1930年,，全球性的經(jīng)濟危機涉及日本,，松下電器銷售額劇減，倉庫里堆滿了滯銷產(chǎn)品,。兩位助手建議裁減一半員工,，松下幸之助卻做出決定：一個員工也不解雇，工作時間減為半天,，工資全額支付,，只要求員工們?nèi)︿N售庫存品。結(jié)果甚至出乎松下本人的意料,，由于全體公司員工的努力,，公司收獲了歷年來最高的銷售額。

道義,、情感,、人際關(guān)系，還有信任感、親密性,，這些維系人類社會數(shù)千年生存的基本要素都可以轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)力,，日本公司向世界傳遞出一種新的信息。

“松下幸之助也影響了很多的企業(yè)家,，其中一位就是京瓷公司的創(chuàng)始人稻盛和夫,，據(jù)說稻盛和夫有一次專門去聽松下幸之助的講演，當(dāng)時他正遇到一件非常犯愁的事,，”1959年27歲的稻盛和夫創(chuàng)辦京瓷公司,，此前，他曾用自己的發(fā)明挽救了一家快倒閉的陶瓷廠,，隨后卻被迫離職,。為證明自己研發(fā)的技術(shù)富有價值，他決心自己創(chuàng)業(yè),，但是沒多久,，他就遇到了棘手的問題：有11個雇員找到稻盛和夫，要求公司保證自己今后的工作和生活,，否則就集體辭職,，“因為公司成立還不到3年，公司沒有能力作出保證,，我說,，雖然現(xiàn)在不能保證，但是會讓公司發(fā)展壯大,、讓公司變成一個可以讓你們安心工作的地方,，我說我是這樣打算的，請你們相信我,！”

稻盛和夫花了三天三夜時間勸說了這11位員工,，最終得到了理解。這一事件,，成為他企業(yè)家生涯的轉(zhuǎn)折點,。“這個事件后，他逐漸意識到創(chuàng)立公司不是僅僅滿足個人夢想,，公司的每一位員工都有屬于自己的夢想和生活”,，“在經(jīng)營公司的過程中，我逐漸把愛人,、珍惜每個員工作為經(jīng)營公司的一個目的,，把實現(xiàn)所有員工物質(zhì)和精神的幸福作為公司的核心理念。”

在激烈的競爭中,，究竟怎樣才能維系企業(yè)的存在,？稻盛和夫的結(jié)論是：人心比什么都重要,！他說,，人們常說人心易變,，我卻認為在當(dāng)今世界上再沒有比人心更強有力的東西了。為此,，他把“敬天愛人”確立為社訓(xùn),，儒家文化對待世界的態(tài)度與現(xiàn)代市場的競爭機制結(jié)合在一起，指引著稻盛和夫先后創(chuàng)建了兩家世界五百強公司,。

“或許有些東西在日本不被接受,，但也在相當(dāng)一部分東西，在任何社會里都行得通,，珍惜人,，提高人們的熱情，以此來提高商業(yè)水平,，這一點在任何國家,、任何社會、任何的時代都是基本的”,，“文化是組織所踐行的信仰和價值觀,，文化隨處可見，文化是公司里一股非常強大的力量,。”

這是京瓷公司的早會,，員工們用輪流講讀的方式共享京瓷哲學(xué)，以共同的價值觀聚合人心,，調(diào)動起人力這一最寶貴的資源,。日本公司的實踐，在二戰(zhàn)之后逐漸為世人關(guān)注,！

二戰(zhàn)結(jié)束后,，建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度成為風(fēng)靡歐美各國的潮流。大公司們紛紛畫出了自己的組織結(jié)構(gòu)圖,，亮出了精心設(shè)計的數(shù)據(jù)模型和控制流程,，在廢墟上重建的日本公司也擁有了新的制度環(huán)境。

1946年頒布的日本《和平憲法》中,，天皇只作為國家象征保留,，特權(quán)和身份制被徹底廢除，平等原則被明確寫入,，同時寫入《憲法》的還有財產(chǎn)權(quán)不得侵犯,，“（頒布了這部憲法以后）變成了只要考慮自己的公司、自己的家人,、自己的事情就好了,，這對日本的經(jīng)濟發(fā)展來說起到一定的推動作用,，此前，人們是為了國家工作,，國家還要征兵,，會征兵入伍，這些情況從此消失了,，所以我認為從集中精力管好自己的事這一點來講,，這部憲法對經(jīng)濟發(fā)展的貢獻很大。”

二戰(zhàn)后的日本公司終于擺脫了此前作為國家對外擴張工具的附庸身份,，成為真正獨立的市場主體,。它們又一次出發(fā)了，準確地說,，這是一次遠航,。

“很多（日本）公司都在學(xué)習(xí)國外的新技術(shù)和新模式，或者把他們員工派往國外學(xué)習(xí),，我認為,，二戰(zhàn)之后（日本）公司在學(xué)習(xí)新模式方面非常積極主動，同時,，他們開創(chuàng)了新的思維方式,，并傳播到整個社會。”

就像明治維新時期一樣,，這位優(yōu)秀的學(xué)習(xí)者總是善用自己所長,，創(chuàng)造性地運用所學(xué)。豐田汽車的生產(chǎn)線上,，有一根特別的拉繩,，被稱為“安東繩”。任何一名員工只要發(fā)現(xiàn)異常,，就可以拉動繩索,，停止生產(chǎn)，以防止次品注入下一道工序,。

美國公司的質(zhì)量管理是末端控制,，他的日本學(xué)生則把問題消滅在源頭。拉動安東繩的責(zé)任和權(quán)力,，讓工人不再只是生產(chǎn)線上的一顆螺絲釘,，不再是可以任意替換的一個標(biāo)準化零件，他們成為有獨立思考能力,、有情感,、被重視的人！

“比如早上來到公司,，問今天有問題嗎,？如果回答沒問題,，就會很奇怪，問題是一定會有的,，沒有問題就是問題,，那就要去發(fā)現(xiàn)問題，努力地尋找問題,！”,，“毋庸置疑，資本主義企業(yè)參與市場經(jīng)濟的企業(yè)必須獲得利益,，但公司的另一個側(cè)面也不能忘記，那就是：這是一個人的組織,。從公司社長到工人,，各種各樣的人都參與了。”

日本管理學(xué)大師大前研一總結(jié)說：日本企業(yè)的成功,，遠不只是公司歌曲和終身雇傭制度,，而是在組織上重新發(fā)現(xiàn)了“人”。歸根到底,，公司并不是豪華建筑,、財政利潤、戰(zhàn)略分析和5年規(guī)劃,，而要想調(diào)動人的因素,，文化的力量無形勝有形！但文化并不是永恒不變的,，只有關(guān)于學(xué)習(xí)和開放的文化,，才是真正有生命力的！

1964年9月,，東京奧運會開幕之前,，美國人把關(guān)注的目光投向日本，而那些夢想著打造世界級公司的日本企業(yè)家他們的視野,，似乎從來沒有被本土遮蔽,！

1965年，松下引入歐美一些大公司的5天工作制,，給員工以休整提高的自由時間,，第二年，又引入競爭機制,，代替了傳統(tǒng)的年功序列制,，按員工的才能分配工作，支付薪酬,。松下幸之助認為此舉總算建立了以提高效率為急務(wù)的理想薪金制度,，當(dāng)論資排輩的舊機制阻擋企業(yè)前進時,，日本公司再次走上創(chuàng)新文化之路。

“既留下已有的東西,，同時引進新的東西,，簡而言之，就是日本文化的混雜性,，日本很擅長引進新鮮事物,，所以能夠在自由運用新事物的同時也不會丟棄已有的東西，而是保留它們原有的形式,，新事物和舊事物在這種并不沖突的狀態(tài)下演化至今,！”

1968年是松下公司創(chuàng)業(yè)50周年，明治維新100周年,，這一年日本的生產(chǎn)總值躍升世界第三位,，僅次于美國和蘇聯(lián)。一系列慶?；顒又凶盍钊瞬毮康氖撬上滦抑d建靈山博物館,，以表彰宣揚包括沼澤榮一等在內(nèi)的明治維新人士。

100年中,，日本社會被公司的力量改變,！也用自己的方式改變了公司！帶著獨特的精神氣質(zhì),，日本公司登上世界舞臺,。

“我的一位日本朋友說過：在沒有工業(yè)化的國家，官僚機構(gòu)的辦事效率很低,，組織性很差,，一旦擁有了現(xiàn)代工業(yè)，學(xué)會了競爭,，官僚機構(gòu)也會變得高效起來,，我認為正是由于日本公司教會了人們守時、高效和不屈不撓,，他們提高了日本大眾的生活水平,，讓日本變得更高效，更有組織性”,，“我覺得與其說是公司的力量,，不如說是民間的力量。民間的力量才是真正推動社會前進的主要力量,，這也是沼澤榮一的想法,。”

整個20世紀70年代，日本是全球經(jīng)濟增長最快的國家,，也是日本國民幸福感最高的一段時光,。與之相對的,，是美國企業(yè)在國際競爭中接連受挫，市場份額不斷縮小,，外貿(mào)赤字逐年上升,，一個小小的島國動搖了世界第一大經(jīng)濟體的霸主地位。

面對日本旋風(fēng),，美國總統(tǒng)尼克松驚呼道：美國遇到了我們甚至連做夢也想不到的那種挑戰(zhàn),！帶著巨大的疑問，一批批美國實業(yè)家和企業(yè)界人士來到日本,，這一次,，他們成了學(xué)習(xí)者，有人形容他們就像當(dāng)年淘金者追逐加州的黃金一樣,，貪婪地挖掘著日本公司的經(jīng)營之道,。

1981年，在進行了近10年的研究后,，管理學(xué)家威廉.大內(nèi)第一次提出了企業(yè)文化的概念，他說日本公司的管理是微妙,、含蓄和內(nèi)在,。以致局外人往往認為它是不存在的。美國人最后得出了這樣的結(jié)論：我們的敵人不是日本人,，而是企業(yè)管理文化的局限性,。

“日本公司首先關(guān)注人，他們認為管理要以人為本,，而不是以數(shù)量為本,，或者以利潤為本，他們激發(fā)員工的創(chuàng)造力,、創(chuàng)新力,，他們傾聽顧客的聲音，不斷考量自己的價值,，是否有利于股東,、有利于社會、有利于創(chuàng)造更加美好的世界,。”

公司從來不會放過任何一個利潤增長點,。

20世紀80年代后，日本公司從文化中收獲的利益成為全世界的榜樣,，企業(yè)文化的內(nèi)涵被迅速而充分地延展,，人們紛紛向各自的文明中去尋找，用美好的價值重組公司,，用高貴的精神鍛造公司,，用超越利益的公共品質(zhì)包裝公司,，這一切所取得的成就，是僅僅依靠硬性管理無法到達的高度,。

“每個公司都必須有自己的追求,、自己的文化，這些因素上員工努力工作,！吸引著消費者忠于品牌,！事實上，公司必須注重軟實力,，注重公司的吸引力,，這樣才能匯聚到公司所需的資源，銷售他們的產(chǎn)品,。”

1987年索尼公司收購了美國哥倫比亞廣播公司和電影公司,，1989年三菱公司收購了美國洛克菲勒中心的14棟大樓，這一年,，索尼的領(lǐng)導(dǎo)人盛田昭夫與一位政客合作出版了著作《日本可以說不》,，書中斷言：日本的公司模式將為全世界效法，然而,，言猶在耳,，日本卻開始了長達10年的經(jīng)濟停滯，洛克菲勒中心次年就被美國公司買回,，索尼公司也數(shù)次面臨險境,，導(dǎo)致日本衰退的原因至今仍眾說紛紜，曾經(jīng)書寫了日本公司神話的公司文化能否引領(lǐng)它走出低谷呢,？

日本經(jīng)濟陷入困頓的20世紀90年代,，信息革命席卷全球，一場新競賽開始了,！在科技和創(chuàng)意引領(lǐng)潮流之際,，誰擁有更具創(chuàng)新力的文化，誰就能擁有更強大的公司,！

“隨著公司規(guī)模的擴大,，會逐漸形成自己獨特的企業(yè)文化，這些文化在某種程度上體現(xiàn)了公司起源地的本國文化,，同時也折射出公司創(chuàng)建者的特技,。創(chuàng)建者對塑造企業(yè)文化非常關(guān)鍵。”

（電影《微軟英雄》）在這部20世紀末的影片中,，幾個年經(jīng)人被塑造成英雄,，雖然這兩個中途棄學(xué)的家伙似乎夠不上傳統(tǒng)意義上的典范，但是誰在乎呢？他們創(chuàng)造了新的公司神話,！白手起家建立了兩個帝國,，微軟與蘋果成為新時代的領(lǐng)袖。美國也憑借新一代公司之力,，重新走上頂峰,！

史蒂夫.喬布斯和.蓋茨，他們和他們的公司都帶著美國文化的深深烙印,。自由,、獨立、鮮明的個性,，還有無止境的創(chuàng)新追求,。

“有一種普遍價值，在美國被大部分人接受,，這種文化價值觀是強烈追求利益,、機會和創(chuàng)新”，“美國的管理文化與日本截然不同,，美國有更加自由,、更有活力、更有創(chuàng)造力的管理文化,，能夠使個人得到發(fā)展,，更注重人體而不是集體。”

無論身處何種文化環(huán)境,，惟有更好地調(diào)動起自身文化中激發(fā)個潛能的優(yōu)勢，更好地解讀人與組織的關(guān)系,，才有可能贏得競爭,！

作為上個世紀最成功的學(xué)習(xí)者和追趕者，日本完成了嫁接,、融合,、新生，日本公司也從公司文化的自覺踐行者變成輸出者,，給世界留下了寶貴的經(jīng)驗,，但是，它似乎還從未成為一個真正的領(lǐng)導(dǎo)者,！

一個國家在多大程度上,，解放了每一個國民，決定了它在人類進步歷程中的位置和高度,，而這一點,，將深深地鐫刻進本國公司的文化中，成為其最核心的競爭優(yōu)勢！

歷史再一次表明,，惟有更具原創(chuàng)力的文化基因,，才能長久地支撐起經(jīng)濟奇跡！