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餐飲連鎖經(jīng)營在擴(kuò)張過程中,，常常處理不好連鎖加盟與直營連鎖的關(guān)系，那么如何才能使一個(gè)快速發(fā)展的企業(yè)能夠取得永續(xù)經(jīng)營呢,？“小肥羊現(xiàn)象”給我們提供了一個(gè)典型案例,。
“小肥羊”已經(jīng)越來越被人們品得津津有味。“小肥羊”餐飲連鎖有限公司在短短幾年里已經(jīng)悄然登上我國餐飲業(yè)中餐第一把交椅,，并且也已進(jìn)入了美國、加拿大,、香港以及東南亞等國家,。從當(dāng)初的快速擴(kuò)張導(dǎo)致品牌危機(jī)，再到后來獲得國際投行的青睞重新進(jìn)入上升通道,，“小肥羊現(xiàn)象”在中國餐飲界引起了很大的轟動(dòng),。 第一階段：加盟為主，重點(diǎn)直營 1999年,，小肥羊火鍋店成立以后,，很多商家捕捉到特色美食的商機(jī),，紛紛開始加盟小肥羊。從2000年開始,，出現(xiàn)了一股加盟熱潮,。 這一階段，小肥羊把加盟政策定為“以加盟為主,，重點(diǎn)直營”,，在全國各地設(shè)立了省、市,、縣級(jí)總代理及單獨(dú)加盟店,。這一政策為小肥羊早期快速發(fā)展起到積極作用，不僅滿足了市場(chǎng),、加盟者,、消費(fèi)者三方面的需求，也創(chuàng)造了良好的品牌效益,，使小肥羊足跡在短短的兩三年時(shí)間里遍布全國各地,，一舉打響了知名度。 2001年初第一個(gè)省級(jí)總代理落戶河北省,，小肥羊開始了以加盟為主的近乎“瘋狂”的快速擴(kuò)張,。整個(gè)2001年，不到兩歲的小肥羊連鎖店增加了400多家,。2002年,，小肥羊雖然放慢了攻城拔寨的腳步，但是到年底小肥羊連鎖店的數(shù)量仍然“毫不猶豫”地超過了600家,，比年初整整又多出了100多家,。 快速擴(kuò)張留下的后遺癥也開始迅速顯現(xiàn)出來。加盟店考慮的主要是自身的利益如何快速增加,，一些加盟店開始出現(xiàn)衛(wèi)生甚至質(zhì)量問題,，客戶投訴開始顯著增加，有些加盟店甚至被當(dāng)?shù)匦l(wèi)生主管部門亮出了紅燈,。 2003年,，小肥羊不得不暫時(shí)關(guān)閉了加盟的大門，轉(zhuǎn)而著重加強(qiáng)對(duì)已有加盟店的規(guī)范和整頓,。為了實(shí)現(xiàn)“百年老店”的理想,，小肥羊強(qiáng)行關(guān)閉了一些問題嚴(yán)重的加盟店及代理店。 第二階段：直營為主,，規(guī)范加盟 從2003年初開始,，小肥羊開始采取了一系列措施以扭轉(zhuǎn)加盟市場(chǎng)的混亂局面，將加盟政策調(diào)整為“以直營為主,，規(guī)范加盟”,。 這一階段,，小肥羊成立了加盟中心，負(fù)責(zé)與加盟商的接洽,、管理以及服務(wù),。在加盟中心調(diào)查的基礎(chǔ)上，董事會(huì)做出暫停加盟業(yè)務(wù)的決定,，此后很長一段時(shí)間內(nèi)公司幾乎沒有新增加盟店,。與此同時(shí)，分階段,、有重點(diǎn)的對(duì)加盟市場(chǎng)做進(jìn)行了一系列的規(guī)范和整頓,。 從2003年至2007年4月，小肥羊?qū)用耸袌?chǎng)進(jìn)行了大規(guī)模的治理整頓,，其重點(diǎn)體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：第一是“關(guān)”,，就是堅(jiān)決取締在清查中發(fā)現(xiàn)的不合格店面，以維護(hù)小肥羊品牌形象不受傷害,；第二是“延”,，就是對(duì)雖然經(jīng)營情況較差，但是能積極配合公司進(jìn)行整改的店面予以保留,，限期整改,；第三是“收”，對(duì)在檢查中發(fā)現(xiàn)的一批經(jīng)營有序,，盈利能力強(qiáng)的店面進(jìn)行收購,，納入公司直營店的規(guī)范管理體系中，并逐步收回各級(jí)到期總代理的代理權(quán),，不再續(xù)簽合約,；第四是“合”，與好的加盟商,、代理商以參股,、控股等方式合作。 經(jīng)過幾年來不間斷的清理,、調(diào)整和規(guī)范,，目前小肥羊的連鎖店數(shù)量已由最高峰時(shí)期721家減少到現(xiàn)在的326家(直營店105家，加盟店221家),。其中,，取締了到期總代理以后，隨之關(guān)閉的不合格店面有218家(河南72家,、山東38家、甘肅24家,、陜西39家,、青海2家,，東北三省43家)；因不能維護(hù)公司形象,、信譽(yù)而被取締的加盟店36家,；因違規(guī)經(jīng)營而被取締的店面有19家；因超期經(jīng)營被取締的店面有40家,；因重大投訴而被取締的店面有21家,；經(jīng)營不善自行關(guān)閉店面有53家；因不可抗力而關(guān)閉店面8家,。 第三階段：重啟加盟,，全球擴(kuò)張 2006年，小肥羊聘請(qǐng)羅蘭貝格公司進(jìn)行業(yè)務(wù)盡職調(diào)查后,，在加盟商大會(huì)上宣布重啟加盟戰(zhàn)略,。自 2007年5月起，小肥羊公司進(jìn)入“不惟數(shù)量重質(zhì)量”的發(fā)展階段,，制定了新的,、適應(yīng)發(fā)展需要的加盟政策。 在國內(nèi)市場(chǎng),，一二線城市以直營為主,，二三線城市以加盟為主，形成相互補(bǔ)充,、相互促進(jìn)的格局,，且國內(nèi)市場(chǎng)現(xiàn)已日臻成熟和完善，因此在國內(nèi)將不再設(shè)任何形式的總代理,。另外,，在這一階段公司支持二次加盟，還可以對(duì)好的加盟商予以“收編”,，通過參股,、控股等方式加強(qiáng)與加盟店的合作。 在國際市場(chǎng),，在開設(shè)直營店并取得充足經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上,，適度開設(shè)加盟店。其形式靈活掌握,，既可以設(shè)置必要的總代理,，也可以設(shè)置個(gè)體加盟店，以全面打開國際市場(chǎng),。目前,，位于日本涉谷、加拿大溫哥華、蒙特利爾的多家海外分店將在明年春節(jié)前后集中開出,。 新的加盟政策提高了對(duì)加盟者的要求,，也提高了對(duì)加盟者的支持。首先對(duì)加盟者不但提高了對(duì)其素質(zhì),、實(shí)力和經(jīng)驗(yàn)的要求,，而且要求其對(duì)公司經(jīng)營理念高度認(rèn)同，唯如此才能保證加盟店與直營店同步,、同水平經(jīng)營,。其次是對(duì)加盟者的支持，公司改變以往以規(guī)范為重點(diǎn)的策略,，重點(diǎn)加強(qiáng)對(duì)加盟店的指導(dǎo),、服務(wù)和管理，不僅包括對(duì)前期選址的指導(dǎo),，也包括后來對(duì)統(tǒng)一物流配送,、店面督導(dǎo)、監(jiān)察及員工培訓(xùn)等方面的管理和服務(wù),。最終目的是提高加盟店面經(jīng)營的標(biāo)準(zhǔn)化使之高水平運(yùn)營,，以達(dá)到公司、加盟者,、消費(fèi)者的三方共贏,。另外，為了保障加盟者獲得合理利潤,，小肥羊公司還做出維持原加盟費(fèi)用不變的決定,，確保加盟店長久經(jīng)營，長久盈利,。 特許加盟五大隱憂 小肥羊是從草原走向全國的,，有綠色食品和獨(dú)特風(fēng)味優(yōu)勢(shì)，雖前景可喜,，仔細(xì)研究之后,，我們發(fā)現(xiàn)小肥羊的連鎖經(jīng)營體系以及加盟體系中存在諸多隱憂，這也是連鎖企業(yè)的通病,。 第一,，連鎖企業(yè)品牌運(yùn)作失控、管理不到位,。小肥羊總公司在開業(yè)不久便推出了加盟連鎖,，靠品牌輸出來實(shí)現(xiàn)贏利的經(jīng)營方式，各地的經(jīng)營者申請(qǐng)加盟時(shí),，僅需向代理商交納費(fèi)用即可,，形成一種很松散的關(guān)系,，管理鞭長莫及。有些連鎖店缺乏品牌意識(shí),，只顧眼前利益,，不嚴(yán)格按照合同約定經(jīng)營,，甚至自立門戶,，擅自設(shè)立新品牌，與總公司分庭抗禮,。有的連鎖店人員素質(zhì)差,，管理水平低，環(huán)境臟亂,，服務(wù)態(tài)度生硬,。有的連鎖店技術(shù)人員知識(shí)掌握 不牢固或責(zé)任心不強(qiáng)，湯料勾兌失誤,、以次充好現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生,，嚴(yán)重?fù)p害了小肥羊的品牌形象。 第二,，連鎖加盟體系存在問題,。小肥羊在區(qū)域加盟政策上采取“一二線城市以直營為主，二三線城市以加盟為主”,，實(shí)際上,，這種加盟政策顯示出公司對(duì)一級(jí)城市的重視，相對(duì)忽視了二三級(jí)的城市,?？偟膩碚f，在連鎖加盟企業(yè)中,，公司一般對(duì)直營店的管理和控制要遠(yuǎn)比加盟店強(qiáng),。這樣在二三線城市的加盟店管理不好的話，將直接影響小肥羊在這些城市未來的發(fā)展,。 第三,，國際化的經(jīng)營是否過早？小肥羊的加盟體系已經(jīng)走出國門,，走向國外了,。但是值得我們憂慮一點(diǎn)的是，小肥羊在國內(nèi)并沒有探索出一條穩(wěn)固特許經(jīng)營體系之路,，到國外就能夠做的好,？如果做不好，這將使小肥羊在這些市場(chǎng)透支,，對(duì)小肥羊未來并不是很有利,。 第四,，原材料供應(yīng)斷檔，生產(chǎn)基地吃緊,。全國的小肥羊分店加盟連鎖店達(dá)到350家的時(shí)候,，小肥羊公司總經(jīng)理說：“除了‘打假’以外，眼下最著急的便是向呼倫貝爾等地‘借’羊,，因?yàn)殄a林浩特的基地快供應(yīng)不上了,。整個(gè)錫盟的羊都讓‘小肥羊’吃完了”。 第五,，假“羊”橫行,，嚴(yán)重影響品牌的聲譽(yù)。在小肥羊的領(lǐng)地中,，全國各地的類似“小尾羊”,、“小綿羊”之類的“**羊”之多，而且品牌的VI,、品牌的設(shè)計(jì)都類似于小肥羊,，但服務(wù)和口感比“小肥羊”相差甚遠(yuǎn)，這將影響小肥羊未來的經(jīng)營,。 小肥羊路該如何走,？ 小肥羊的連鎖經(jīng)營取得了一些成功，然而在鮮花和掌聲之間,，我們需要更好來處理好特許加盟和直營的關(guān)系,，更好的處理好當(dāng)前利益和長久利益的關(guān)系，更好的處理好在國內(nèi)做大做強(qiáng)與跨國經(jīng)營的關(guān)系,。 第一,，目前的加盟體系值得商榷。加盟商為什么加盟小肥羊,？是為了品牌,？原料？或許這都構(gòu)成了理由,。但是,，我們發(fā)現(xiàn)加盟商需要的是“價(jià)值”。需要公司帶來更多的價(jià)值,，這種價(jià)值就是連鎖企業(yè)的管理,、連鎖企業(yè)的信息系統(tǒng)、消費(fèi)者等等,。所以,，小肥羊在今年又開始大量特許時(shí)，小肥羊需要加強(qiáng)對(duì)特許加盟店的管理的支持,、供應(yīng)鏈的支持,、質(zhì)量管理的支持,、IT信息服務(wù)的支持、會(huì)員的支持以及顧客忠誠度的培養(yǎng)等等,。這些都是需要小肥羊好好做的基本功,。 第二，小肥羊注重一級(jí)市場(chǎng),，在一級(jí)市場(chǎng)以直營店為主,，在二級(jí)市場(chǎng)以特許為主。相反,，筆者認(rèn)為,，在成熟的一級(jí)市場(chǎng)小肥羊的管理體系、供應(yīng)鏈都基本完善,，而且有不少的樣板店，品牌知名度也比較高,，在這些市場(chǎng)發(fā)展特許經(jīng)營或許可以更好的使直營店和特許店都能很好的貫徹連鎖企業(yè)的“標(biāo)準(zhǔn)”,，使各個(gè)連鎖店達(dá)到一致，而在二三級(jí)城市,，小肥羊的知名度并不是很高,，同時(shí)這些供應(yīng)鏈、總部管控能力都比較差的地方,，更應(yīng)該使以直營為主,，當(dāng)“小肥羊”在這些城市逐漸成熟的時(shí)候，才可以考慮發(fā)展一些特許加盟店,。 第三,，小肥羊需要打造一個(gè)連鎖企業(yè)所需要的系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)包括管理信息系統(tǒng),、供應(yīng)鏈,、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、質(zhì)量控制系統(tǒng),、區(qū)域經(jīng)營管理決策系統(tǒng),、特許加盟管理系統(tǒng)等等。只有這樣,，小肥羊才可能不斷的進(jìn)行復(fù)制,，讓海內(nèi)外連鎖店保持“一致性”。 第四,，由于獨(dú)特的歷史和地域特點(diǎn),，內(nèi)蒙古不僅有豐富的物質(zhì)資源，而且還有豐富的蒙古族文化,、草原文化和綠色文化資源,，在“文化商品化”和“商品文化化”的國際潮流中,，如果“小肥羊”既能滿足物質(zhì)需求，又擁有文化含量,，它就會(huì)有(物質(zhì)和文化)雙重價(jià)值,，在滿足了消費(fèi)者物質(zhì)需求的同時(shí)又滿足了文化需求 。 第五,，突出“小肥羊”品牌形象,，建立“小肥羊”名牌保護(hù)的法律體系，建立一套預(yù)警機(jī)制和掌握打假情報(bào)網(wǎng)絡(luò),，并與執(zhí)法部門及時(shí)溝通,，嚴(yán)厲查處打擊制造假冒偽劣產(chǎn)品的違法行為。注冊(cè)防御性商標(biāo),，防止相似商標(biāo)的侵蝕,。 |
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