在一個(gè)成熟的市場(chǎng)上，亞信科技（中國(guó)）有限公司首席財(cái)務(wù)官（CFO）韓穎女士的表現(xiàn)盡管也堪稱杰出,，卻并非高不可攀,；但在目前的中國(guó)企業(yè)現(xiàn)實(shí)下，她在亞信的理財(cái)實(shí)踐卻幾乎成為了一個(gè)傳奇,。她絕非僅僅幫助亞信這家高速成長(zhǎng)但是財(cái)務(wù)混亂的新興高科技企業(yè)重建了財(cái)務(wù)秩序,，而是通過(guò)把先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理實(shí)踐引進(jìn)這家企業(yè)，從而在很大程度上重新塑造了這家公司,，并在2000年成功地將亞信引領(lǐng)到了納斯達(dá)克市場(chǎng),。
　　自從2001年3月獲得《ASIACFO》雜志的2000年度的兩個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)后，韓穎開(kāi)始受到了媒體和企業(yè)界的普遍關(guān)注,。這是一件好事,，但關(guān)注的重點(diǎn)不應(yīng)停留在獎(jiǎng)項(xiàng)上，而應(yīng)真正了解韓穎在亞信所倡導(dǎo)的以增進(jìn)股東價(jià)值為目標(biāo)的專業(yè)財(cái)務(wù)管理實(shí)踐,。中國(guó)企業(yè)真正要想實(shí)現(xiàn)向世界級(jí)資質(zhì)的企業(yè)跨越,，這絕對(duì)是回避不了的基本功。其實(shí),，前些年,，多少企業(yè)英雄紛紛落馬，原因固然多多,，缺少建立在公司戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的縝密可行的商業(yè)思維和財(cái)務(wù)計(jì)劃則是致命的——當(dāng)然,，最大的不幸可能在于沒(méi)有一個(gè)像韓穎這樣優(yōu)秀的CFO.韓穎只有一個(gè)，但她所倡導(dǎo)的財(cái)務(wù)管理和商業(yè)新思維卻是幾乎每家企業(yè)都可以而且應(yīng)該學(xué)習(xí)的,。要真正造就一家杰出的企業(yè),，既需要高瞻遠(yuǎn)矚的企業(yè)家，也同樣需要縝密周全的財(cái)務(wù)官,，而后者對(duì)于企業(yè)管理的價(jià)值還一直沒(méi)有被我們充分認(rèn)識(shí)到,。
　　通往亞洲最佳CFO之路
　　3月的香港，作為亞信科技（中國(guó)）公司執(zhí)行副總裁兼首席財(cái)務(wù)官（CFO）,，當(dāng)韓穎女士從《CFOASIA》雜志總編手中接過(guò)2000年度亞洲CFO融資最佳成就獎(jiǎng)和中小企業(yè)財(cái)務(wù)管理特別優(yōu)秀獎(jiǎng)這兩個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)時(shí),，不但把自己的職業(yè)生涯推上了繼亞信在納斯達(dá)克上市之后的又一個(gè)高點(diǎn)，也使國(guó)人對(duì)于CFO這個(gè)職位在現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)作中的特殊重要性有了一個(gè)全新的認(rèn)識(shí),。
　　《CFOASIA》是英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家集團(tuán)旗下的刊物,，韓穎女士是此獎(jiǎng)設(shè)立以來(lái)獲獎(jiǎng)的中國(guó)第一人，且一人獨(dú)得兩獎(jiǎng),，并在獲獎(jiǎng)的6位亞洲CFO中排名第一,。三年來(lái)，她在亞信公司把CFO這個(gè)高難度的角色做了出色的演繹,，幫助把亞信這家高成長(zhǎng)的初創(chuàng)企業(yè)從一片財(cái)務(wù)混亂中推上了專業(yè)管理的軌道,。2000年，韓穎作為CFO帶領(lǐng)亞信成功登上納斯達(dá)克市場(chǎng)。在上市慶功會(huì)上,，投資銀行摩根士丹利的首席分析員非常滿意地說(shuō)：我們對(duì)亞信最高興的,，第一是管理，第二是管理,，第三還是管理,。《CFOASIA》的兩個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng),，就是對(duì)韓穎的上述專業(yè)成就給予的最專業(yè)的肯定和褒揚(yáng),。
　　淬火
　　在韓穎的辦公室里，掛著一幅國(guó)畫(huà)臘梅,，題為傲骨生香,。這份以前在惠普中國(guó)公司的同事送給她的生日禮物，以一種頗為寫(xiě)意的形式將韓穎的職業(yè)歷程,、角色定位和工作風(fēng)格異常簡(jiǎn)捷地勾畫(huà)了出來(lái),。
　　和今天韓穎光彩奪目的專業(yè)高度形成鮮明對(duì)照的，是她那有些平淡甚至黯淡的早期歲月：15歲時(shí)離開(kāi)課堂,，上山下鄉(xiāng)到東北建設(shè)兵團(tuán),，等到21歲文化大革命結(jié)束，才又返城繼續(xù)學(xué)業(yè),；30歲從廈門大學(xué)取得西方會(huì)計(jì)學(xué)學(xué)位,，之后進(jìn)入中國(guó)海洋石油總公司任財(cái)務(wù)分析。隨后,，轉(zhuǎn)到惠普（中國(guó)）公司,，10年內(nèi)連升四級(jí)成為財(cái)務(wù)總監(jiān)，摸到了在外企的玻璃天花板（前途光明,，出路沒(méi)有）,，已經(jīng)準(zhǔn)備把自己的職業(yè)生涯都留給惠普公司了。這時(shí),，在國(guó)家行政學(xué)院的一次偶然的授課改寫(xiě)了她的人生軌跡,，因?yàn)樵谒穆?tīng)眾中坐著時(shí)任亞信公司總裁的田溯寧。
　　那段經(jīng)歷教會(huì)了我如何在逆境中生存并且永遠(yuǎn)不要放棄成功的希望,。這是韓穎對(duì)東北歲月的著名獨(dú)白,，6年的流放生活加上20多年的財(cái)務(wù)經(jīng)歷的反復(fù)淬火，鍛造出了她冷靜而明晰的思維風(fēng)格,。這種后來(lái)打動(dòng)過(guò)很多訪問(wèn)者的特質(zhì),，在當(dāng)時(shí)深深吸引住了田溯寧,。據(jù)傳,，田溯寧課后對(duì)手下說(shuō)，今后3個(gè)月將什么事情也不用干了，一定要千方百計(jì)把韓穎挖到亞信來(lái),。
　　驚變
　　1998年中,，韓穎離開(kāi)惠普正式加盟亞信，成為這家剛滿3歲的新興高科技公司的首席財(cái)務(wù)官,。上班第一天,，韓穎馬上明白了田溯寧強(qiáng)力邀她入伙的原因，因?yàn)閬喰诺呢?cái)務(wù)秩序幾乎完全等著她去重新建立,。當(dāng)她向田溯寧索取最新的財(cái)務(wù)狀況報(bào)告時(shí),，田狡黠地回答說(shuō)：這就是我們需要你的理由。這一后來(lái)常被媒體引用的經(jīng)典場(chǎng)景,，把韓穎從運(yùn)作嚴(yán)密規(guī)范的世界級(jí)企業(yè)再次拉回到了雜亂無(wú)章的中國(guó)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)之中,，接下來(lái)，就要看她如何重整亞信的財(cái)務(wù)舊河山,，并推動(dòng)它向國(guó)際級(jí)企業(yè)的方向進(jìn)行驚險(xiǎn)的一躍了,。
　　當(dāng)務(wù)之急還是救火，把這家業(yè)務(wù)欣欣向榮的新興公司在技術(shù)上破產(chǎn)的邊緣拉回來(lái),。因?yàn)楫?dāng)時(shí)亞信沒(méi)有固定資產(chǎn),，收入不足2000萬(wàn)美元，沒(méi)有一分錢的利潤(rùn),。他們告訴我,，亞信在銀行有5000萬(wàn)美元，但隨后我就發(fā)現(xiàn)那都是賬面上的錢,，所謂5000萬(wàn)美元幾乎都是庫(kù)存和應(yīng)收賬款,。公司幾乎沒(méi)有現(xiàn)金了。韓穎一邊抱怨,，一邊和銀行展開(kāi)密集接觸,，9個(gè)月后，韓穎依靠她在惠普公司建立的良好信用和靈活的信用條款,，從銀行拿到了1.45億美元的資金,。融資的關(guān)鍵在于，要在公司最需要的時(shí)候,、以盡可能低的成本獲得所需資金,。她說(shuō)。
　　在她的游說(shuō)下,，英特爾公司成為亞信的股東,，不但提供了亞信急需的資金，也幫助提升了亞信在業(yè)界的形象,。在這次融資活動(dòng)中,，韓穎不僅把亞信的融資成本降低到了原來(lái)的1/20,，也借此機(jī)會(huì)模擬演練了一遍海外上市融資的程序，為亞信在納斯達(dá)克上市在技術(shù)上鋪平了道路,。2000年3月,，亞信正式在納斯達(dá)克市場(chǎng)掛牌交易。當(dāng)年第4季度就實(shí)現(xiàn)凈現(xiàn)金盈利,，韓穎預(yù)計(jì)亞信今年的銷售額將增長(zhǎng)60%,，凈利潤(rùn)將達(dá)到900萬(wàn)～1100萬(wàn)美元。
　　洗腦
　　要重建亞信的財(cái)務(wù)秩序,，必須在亞信建立起一種用財(cái)務(wù)數(shù)字說(shuō)話的企業(yè)管理制度和工作風(fēng)格,，這實(shí)際上意味著整個(gè)組織的重新構(gòu)造。
　　要讓大家習(xí)慣用數(shù)字說(shuō)話,，還得韓穎自己先用事實(shí)來(lái)說(shuō)話,。亞信的管理隊(duì)伍非常愿意學(xué)習(xí)，非常愿意接受新事物,。不過(guò)他們接受新事物的條件是,，他們相信這是對(duì)的。所以必須先讓他們信服,，然后才可以推出新計(jì)劃,。她說(shuō)。很快,，她就找到了這樣一根胡蘿卜,，這就是瑞典色拉米公司推出的企業(yè)生存模擬訓(xùn)練的游戲模塊，今天它已經(jīng)成了亞信公司中高層員工的基本培訓(xùn)項(xiàng)目,。我們花了一年時(shí)間先培訓(xùn)經(jīng)理,，讓他們知道企業(yè)存在的目的和商業(yè)決策的基礎(chǔ)。韓穎說(shuō),，150多位經(jīng)理都接受了這種培訓(xùn),，這叫做企業(yè)上層演變。
　　5月中旬,，在北京怡生園國(guó)際會(huì)議中心舉行的亞信中高層經(jīng)理企業(yè)生存訓(xùn)練活動(dòng)中,，公司的聯(lián)合創(chuàng)始人、現(xiàn)任CEO丁健回憶起三年前和田溯寧等人在同一個(gè)房間里受訓(xùn)的經(jīng)歷,，感慨萬(wàn)千,。我是做技術(shù)的，一看見(jiàn)資產(chǎn)負(fù)債表和數(shù)字就頭大,，而韓穎卻專門分派我做小組的CFO.丁健笑著說(shuō),，剛開(kāi)始大家信心都很高，不過(guò)模擬企業(yè)經(jīng)營(yíng)還沒(méi)有多久,，就發(fā)現(xiàn)大勢(shì)不好要破產(chǎn)了,。第一次做完培訓(xùn)后,，回到房間里怎么琢磨也不服氣，后來(lái)又把我們這個(gè)小組拉了出來(lái),，再跟韓穎磨了半天把培訓(xùn)模具借了出來(lái)，大家在沙盤上又推演了一遍,。忙碌到早上3點(diǎn),，最終的結(jié)局還是申請(qǐng)破產(chǎn)。
　　效果是震撼性的,。丁健們發(fā)現(xiàn),，做生意的思考方式原來(lái)和他們想象的大相徑庭：不是光靠熱情和沖勁就可以了，每一步的算計(jì)都需仔細(xì)斟酌,，否則就可能帶來(lái)不利的財(cái)務(wù)后果,；要堅(jiān)持利潤(rùn)導(dǎo)向，這樣,，精確的計(jì)劃和預(yù)算就顯得至關(guān)重要了,。在經(jīng)營(yíng)企業(yè)時(shí)務(wù)必注意到成功的偶然性和失敗的必然性。丁健說(shuō),，做生意并不是人們想象的那么簡(jiǎn)單,，作為一個(gè)CEO不能有弱點(diǎn)，一個(gè)團(tuán)隊(duì)也是這樣,，否則就很快會(huì)被對(duì)手消滅掉,。這也正是他的CFO最希望達(dá)到的效果。
　　韓穎表示,，自己現(xiàn)在有個(gè)愿望,，就是能夠有機(jī)會(huì)把這些經(jīng)驗(yàn)向更多的企業(yè)講授。原來(lái)我在惠普也曾為別的企業(yè)講過(guò),，但從來(lái)沒(méi)有在亞信這三年的經(jīng)歷理解這么深刻,。
　　尋根
　　企業(yè)是什么？究竟因何而存在,？這是經(jīng)濟(jì)生活中的兩個(gè)最基本的問(wèn)題,，但我們很多人對(duì)它的理解往往似是而非。對(duì)這些問(wèn)題,，韓穎的答案是,，企業(yè)存在的目的就是為其股東創(chuàng)造財(cái)富，不斷增加股東的價(jià)值,；通過(guò)好的管理和好的業(yè)績(jī),，使公司的股票不斷增值；股東的價(jià)值和企業(yè)的價(jià)值是一個(gè)整體,，為股東創(chuàng)造財(cái)富,，必須要做好兩件事情：第一是擁有忠誠(chéng)的用戶,，第二是擁有忠誠(chéng)的員工，所有的管理都必須圍繞這兩件事去做,。企業(yè)追求的第一個(gè)目標(biāo)是不斷地去滿足用戶的要求,，使其成為忠實(shí)的用戶；第二個(gè)目標(biāo),，是讓員工像股東一樣去思考行動(dòng),，跟你一起去創(chuàng)造財(cái)富。
　　這些聽(tīng)起來(lái)都是理論,，但對(duì)我來(lái)說(shuō)都是實(shí)實(shí)在在追求的事情,。韓穎說(shuō)，我感覺(jué),，企業(yè)為什么存在這個(gè)問(wèn)題確實(shí)很關(guān)鍵,。這個(gè)目標(biāo)清晰的時(shí)候，判斷是非的標(biāo)準(zhǔn)就變得特別簡(jiǎn)單,，那就是一切以能否增進(jìn)股東價(jià)值為依歸,。這樣，你該做什么和不該做什么也就非常清楚了,。
　　企業(yè)的目標(biāo)清晰之后會(huì)解決內(nèi)部存在的好多問(wèn)題,，比如公司政治。政治變成阻礙企業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要的問(wèn)題,，主要就是因?yàn)榇蠹覜](méi)有清晰的是非標(biāo)準(zhǔn),。韓穎說(shuō)，我認(rèn)為在亞信沒(méi)有什么政治,，高層經(jīng)理之間肯定會(huì)有爭(zhēng)論,，而且非常頻繁。但是我們爭(zhēng)論的唯一是非標(biāo)準(zhǔn)是：我們做這件事是在增加股東的價(jià)值,，還是在減少股東的價(jià)值,；是為了滿足用戶的需求，擁有忠實(shí)的員工,，還是相反,。所以人和人之間相處長(zhǎng)了以后，上班時(shí)可以經(jīng)常吵得面紅耳赤,，下班以后照舊都是好朋友,。能夠做到這一點(diǎn)，在中國(guó)企業(yè)里已經(jīng)不是一件簡(jiǎn)單的事情,。
　　她也承認(rèn),，對(duì)這些問(wèn)題的討論似乎已經(jīng)超出了對(duì)CFO職能的常規(guī)定義。但她強(qiáng)調(diào)指出,，作為CFO必須明確企業(yè)的經(jīng)營(yíng)宗旨,，因?yàn)橛辛巳迥昴繕?biāo)之后,，就會(huì)知道你需要推出什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)，然后才能據(jù)此制定財(cái)務(wù)實(shí)施計(jì)劃,。比如,，這個(gè)市場(chǎng)規(guī)模是否夠大？增長(zhǎng)速度如何,？將會(huì)帶來(lái)贏利還是虧損,？現(xiàn)有的資金夠不夠？融資是用公募還是私募方式,？什么時(shí)候需要去借錢,？還需要哪些合作伙伴,？尋找合作伙伴是需要他的資本還是別的資源,？而我們現(xiàn)在很多人做計(jì)劃，拍拍腦袋就決定今年要做什么,，明年要做什么,，計(jì)劃的隨意性很強(qiáng)。這樣做出來(lái)的計(jì)劃其實(shí)并不是企業(yè)自己的東西,。韓穎說(shuō),。流程分解
　　在這方面，程序化,、科學(xué)化和流程化的管理無(wú)疑幫了大忙,。她說(shuō)：在亞信，我們力求創(chuàng)造出一種企業(yè)價(jià)值管理文化,，讓員工像股東一樣來(lái)思考和行動(dòng),，讓每個(gè)員工每天所想和每天所做的事情都是在創(chuàng)造股東價(jià)值。這一點(diǎn)得到了認(rèn)同和實(shí)行,，企業(yè)的文化就建立起來(lái)了,。
　　把亞信打造成一架賺錢機(jī)器的步驟聽(tīng)起來(lái)似乎平淡無(wú)奇，但要真正做到卻并不容易,，因?yàn)樗膹?fù)雜繁瑣程度簡(jiǎn)直令人望而生畏,。首先是把股東期望的企業(yè)價(jià)值予以分解和量化，作為企業(yè)的主要經(jīng)營(yíng)指標(biāo),，包括企業(yè)的增長(zhǎng),、盈利能力、資產(chǎn)管理,、員工滿意程度,，以及用戶滿意程度等十幾大項(xiàng)，都是非常實(shí)際的流程,。接下來(lái),，則要把經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和相關(guān)的責(zé)任人對(duì)號(hào)入座,，這就形成了一個(gè)經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)；營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)的指標(biāo)層層分解到了各個(gè)事業(yè)部,，以此形成事業(yè)部當(dāng)年的工作預(yù)算,。第三步是把員工的工資、獎(jiǎng)金,、期權(quán)都跟他們對(duì)這些指標(biāo)的最后的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)緊密聯(lián)系起來(lái),，使員工的利益跟股東的利益真正一致。
　　韓穎說(shuō)：在這種完善的管理體制下,，我們?cè)跐撘颇毓膭?lì)推動(dòng)對(duì)股東價(jià)值的認(rèn)可,，并回報(bào)員工對(duì)創(chuàng)造股東價(jià)值的貢獻(xiàn)。這樣就實(shí)現(xiàn)了員工像股東一樣去思考和行動(dòng),，達(dá)到企業(yè)的所有追求,。這個(gè)聽(tīng)上去很簡(jiǎn)單的體系在亞信真正得到完善，整整花費(fèi)了韓穎們?nèi)甑臅r(shí)間,，因?yàn)槟愕乃邢敕ú⒉皇窃谝惶熘畠?nèi)就可以被員工所接受的,。
　　財(cái)務(wù)雷達(dá)
　　讀過(guò)吳士宏的《逆風(fēng)飛颶》一書(shū)的人，對(duì)于微軟公司每個(gè)財(cái)年梳理預(yù)算計(jì)劃的鐵篦功夫都會(huì)留下深刻的印象,，財(cái)務(wù)計(jì)劃對(duì)于企業(yè)運(yùn)作和市場(chǎng)拓展的極端重要性由此可見(jiàn)一斑,。與此形成鮮明對(duì)照的，是國(guó)內(nèi)很多企業(yè)對(duì)預(yù)算和計(jì)劃懶洋洋的態(tài)度,，它們的借口是：行業(yè)發(fā)展太快,，計(jì)劃老是趕不上變化，因此企業(yè)預(yù)算可有可無(wú),。韓穎對(duì)這種看法大不以為然：這是因?yàn)樗麄冊(cè)谧鲇?jì)劃時(shí),，中間差了好多步?jīng)]有做，只抓住了一些孤立的片段,，這樣當(dāng)然就看不清全局了,。而且很多企業(yè)做預(yù)算的時(shí)候，并沒(méi)有把企業(yè)的宗旨考慮進(jìn)去,，往往是為做預(yù)算而做預(yù)算,，而不是結(jié)果導(dǎo)向的。這就沒(méi)有意義了,。
　　做財(cái)務(wù)計(jì)劃,，關(guān)鍵步驟必須要考慮清楚，一定要分工合作,，CEO必須主導(dǎo)預(yù)算的制定和執(zhí)行,，帶著大家一環(huán)一環(huán)地梳理主要的增值環(huán)節(jié)，并向董事會(huì)負(fù)責(zé)。CFO作為計(jì)劃的組織者,，具體負(fù)責(zé)把計(jì)劃的藍(lán)圖設(shè)計(jì)好,，要判斷股東的期望值和企業(yè)的贏利能力，給出一個(gè)計(jì)劃的指南,，確保計(jì)劃過(guò)程不致偏離公司的戰(zhàn)略方向,。有些公司的副總常常自行其是，如果遇到這種情況,，CFO就要站出來(lái)制止,。使計(jì)劃得到董事會(huì)的批準(zhǔn)，也是CFO的責(zé)任,，要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)說(shuō)服董事會(huì),，就必須將計(jì)劃做細(xì)，分解到各個(gè)責(zé)任人,，并確保員工的激勵(lì),。CFO最后要監(jiān)督計(jì)劃的執(zhí)行，并組織改進(jìn),。
　　計(jì)劃制定者不是CEO,，也不是CFO,，而是各事業(yè)部的總經(jīng)理,、分公司的總經(jīng)理，還有各職能部門,。我們的做法是通過(guò)企業(yè)目標(biāo)的分解來(lái)確定主要的經(jīng)營(yíng)指標(biāo),，并進(jìn)行追蹤，這是我們計(jì)劃特別重要的結(jié)果,。韓穎澄清說(shuō),，這些東西我們都會(huì)訂上責(zé)任人，一個(gè)事業(yè)部都要負(fù)責(zé),，然后每一元收入所負(fù)擔(dān)的不同的費(fèi)用,，比如說(shuō)銷售和市場(chǎng)研發(fā)費(fèi)用，資本成本和管理費(fèi)用,，這些都會(huì)有相應(yīng)的部門來(lái)負(fù)責(zé),。像我這里就是典型的管理費(fèi)用，在每一元收入中只能占兩厘錢或是三厘錢,，不能超過(guò),，還要把事情做好。營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率由事業(yè)部負(fù)責(zé),，它也會(huì)把這個(gè)指標(biāo)分解給客戶經(jīng)理,。
　　制定預(yù)算的時(shí)候，跟預(yù)期發(fā)生很大偏離的時(shí)候怎么辦？我們每個(gè)月有一次總的評(píng)估,，重要的指標(biāo)每天都在看,。這時(shí)CFO的作用就非常大，及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差,，通過(guò)E-mail或電話通知責(zé)任人知道,。她說(shuō)，偏差肯定會(huì)有的,，關(guān)鍵在于你的雷達(dá)系統(tǒng)能不能及時(shí)發(fā)現(xiàn),，只要發(fā)現(xiàn)了我相信就有解決的方法。
　　格林斯潘就是CFO
　　既然CFO是如此重要的一個(gè)管理職位,，他在參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策方面究竟有多大的權(quán)力,，比如在投資方面有叫停的權(quán)力嗎？對(duì)此,，韓穎含蓄地表示,，CFO的職責(zé)是輔佐CEO，在CEO做所有的決定時(shí),，通過(guò)自己的專業(yè)判斷去影響他,。
　　我們?cè)?jīng)參加過(guò)一次IT經(jīng)理研討會(huì)，會(huì)上有人說(shuō),，亞信采取的是格林斯潘式的決策方式,。事后反復(fù)思考，覺(jué)得格林斯潘其實(shí)也就是一位CFO.他不是一個(gè)國(guó)家的決策者,，但是他會(huì)用職權(quán)范圍內(nèi)的工作去影響決策者,，比如說(shuō)通過(guò)適時(shí)調(diào)整利率來(lái)影響經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)速度。一個(gè)企業(yè)的CFO作用也是一樣的,，你也是在用自己職權(quán)范圍內(nèi)的政策去影響企業(yè)的發(fā)展方向,。韓穎說(shuō)。
　　比如,，1999年在亞信,，跟所有職工掛鉤的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)是15%毛利的增長(zhǎng)，而到今年則是15%凈利的增長(zhǎng),。因?yàn)槿绻?999年就盲目地去追求凈利的增長(zhǎng),，企業(yè)就達(dá)不到現(xiàn)在的市場(chǎng)份額，而且那時(shí)候資本市場(chǎng)對(duì)企業(yè)的期望值也不太大,；而今年如果不拿出凈利潤(rùn)來(lái),，就會(huì)承受投資者的很大壓力。所以格林斯潘和CFO的職責(zé)都是一樣的,，根據(jù)你的用戶市場(chǎng),，根據(jù)你所在的資本市場(chǎng)的不斷變化,，然后用你可以運(yùn)用的政策來(lái)影響企業(yè)的發(fā)展速度和發(fā)展方向。韓穎說(shuō),，但是你不是決策者,。
　　CFO的T型臺(tái)
　　在韓穎看來(lái)，一個(gè)CFO主要應(yīng)做好開(kāi)門三件事：融資,、管錢和溝通,。不同的融資安排成本是大不一樣的，明確在什么時(shí)間用什么成本進(jìn)行什么樣的融資非常重要,。在融到大量的資金后要管理好,，保證投資者的錢是被明智地使用而不是胡亂花銷，CFO有點(diǎn)類似于公司資產(chǎn)的監(jiān)護(hù)人,，必須時(shí)時(shí)注意保證資金在進(jìn)行高速的運(yùn)轉(zhuǎn),。此外，他還應(yīng)該是投資者和管理隊(duì)伍,、股東和員工之間的一座橋梁,，通過(guò)建立激勵(lì)機(jī)制，讓員工像股東一樣去思考和行動(dòng),；通過(guò)財(cái)務(wù)分析,，幫助總裁適時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略方向，告訴他什么東西賺錢,，什么東西不賺錢,，讓他把精力投在最賺錢的項(xiàng)目上，及時(shí)地清除不賺錢的項(xiàng)目,。
　　記者問(wèn)她,，自己覺(jué)得對(duì)亞信最核心的貢獻(xiàn)是什么,？對(duì)此,，韓穎顯得有些很不自在，可能還不習(xí)慣面對(duì)類似的問(wèn)題,。沉吟良久,，她說(shuō)：我們丁總打過(guò)一個(gè)比方，一個(gè)企業(yè)就像一輛汽車,，CEO是把握方向盤的駕駛員,，而CFO則像油箱和儀表盤。我覺(jué)得,，油箱指的就是整個(gè)融資的過(guò)程,，儀表盤指的是你這套管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)計(jì)劃和預(yù)警的系統(tǒng),，以便駕駛員隨時(shí)都可以達(dá)到他要的速度,。這個(gè)定位我認(rèn)為是非常精確的。考試大為你加油
　　記者問(wèn)她,，你認(rèn)為在亞信的成功是個(gè)案呢還是具有普遍的意義,？如果在另外一個(gè)企業(yè)，還能取得這種成功嗎,？韓穎說(shuō)：我是這樣來(lái)看這個(gè)問(wèn)題的,，我從一個(gè)企業(yè)出來(lái)到一個(gè)新的企業(yè)，要對(duì)兩件事情作出判斷,，第一是對(duì)企業(yè)的信心,，第二是對(duì)自己的信心，知道你手中積累的經(jīng)驗(yàn)?zāi)軐?duì)企業(yè)的發(fā)展作出幫助,，這兩個(gè)信心必須同時(shí)存在,，這是成功的基礎(chǔ)。所以我覺(jué)得每個(gè)人對(duì)這兩個(gè)事情都有信心的話,，那么成功就不是個(gè)案,。
　　那么對(duì)亞信又是基于何種信心呢？韓穎說(shuō)：首先是企業(yè)的宗旨,，就是清楚地意識(shí)到用戶的需求,，把握了中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的速度。第二是創(chuàng)業(yè)者本人跟我個(gè)人的價(jià)值觀非常吻合,，大家追求的東西是一樣的,。第三是企業(yè)過(guò)去的積累，至少我們看到這個(gè)企業(yè)已經(jīng)做了兩年,，它的市場(chǎng)和用戶都在那里,，它增長(zhǎng)的快慢和市場(chǎng)的大小只是一個(gè)管理的問(wèn)題，如果是一個(gè)非管理問(wèn)題,，如果他的企業(yè)宗旨和他的想法根本就沒(méi)有市場(chǎng),，我來(lái)了也沒(méi)有意義。
　　那么,，作為一個(gè)CFO,，你覺(jué)得自己達(dá)到市場(chǎng)運(yùn)作中的那種理想的狀態(tài)了嗎？離你期望的那種狀態(tài)還有多遠(yuǎn),？韓穎說(shuō)：市場(chǎng)和企業(yè)對(duì)CFO的要求非常高,，增長(zhǎng)也非常快,。跟這個(gè)要求相比,，我永遠(yuǎn)會(huì)有差距。我自己有很多弱項(xiàng),，比如對(duì)收購(gòu)和兼并等一些技術(shù)性問(wèn)題還沒(méi)有經(jīng)驗(yàn),，還需要一個(gè)學(xué)習(xí)的過(guò)程,。亞信人非常喜歡學(xué)習(xí)，我沒(méi)有讀MBA,，只是學(xué)過(guò)西方會(huì)計(jì),，但是對(duì)于CFO來(lái)說(shuō)，MBA教育非常重要,。今天是我47歲的生日,，我不可能再去讀MBA了，因此買了四本外版的袖珍MBA教材,，茶余飯后不斷地讀與學(xué),。這四本書(shū)讀完也就有所了解了。