一,、界定清晰可行的“選人標準”。

標準要求是具體的,、可衡量的,，以作為招聘部門考察人、面試人,、篩選人,、錄用人的標桿。因為人才不是越優(yōu)秀越好，只有合適的才是最好的,。

（一）企業(yè)需要什么樣的人,？是“軟”素質(zhì)，這由企業(yè)文化決定,。即選人是德才兼?zhèn)?、以德為先還是以才為先,？是強調(diào)個性突出還是團隊合作,？是開拓型還是穩(wěn)健型？等等,，這側(cè)重于考察應(yīng)聘者的興趣,、態(tài)度、個性等,。

（二）崗位需要什么樣的人,？是“硬”條件，通過職務(wù)分析明確該崗位的人需要具備的學(xué)歷,、年齡,、技能、體能等,。這側(cè)重于考察應(yīng)聘者的能力,、素質(zhì)等。

只有掌握了標準,，招聘人員才能做到心中有數(shù),，才能用心中的這把“尺”去衡量每一位應(yīng)聘者。否則稀里糊涂,，根本沒有辦法從眾多的應(yīng)聘者中挑出企業(yè)所需要的人,，更嚴重的是經(jīng)過“層層篩選”出來的優(yōu)秀的人選在試用一段時間后發(fā)現(xiàn)竟然并不適合本企業(yè)，從而造成企業(yè)財力和精力的極大浪費,。

二,、招聘企業(yè)應(yīng)走出“賣方市場”，樹立“雙向選擇”的現(xiàn)代人才流動觀念,，與應(yīng)聘者特別是重點應(yīng)聘者（潛在的未來雇員）平等地,、客觀地交流，雙向考察,，看彼此是否真正適合,。

時常聽招聘企業(yè)抱怨人才市場虛假簡歷、假文憑滿天飛,，但反過來看看招聘企業(yè),，是否也在發(fā)布虛假信息？這是不容置疑的事實。一些企業(yè)為了樹立企業(yè)形象,，吸引應(yīng)聘者,，常會故意美化、夸大企業(yè),，對企業(yè)存在的問題避而不談,，以致應(yīng)聘者過分相信招聘企業(yè)的宣傳而對企業(yè)滿懷期望。這樣的人一旦進入企業(yè),，發(fā)現(xiàn)企業(yè)實際上并沒有原先設(shè)想的那樣好,，就會產(chǎn)生失落、上當受騙的感覺,，挫傷工作積極性,。

因此，企業(yè)在招聘時應(yīng)把發(fā)展前景,、發(fā)展現(xiàn)狀,、存在的問題等（涉及企業(yè)商業(yè)秘密的當然要保密）實事求是地向應(yīng)聘者做客觀的介紹，以職業(yè)顧問的身份站在應(yīng)聘者的角度分析其到本企業(yè)工作的利弊及發(fā)展機會,、實際工作中可能遇到的種種困難,，供應(yīng)聘者權(quán)衡。只有這樣,，才能招到對本企業(yè)感興趣的人,，同時把應(yīng)聘者因前后反差大而離職的比例降到最低程度。

三,、研究并制定有針對性的招聘策略,。

企業(yè)選人是講求“實用性”還是為后期發(fā)展儲備人才？不同的目的有不同的招聘策略,。前者要求主要針對社會上有工作經(jīng)驗的人開展,，要求應(yīng)聘者有工作經(jīng)驗、上崗后經(jīng)過短期的工作熟悉即能勝任工作,；后者可以針對高校應(yīng)屆畢業(yè)生開展,，著眼于應(yīng)聘者的發(fā)展?jié)摿Γ唇?jīng)過幾年的培養(yǎng),，是否可以在將來用人的時候發(fā)揮作用,。 

外部招聘和內(nèi)部培養(yǎng)各有利弊，如何處理外部招聘和內(nèi)部培養(yǎng)的關(guān)系,，也是企業(yè)招聘的一個策略,。

四、招聘人員要有高度的負責(zé)精神,，既對企業(yè)負責(zé),、也對應(yīng)聘者負責(zé)，樹立“優(yōu)秀≠合適，招進一名不合適的人才是對資源的極大浪費”的觀念,。

在現(xiàn)實工作中,，用人部門常常會提出很急迫的用人需求，致使一些招聘人員為了滿足用人部門的要求,、為了完成招聘任務(wù)而招人,，常使招聘質(zhì)量不高，看起來是招到了人,，但招進來后卻發(fā)現(xiàn)根本不適合企業(yè),，然后再重新招聘，使招聘陷入“招人―辭人―招人”的惡性循環(huán)中,，招聘部門永遠在救火而又永遠撲不了火,。

為了扭轉(zhuǎn)這個被動局面,，招聘部門應(yīng)該主動地參與企業(yè)和部門的人力資源規(guī)劃,、深入一線了解人員流動去向，隨時掌握企業(yè)在各階段的用人需求,，以采取合適的招聘策略,，及時為企業(yè)輸送所需人才。

五,、推動用人部門密切參與招聘過程,。在傳統(tǒng)觀念中，招聘是人事部門的事,，用人部門只管提出用人需求,。實際上，只有用人部門對自己需要什么樣的人最清楚,，而且招進來的人的素質(zhì)和能力直接關(guān)系到部門的工作成效,，因此，招聘部門要不斷地向用人部門灌輸招聘理念,、培訓(xùn)招聘技巧,，推動其主動參與招聘全過程――人力資源規(guī)劃、招聘需求制定,、面試,、錄用等。用人部門對招聘的配合,、支持程度,，決定了招聘的成敗。寶潔前任首席執(zhí)行官說“在公司內(nèi)部,，我看不到比招聘更重要的事了”,，招聘不只是人力資源部的工作，而是上至CEO，下至部門主管所有人的工作,。

六,、有效地利用應(yīng)聘登記表。事先設(shè)計一張科學(xué)合理的應(yīng)聘登記表,，讓應(yīng)聘者填寫企業(yè)需要特別關(guān)注的項目,，通過面試前審查應(yīng)聘者填寫的資料，招聘企業(yè)可以淘汰一大部分明顯不符合企業(yè)要求的人員,，篩選出意向?qū)ο笱垍⒓用嬖?。這樣可以避免招聘企業(yè)做無用功，集中精力面試重點對象,。

七,、拓寬招聘渠道，保證有充足的應(yīng)聘信息來源,。根據(jù)企業(yè)所在行業(yè),、所招聘崗位特點、目標應(yīng)聘者的特征等,，采用不同的招聘渠道,，如中高級管理人才可內(nèi)部提拔、委托獵頭物色或參加高層次人才招聘會,、軟件開發(fā)人員適宜網(wǎng)絡(luò)招聘,、操作工人適合在勞動力市場招聘等，提高招聘的針對性,。同時,，還可以采用內(nèi)部員工推薦的形式（當然對內(nèi)部員工推薦人員的錄用與否，最終要通過公平競爭,、由用人部門和招聘部門決定）,，減少招聘的盲目性。實踐表明,，“應(yīng)聘者――參加面試者――錄用”之間,，有效比例約為10%至30%，只有廣開門路,，才不至于使招聘部門無米下鍋,。 

八、對面試篩選進行科學(xué)規(guī)劃,。俗話說“不打無準備的戰(zhàn)”,，面試也一樣，招聘部門要事先對面試過程進行科學(xué)規(guī)劃,。

（一）通過長期的反復(fù)的招聘實踐,，摸索出適合本企業(yè)特點的招聘工作流程,、招聘要求等，并將之標準化,、程序化,，以便于規(guī)范地操作。

（二）面試環(huán)境要求相對獨立,、封閉,，以確保面試過程不會被工作、外來人員,、電話等打擾,，保證面試效果，也體現(xiàn)了對應(yīng)聘者的重視和尊重,。

（三）面試氣氛視招聘崗位的不同隨機調(diào)整,。一般情況下，對普通的應(yīng)聘者,，招聘企業(yè)應(yīng)該營造寬松的,、和諧的氣氛，使應(yīng)聘者能正常地發(fā)揮出其真正的實力,。當然,，如果“在緊張氣氛下或壓力下的反應(yīng)”本身就是企業(yè)需要考察的一項要素,，則可以人為地故意制造一些緊張氣氛,，以咄咄逼人的、追根究底的提問,，測試應(yīng)聘者的反應(yīng),。

（四）科學(xué)地設(shè)置面試問題，在應(yīng)聘者的回答中捕捉企業(yè)所需要的信息,。不能自認為有豐富的面試經(jīng)驗而隨機提問,，結(jié)果待面試完了才發(fā)現(xiàn)還有的問題沒問、還沒掌握必要的信息,，沒達到預(yù)期的面試目的,。

（五）對面試者進行必要的面試技巧培訓(xùn)，提高面試的效果,。

（六）根據(jù)所招聘崗位的特點,，在面試中有選擇地應(yīng)用一些科學(xué)的測評工具，如心理測試,、氣質(zhì)和性格測評,、案例分析、情景模擬,、團隊討論等,。這些測評得到的結(jié)果不能作為最后錄用與否的絕對依據(jù),，但可作為錄用決策的參考信息。

九,、面試結(jié)束后,，建立必要的人才信息儲備。招聘實踐中,，常會發(fā)現(xiàn)一些條件不錯且適合企業(yè)需要的人才,，因為崗位編制、企業(yè)階段發(fā)展計劃等因素限制無法現(xiàn)時錄用,，但確定在將來某個時期需要這方面的人才,。作為招聘部門，就應(yīng)將這類人才的信息納入企業(yè)的人才信息庫（包括個人資料,、面試小組意見,、評價等），不定期地與之保持聯(lián)系,，一旦將來出現(xiàn)崗位空缺或企業(yè)發(fā)展需要,，即可招入麾下，既提高招聘了速度也降低了招聘成本,。

“選人”是人力資源管理“選人,、育人、用人,、待人,、留人”五大職能之首，是人力資源管理的第一步,，如果起點的質(zhì)量不高,，那么不僅后續(xù)的人力資源管理工作會事倍功半，更會影響到公司決策的執(zhí)行,。作為承擔(dān)著“選人”職能的招聘部門,，在埋頭于招聘的同時，也要日省三身,，抬頭看看別人是怎么做的,，借鑒國內(nèi)外企業(yè)的成功經(jīng)驗，吸收精華為我所用,，探索出適合本企業(yè)的有效的招聘方法,，提高招聘的效用。