(huán)節(jié)工作不到位,，就無法及時(shí)發(fā)現(xiàn)績效計(jì)劃實(shí)施過程中存在的問題，績效管理將不能落到實(shí)處,。

　　3,、績效考核（Performance Examine）評價(jià)

　　績效考核評價(jià)是績效管理的核心環(huán)節(jié)，也稱成績或成果測評,，是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的,，利用科學(xué)的方法，收集,、分析,、評價(jià)和傳遞有關(guān)員工工作行為和工作結(jié)果方面信息的過程,。績效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)工程,，涉及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系,、責(zé)任分配體系、指標(biāo)評價(jià)體系等,，通過對員工工作情況的跟蹤,、記錄、測評,，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和員工自身能力的提高,，實(shí)現(xiàn)人力資源在企業(yè)內(nèi)部的最優(yōu)配置。因此如果這個(gè)環(huán)節(jié)工作出現(xiàn)問題,，員工的工作成果得不到公平,、公正的評價(jià)，就會(huì)嚴(yán)重挫傷員工的工作積極性和成就感,，給企業(yè)帶來嚴(yán)重的負(fù)面影響,。

　　4、績效反饋（Performance Feedback）

　　績效反饋是績效管理取得成效的關(guān)鍵,，績效考核僅僅是一種手段,，培養(yǎng)高績效的員工才是企業(yè)最終的目的?？冃Х答伿箚T工了解自己工作與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間的關(guān)系,，幫助員工尋找自己的優(yōu)勢和缺陷,，挖掘自身的潛能,，促進(jìn)員工職業(yè)技能和職業(yè)素質(zhì)的提高。因此如果績效反饋機(jī)制不健全,，沒有建立完善的激勵(lì)與約束機(jī)制,，員工只是機(jī)械的、教條式的工作,，績效管理就不可能取得成效,。

　　綜上所述，電力企業(yè)要想擺脫目前的績效管理困境,，必須做到：（1）調(diào)整組織機(jī)構(gòu),，明晰權(quán)責(zé)劃分；（2）統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí),，引入先進(jìn)管理理念,，同時(shí)必須保證實(shí)事求是；（3）構(gòu)建良好的人才流動(dòng)機(jī)制和溝通反饋機(jī)制,；（4）暢通信息流動(dòng)渠道,，及時(shí)解決現(xiàn)實(shí)的問題和困難,。電力企業(yè)的績效管理體系改革是一個(gè)漫長而復(fù)雜的過程，本文僅僅針對改革過程中存在的部分問題進(jìn)行了簡要分析,，論述較為淺薄,。總之構(gòu)建績效管理體系是電力企業(yè)增強(qiáng)市場競爭力,，提高工作效率的必然選擇,。