該書名列第二,，僅次于《追求卓越》。兩位作者試圖以此書描繪出何為“高瞻遠(yuǎn)矚的公司”（visionary companies）,，它們既經(jīng)歷很多次產(chǎn)品生命周期,、經(jīng)歷很多代活躍領(lǐng)導(dǎo)人而長久生存，又享有偉大的聲名,，為世界留下不可磨滅的烙印,。“如果你想創(chuàng)設(shè)一家公司，讓公司迅速壯大,，賺很多錢,，再賣掉公司，獲利后退休,，那么,，你不適于構(gòu)建高瞻遠(yuǎn)矚的公司；如果你沒有追求進步的驅(qū)動力,，沒有無休止地改善和為前進而前進的內(nèi)心沖動,，那么，你不適于構(gòu)建高瞻遠(yuǎn)矚公司,；如果你無意建立以價值觀為導(dǎo)向,、在賺錢之外還另有目的的公司，那么,，你不適于構(gòu)建高瞻遠(yuǎn)矚公司,；如果你不想構(gòu)建一家不但在你任期內(nèi)強大，而且在你離開幾十年后仍然強大的公司,，那么,，你也不適于構(gòu)建高瞻遠(yuǎn)矚公司。”換言之,，對長存的企業(yè)來說,，“核心意識形態(tài)”與核心競爭力幾乎一樣重要。

    《從優(yōu)秀到卓越》令柯林斯二次出現(xiàn)在《福布斯》的上述排行榜中。雖然《基業(yè)長青》出版在前,，但柯林斯認(rèn)為《從優(yōu)秀到卓越》并非該書的續(xù)集,，反而是它的前傳。本書談的是如何改革已經(jīng)表現(xiàn)優(yōu)異的組織,，讓組織持續(xù)展現(xiàn)出類拔萃的績效,；而《基業(yè)長青》談的則是如何讓一家已經(jīng)很卓越的公司永續(xù)卓越，成為典范,。訓(xùn)練有素的人,、訓(xùn)練有素的思想和訓(xùn)練有素的行為是從優(yōu)秀到卓越的決定性因素。其中,，訓(xùn)練有素的思想,，即企業(yè)的核心理念，是卓越企業(yè)的保護神,。在此,，柯林斯再次強調(diào)了文化理念對于企業(yè)的重要意義。順便說一句,，本書的臺灣譯本的名稱是《從A到A+ 》,，竊以為比大陸的書名更傳神。

    事實上,，柯林斯寫《從優(yōu)秀到卓越》,，是因為他受到了從前在麥肯錫的一位同事的刺激。這位同事對商業(yè)暢銷書《基業(yè)長青》不以為然,，在他看來,，書中談?wù)摰墓镜某晒κ侨怂仓模铝炙怪徊贿^給出了事后諸葛亮式的解釋——反正是成功了,，怎么解釋都行,。這位同事的話大大觸動了柯林斯。他下決心探討企業(yè)變革的軌跡,，揭示偉大企業(yè)運行的基本規(guī)律,。為此，他和研究伙伴花了五年的時間,，首先挑選了1,435家業(yè)績堪稱“優(yōu)秀”的上市公司,，仔細(xì)研究這些公司在過去15年時間內(nèi)在股市上的表現(xiàn)；從中,，再挑選業(yè)績堪稱“卓越”的公司,，最后選出了11家公司。然后深入這些企業(yè),，詳細(xì)研究這些公司是如何讓業(yè)績從“優(yōu)秀”變得“卓越”的,。研究的結(jié)果是：這些“卓越”的公司竟然有許多相似之處,。

柯林斯辭典

    為了描述何為“卓越”，柯林斯?jié)u漸提煉出一系列詞匯,。它們有些是巧妙的比喻，有些是嶄新的概念,，正是這些詞匯顛覆了管理者很多習(xí)以為常的思維,，以其獨特視角和解釋力度，令柯林斯的管理思想得到大范圍傳播,。僅舉數(shù)例：

優(yōu)秀/卓越

    在柯林斯那里,，“優(yōu)秀”是一個中性詞，甚至帶一點貶義,。他說過,，“優(yōu)秀是卓越的敵人。”他對“卓越”的定義是,，能夠產(chǎn)生優(yōu)異的業(yè)績,，并且對其所接觸的領(lǐng)域會產(chǎn)生巨大的影響。“為了實現(xiàn)‘卓越’,，你不能說‘我們已經(jīng)夠好了’,。你必須說‘還不夠’，如此才能讓你的企業(yè)變得不可或缺,，才能在你離開時,，讓大家覺得缺少了什么。”

落敗/失敗

    很多人不知道,，柯林斯是美國知名的攀巖選手（他自稱如果奧運會有攀巖比賽的話,，他一定能作為美國攀巖隊成員參加比賽）。“落敗”（fallure）是攀巖術(shù)語,，有點文字游戲的意思,，它是攀巖者的一種做法，當(dāng)他們意識到自己無法沿選定的路線攀上巖石的時候,，就讓自己來一個自由墜落,，因為他們知道固定在巖石表面的螺栓不可能令繩索脫落，從而使這樣的墜落跌入谷底,。在落敗的時候,，攀巖者雖敗猶榮，因為他們盡了自己攀登的最大努力,。

    柯林斯在研究中強烈地感覺到,，企業(yè)從優(yōu)秀到卓越的過程如同一次攀巖。在這個過程中,，任何花招和取巧都是沒有用的,，真正需要的是勇氣,、堅忍和沉著。他說過一段意味深長的話：“現(xiàn)在的我,，將人生視為一連串落敗或失敗的抉擇,。如同現(xiàn)場首攀一樣，人生的下一個握點往往模糊難辨,，這種模糊性讓我們退縮,，無法全力以赴，于是我們在心里認(rèn)輸,，松了手,。我們寧愿安全地落下，也不愿冒著可能摔落的風(fēng)險……”而真正的企業(yè)家則渴望攀登到盡可能高的高度,，即使落下也不認(rèn)輸,。

“飛輪效應(yīng)”/“厄運循環(huán)”

    柯林斯說，在所有卓越的公司當(dāng)中,，都是“飛輪效應(yīng)”戰(zhàn)勝了“厄運循環(huán)”,。什么叫做“飛輪效應(yīng)”？把你的公司想象為一只飛輪,，你的工作是讓這個飛輪盡可能快地轉(zhuǎn)起來,。當(dāng)飛輪靜止時，要讓它動起來,，你需要做出極大努力,。你盡力推它，終于讓它動了一點,。你繼續(xù)不停地用力推,，每一圈它都轉(zhuǎn)得更快了。然后,，在某個時間點上（你說不出到底是什么時候）,，你取得了突破。沉重輪子的勢頭讓你得到極大樂趣,。它越轉(zhuǎn)越快,，因為自身的重量在推動它。你并沒有更用力推,，但輪子在加速,，它的沖力在起作用，速度不斷提高,。

    而飛輪效應(yīng)的反面,，是“厄運循環(huán)”。陷入“厄運循環(huán)”的公司確實想實行變革,，但它們?nèi)狈σl(fā)飛輪效應(yīng)的暗中起作用的“修煉”,。相反,，它們大吹大擂地發(fā)布變革綱領(lǐng)，準(zhǔn)備“召兵請將”,。它們走上一條路,，只是為了改變方向。在前后徘徊多年后,，這些公司發(fā)現(xiàn)它們沒有能形成任何一種持續(xù)的沖力,。它們不是轉(zhuǎn)飛輪，而是陷入了“厄運循環(huán)”：令人失望的結(jié)果導(dǎo)致缺乏理解的反應(yīng),，這又導(dǎo)致走向一個新的方向（新的領(lǐng)導(dǎo),，新的綱領(lǐng)）,，而新的方向?qū)е聸]有沖力,，沒有沖力又導(dǎo)致令人失望的結(jié)果。這是一個穩(wěn)步下降的螺旋狀過程,。那些經(jīng)歷過厄運循環(huán)的人,，知道它是怎樣抽干一家公司的精神的。

    柯林斯總結(jié)說,，戲劇性的成果并非來自戲劇性的過程,。

刺猬概念

    古希臘詩人阿基羅庫斯（Archilochus）說過：“狐貍千伎百倆而有盡，刺猬憑一技之長而無窮,。”柯林斯認(rèn)為,，企業(yè)和企業(yè)家也有“狐貍型”與“刺猬型”之分，而所有由優(yōu)秀到卓越的領(lǐng)導(dǎo)者都是“刺猬”,。由優(yōu)秀到卓越的公司領(lǐng)導(dǎo)者的修煉過程,，就是逐漸形成并鎖定“刺猬概念”的過程。“刺猬概念”有三個維度：我們的核心人員最熱衷于什么,？我們最擅長和最不擅長什么,？什么是對我們的經(jīng)濟引擎最大的驅(qū)動力？這樣的概念可能使你的企業(yè)脫穎而出,。

先人后事

    柯林斯調(diào)查發(fā)現(xiàn)：從優(yōu)秀到卓越的公司的領(lǐng)導(dǎo)人,，在開始再造企業(yè)之前，不是從“哪兒”開始,，而是從“誰”開始,。他把公司比作一輛巴士，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人比作巴士司機,。領(lǐng)導(dǎo)人關(guān)心的不是開向哪兒,，而是“讓適當(dāng)?shù)娜松宪嚕尣贿m當(dāng)?shù)娜讼萝?，讓適當(dāng)?shù)娜俗谶m當(dāng)?shù)奈恢蒙稀?#8221;“首先是人,，然后才是方向,。”

第五級領(lǐng)導(dǎo)

    柯林斯最大的一個發(fā)現(xiàn)是：謙遜的領(lǐng)導(dǎo)是許多著名公司長期成功的重要原因之一。他將其稱為“第五級領(lǐng)導(dǎo)”：第一級是個人技能,，第二級是團隊技能,，第三級是管理技能，第四級是領(lǐng)導(dǎo)能力,。除此之外,，還有另外一個級別，即第五級領(lǐng)導(dǎo)力,，其特點是：（1）謙遜為懷,，躲避他人的奉承，從不自夸,；（2）行事沉穩(wěn)而堅定,，不仰仗個人魅力，藉由拉高標(biāo)準(zhǔn)來激發(fā)屬下進步,；（3）不圖個人,，只為組織，挑選能夠讓企業(yè)在未來更加成功的繼任者,；（4）企業(yè)表現(xiàn)失色時,，望向鏡中而不是窗外，從不將過失歸因于其他人或外在因素,，不會抱怨運氣不佳,；當(dāng)公司評功論賞時，看著窗外而非鏡子,，從來都是把成功歸因于其他人,、外部因素，或者稱運氣不錯,。

    簡而言之,，第五級領(lǐng)導(dǎo)的特點就是“謙虛而執(zhí)著 + 羞怯而無畏”，就是坦然地接受世界的非理性狀態(tài),，而在內(nèi)心深處保持清醒的理性和堅強的意志,。

造鐘師/報時人

    柯林斯認(rèn)為，“領(lǐng)袖”這個稱謂并不那么妥當(dāng),，更好的稱謂是“建筑師”或“造鐘師”,。“在1787年的立憲會議上，最重要的問題不是‘誰應(yīng)該當(dāng)總統(tǒng),？誰應(yīng)該領(lǐng)導(dǎo)我們,？誰是我們當(dāng)中最聰明的人？誰是我們的國王,？’絕非如此,！美國的建國先賢們致力思考的問題是：‘我們能夠創(chuàng)建什么樣的程序,，使國家在我們身后仍然能擁有很多優(yōu)秀的總統(tǒng)？我們希望建立哪一種長治久安的國家,？要靠什么原則來建國,？國家應(yīng)該如何運作？我們應(yīng)該制定什么指導(dǎo)方針和機制,，以便創(chuàng)造我們夢想的國家,？”引申到企業(yè)管理，他強調(diào)高瞻遠(yuǎn)矚公司的創(chuàng)辦人通常都是制造時鐘的人,，而不是報時的人,。“他們主要致力于建立一個組織，一個會滴答走動的時鐘,，而不只是找對時機,，用一種高瞻遠(yuǎn)矚的產(chǎn)品構(gòu)想打進市場，或利用一次優(yōu)秀產(chǎn)品生命周期的成長曲線……他們努力的最大成果不是體現(xiàn)一個偉大的構(gòu)想,，不是表現(xiàn)人格的魅力,，不是滿足個人的自尊或累積個人的財富,，他們最大的創(chuàng)造物是公司本身及其代表的一切,。”

柯林斯的誤區(qū)

    雖說柯林斯所分析的都是美國公司，卻正好打中了中國企業(yè)家的命門：他們戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢走過30年,，心中始終存在一個巨大的疑竇——從“做大”到“做強”之間的鴻溝到底能不能跨越,？大概沒有什么地方的企業(yè)家比中國的CEO更關(guān)注從“優(yōu)秀”到“卓越”之路了。與此相關(guān),，談?wù)撘ㄔO(shè)“百年老店”的企業(yè),，近幾年也陡然多了起來。

    對這個問題的回答,，首先取決于定義,，即到底什么是卓越的公司。正是在這個地方,，我要提醒中國企業(yè)：柯林斯的結(jié)論是不無誤導(dǎo)的,。

    作為大師級人物，柯林斯的研究不乏真知灼見,。不過,，盡管他用了很多事實來描述“從優(yōu)秀到卓越”的轉(zhuǎn)變過程，我對他的研究的基本假設(shè)卻深表懷疑：卓越公司的惟一定義,，是看它在一段持續(xù)的時間內(nèi)給投資者帶來了多大回報,。換言之，卓越公司的標(biāo)準(zhǔn)并不考慮這樣的因素：這家公司是否改變了社會或整個世界,；它是否最好地服務(wù)了消費者,；它在國際市場上有何建樹,；它怎樣對待自己的員工。

    柯林斯考察了1,435家公司的股市表現(xiàn),，在其中尋找那些15年累計回報超過一般回報3倍的公司,。在此標(biāo)準(zhǔn)下，連鎖折扣藥店Walgreens也成了寵兒,，“從1975年12月31日至2000年1月1日,，將1美元投資于Walgreens，其回報幾乎為投資于英特爾公司的2倍,，投資于通用電氣公司的5倍,。”這似乎是說，Walgreens比英特爾和通用電氣都更偉大,。

    而看看英特爾,，我們都知道，是它幫助創(chuàng)造了半導(dǎo)體業(yè)和計算機業(yè),；它構(gòu)成了硅谷的一塊基石,，改變了整個世界。至于通用電氣,，不僅創(chuàng)造了財富,，還創(chuàng)造了大量的人才。這些對柯林斯來講好像都不重要,。

    柯林斯非常堅信其研究的科學(xué)性,。他一再說，他和他的研究小組花了5年（10.5人的5年）時間,，匯集了980個年份數(shù)據(jù),；與所涉公司的高級管理人員和董事進行了84次面談；細(xì)閱了56位CEO的個人記錄和職業(yè)記錄,；分析了報酬計劃,、產(chǎn)權(quán)情況……等等。然而,，他的研究小組可以匯聚堆積如山的材料,，一直“干到共產(chǎn)主義”，最終還是會交出一份有缺陷的偉大公司的名單——因為研究的前提就存在問題,。而且,，這一研究還是在比較老的數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上進行的，這叫做“一邊看著后視鏡一邊開車”,。

    所以,，毫不足奇，柯林斯的名單讓人大跌眼鏡。你不會知道Circuit City,、Kroger和Walgreens,，凡是你知道的公司，像通用電氣,、IBM,、英特爾，都不在上面,。當(dāng)然,，那些后起的新銳，像亞馬遜,、eBay等,，就更不必提了（谷歌和Facebook則根本還未橫空出世）。

    在網(wǎng)絡(luò)泡沫的高峰期,，柯林斯自己就講過一個故事：他的一個學(xué)生那年在硅谷創(chuàng)業(yè),，很認(rèn)真地實踐老師的思想，向風(fēng)險投資商大談依靠她所構(gòu)想的商業(yè)模式如何能夠建起偉大而彌久的公司,。結(jié)果,，風(fēng)險投資商們都用奇怪的眼神打量她，其中一位毫不客氣地說：“我們對建立偉大而彌久的公司沒有興趣,。我們要的是能迅速套現(xiàn)的想法,，在12到18個月之內(nèi)將公司上市或出售?；厝ハ牒昧嗽賮碚劙?。”

    當(dāng)頭一棒,，令柯林斯的這位學(xué)生恍然大悟：建立偉大而彌久的公司已經(jīng)不時興了,，大行于世的是“隨時建立，隨時飄逝”,。在網(wǎng)絡(luò)時代,，編一個動聽的故事，半心半意地做出實施計劃的樣子,，然后,，一轉(zhuǎn)眼，餡餅已經(jīng)掉進嘴里了,，何必像前輩企業(yè)家那樣兢兢業(yè)業(yè)地創(chuàng)造價值呢,？新經(jīng)濟條件下，投入持續(xù)不斷的努力去建立一個偉大的企業(yè),，不僅沒有必要,，而且還顯得愚蠢。

    為什么會產(chǎn)生這種怪象,？因為風(fēng)險投資商和柯林斯某種程度上應(yīng)用了同一個標(biāo)準(zhǔn)：卓越的公司就是在資本市場上能帶來豐厚回報的公司,。而我認(rèn)為,，恰恰是谷歌和Facebook這樣的敢于顛覆華爾街規(guī)則、不被季度報表牽著鼻子走而追求更深層目的的公司,，才是真正卓越的公司,。

    無論是《基業(yè)長青》還是《從優(yōu)秀到卓越》，其實無非是講一個道理：企業(yè)維持生存（不死）僅僅是第一步,，還必須追求生存得長久（長青）,。從不死到長青，即在堅實的基礎(chǔ)上建設(shè)偉大的企業(yè),，是企業(yè)生存哲學(xué)的最高境界,。這種高境界，從其本質(zhì)上說必然是精神性的,。

    數(shù)字不會撒謊,，但數(shù)字并非一切。“偉大”是一個質(zhì)量的概念,，并不是一個數(shù)量的概念,。重溫一下德魯克的下列教誨是必要的：“沒有一條法則說一家公司必須永遠(yuǎn)存在。相反,，有一條法則說人所創(chuàng)造的每一樣?xùn)|西都會消亡,。一家公司保持成功25年就已經(jīng)很了不起了。企業(yè)的不朽是華爾街的神話,。”