我個(gè)人的觀點(diǎn)是，從上任第一天起,，你就應(yīng)該對這家企業(yè)有一種看法：“嘿,，這是一家不錯(cuò)的公司，這是一個(gè)不錯(cuò)的行業(yè),，”或者“這是一個(gè)不錯(cuò)的行業(yè),，但我們公司遇到了麻煩。”這并不意味著,，你在第一天就要把自己的觀點(diǎn)變成一種新的戰(zhàn)略,。但是，到你上任的最初幾個(gè)月結(jié)束時(shí),，你最好已經(jīng)有了一個(gè)基本思路,，知道自己的長期目標(biāo)是什么，為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)需要采取何種戰(zhàn)略,，以及在未來的12個(gè)月左右,，你在領(lǐng)導(dǎo)力或人才問題上必須做些什么事。

在上任之前,，我就擬定了在最初的100天中打算完成哪些任務(wù)的計(jì)劃：我將如何分配我的時(shí)間,，以及我需要與哪些關(guān)鍵人物聯(lián)系——領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、員工,、重點(diǎn)客戶,、投資者、合作伙伴和董事會,。當(dāng)我第一天露面時(shí),，我采用這個(gè)計(jì)劃，與高管團(tuán)隊(duì)就我將如何實(shí)現(xiàn)上任過渡進(jìn)行了溝通,。在第一個(gè)星期中,，我與我的直接下屬進(jìn)行了接觸，向所有員工發(fā)送了一封電子郵件,，并制定了自己的工作日程,。然而，在我上任5天之后,，雷曼兄弟公司宣布破產(chǎn),，全球經(jīng)濟(jì)發(fā)生劇變。我繼續(xù)按照自己的100天計(jì)劃工作,，與此同時(shí),，我努力去領(lǐng)悟世界經(jīng)濟(jì)正在發(fā)生的所有變化。這或許是一個(gè)非常不同尋常的履新過渡期,，但我認(rèn)為,，所有的履新過渡都會遇到一些始料未及的重大問題——內(nèi)部問題或外部問題,。

我的100天計(jì)劃的目標(biāo)主要是為了與不同的群體建立聯(lián)系，傾聽和學(xué)習(xí),，開始測試一些創(chuàng)意,，并且開始形成戰(zhàn)略議程。在第一周,，我要求我的直接下屬作為一個(gè)群體坐到一起,，并回答四個(gè)問題：你為Juniper公司感到最驕傲的是什么，為什么,？哪些東西需要變革,，為什么？你最希望作為新任首席執(zhí)行官的我做些什么,？你最害怕作為新任首席執(zhí)行官的我可能會做些什么,？這四個(gè)問題使我能迅速了解情況，與我的直接下屬開始一種有趣的對話,，并有助于使我感到放松,。

當(dāng)我提出這些問題后，我離開了房間大約一個(gè)小時(shí),，讓我的直接下屬們集體完成他們的答題工作,。我希望在我不在場的情況下，他們可以作為一個(gè)群體互相交談,，因?yàn)檫@樣能使他們坦率和匿名地表達(dá)自己的看法,。他們在一塊白板上匿名寫下答案，所以,，我不知道每個(gè)答案都反映了哪些人的觀點(diǎn),。我還讓人力資源高管對這些答案進(jìn)行匯總,，然后與高管團(tuán)隊(duì)一起進(jìn)行討論,。

后來，在上任后的頭3個(gè)月里,，我從公司中挑選出職位最高的大約100名員工,，與他們每個(gè)人進(jìn)行了一小時(shí)的一對一面談。我還對每個(gè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了2小時(shí)的業(yè)務(wù)考評,。在上任100天結(jié)束時(shí),，我寫了一份備忘錄，其中沒有陳述具體的解決方案或行動計(jì)劃,，而是重點(diǎn)記述了我對Juniper公司的業(yè)務(wù),、戰(zhàn)略、人員,、文化和競爭——我們應(yīng)該仔細(xì)思考的各種問題——的初步觀察,。我與公司中職位最高的100名員工分享了這份備忘錄,。這份備忘錄迫使我將自己了解到的所有情況融會貫通，使我能以一種前后一致的方式與每個(gè)讀到備忘錄的人進(jìn)行溝通,，傳達(dá)我的想法,。人們可能會想，“好吧,，Kevin進(jìn)行了所有這些一對一的談話,，至少我必須看一看他從中有何收獲，”而不是“哦,，哇,，他花了這么多時(shí)間進(jìn)行這些一對一談話；我懷疑他是否了解到了任何事情,？”

我到Juniper公司上任4個(gè)月后,，我已經(jīng)對自己的每個(gè)直接下屬進(jìn)行了一次人員考察，內(nèi)容包括他們負(fù)責(zé)的組織,、他們的才干,，以及他們對自己直接下屬的評估。這使我了解到我的直接下屬對自己手下的員工有何看法,，以及我們在哪些方面存在差距,。這種考察成為我參加董事會會議時(shí)，向我們的董事報(bào)告Juniper公司人才情況總體評估的依據(jù),。3個(gè)月后,，我以一種非常正規(guī)的方式，通過一種戰(zhàn)略審核流程,，選出了領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì),，并將結(jié)果提交給下一次董事會會議。這些管理行動使我能夠與組織和董事會一起,，去尋求正確的答案——我們的長期目標(biāo),，以及會幫助我們實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的戰(zhàn)略。

特別是在剛開始的時(shí)候,，考慮好你隨后的決策和行動方式非常重要,。尤其是對于薪酬模式，存在一個(gè)非常具體的機(jī)會窗口期,。因?yàn)槲沂窃?月份上任的,，而我們的財(cái)政年度是從1月份開始，我知道,，如果我在1月1日之前還沒有制定薪酬模式,，就要再過一年才能實(shí)施。因此,，我在開始的100天之內(nèi)就做了這件事,，它使我能夠清楚表明,，我認(rèn)為哪些東西非常重要，以及我們的薪酬制度應(yīng)該如何反映這一點(diǎn),。

到上任的頭幾個(gè)月結(jié)束時(shí),，我已經(jīng)花了不少時(shí)間來傾聽和學(xué)習(xí)，制定我們的長期目標(biāo)和戰(zhàn)略,，以及在人事安排和薪酬制度上做出了一些重要決策,。這就是我履新歷程的開始。

塑造企業(yè)文化

正如我說過的,，在我剛執(zhí)掌Juniper公司5天以后,，就遭遇了雷曼兄弟公司倒閉和經(jīng)濟(jì)遭受重挫。實(shí)際上,，我發(fā)現(xiàn)這次危機(jī)對我還是有點(diǎn)幫助,，因?yàn)橐坏┠阌龅搅艘俗⒛康氖录缫淮谓?jīng)濟(jì)危機(jī)，競爭對手的一次攻擊,，大規(guī)模的產(chǎn)品上市等——就會使各個(gè)團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)一心,。危機(jī)使你立即置身于“戰(zhàn)場”，而在戰(zhàn)場上,，各團(tuán)隊(duì)之間會密切合作,、相互了解；這就是建立,、檢驗(yàn)和強(qiáng)化關(guān)系的出發(fā)點(diǎn),。這次經(jīng)濟(jì)崩潰除了使我們的團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)得更緊密以外，還給了人們一個(gè)接受變革的令人信服的理由?，F(xiàn)在他們有了不同的思維方式：世界已不再一切如常,。

通常，你不僅必須改變員工和戰(zhàn)略,，而且還必須變革企業(yè)文化,。例如，當(dāng)我問人們,，在Juniper公司,，什么最值得他們驕傲，他們就會說,，“我們注重協(xié)作和創(chuàng)新的企業(yè)文化。”當(dāng)我問他們,，期望我在哪些方面進(jìn)行變革,，他們往往會說，“作為一種企業(yè)文化,，我們避免發(fā)生沖突,，并試圖在每件事情上都達(dá)成共識,，所以，有時(shí)當(dāng)我們要做出艱難的決定時(shí),，會陷入癱瘓狀態(tài),。”信奉一種優(yōu)秀的企業(yè)文化，同時(shí)又要向這種文化中注入新的元素可能極具挑戰(zhàn)性,。

為了處理企業(yè)文化問題,，我組建了一個(gè)大約有40名員工的團(tuán)隊(duì)。其中有些人剛來公司一兩年,，而有些人已在公司工作了12年或14年,。他們來自各個(gè)專業(yè)部門——銷售、研發(fā),、財(cái)務(wù),、人力資源。我們得到了一位咨詢顧問Ann Rhoades的支持,，她曾擔(dān)任美國西南航空公司和Jet Blue航空公司的首席人力官,。Ann和她的團(tuán)隊(duì)組織了一次為期兩天，有Juniper管理團(tuán)隊(duì)參加的工作會議,，在會上,，我們討論了本公司的企業(yè)文化。雖然我能傾聽意見,、分享創(chuàng)意,，并幫助影響結(jié)果，但這次會議的成果主要來自這40名員工,，他們真正了解使我們成為今天這樣一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀,。我把這些價(jià)值觀拿給公司職位最高的30名高管討論，并且再次對它們進(jìn)行了梳理,。最終,，我們總結(jié)出了5條企業(yè)價(jià)值觀¹。

這個(gè)過程使我能夠接受過去的企業(yè)文化的精髓,，并將其發(fā)揚(yáng)光大,，然后注入我們未來發(fā)展所需要的新元素。這些價(jià)值觀已被轉(zhuǎn)化為行為規(guī)范,。例如,，現(xiàn)在我們說，“對于銷售崗位的員工,，這里有一些表明一種特定價(jià)值觀的行為規(guī)范,。”這些價(jià)值觀也被納入了業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)和我們識別杰出員工的考評辦法中。Juniper公司從未像我們需要的那樣真正慶祝過成功,，因此我們推出了一項(xiàng)獎勵(lì)計(jì)劃,。每個(gè)季度,，我都要頒發(fā)3個(gè)首席執(zhí)行官獎。每個(gè)獲獎?wù)呖梢缘玫阶罡?0萬美元的股權(quán)獎勵(lì)和公開表彰,。我們利用各種獎勵(lì)來表彰那些優(yōu)秀員工,，我們希望其他人將他們視為角色楷模。

適應(yīng)首席執(zhí)行官的職責(zé)范圍

我從在微軟公司運(yùn)行一個(gè)規(guī)模的確很龐大的組織來到Juniper公司,。你可能會認(rèn)為,，新的工作會更簡單一些，但這種想法是把范圍與規(guī)?；鞛橐徽劻?。我在微軟從事的一些規(guī)模很大的工作——例如，全球范圍的銷售,、營銷和服務(wù)運(yùn)營——都具有確定的范圍：主要是現(xiàn)場運(yùn)營,。我在運(yùn)營大規(guī)模業(yè)務(wù)時(shí)注意到的一件事情是，一旦你的運(yùn)營規(guī)模達(dá)到了某種程度,，營業(yè)額會越來越大,，而挑戰(zhàn)和職責(zé)卻不會隨之增大。運(yùn)營收入為200億美元的業(yè)務(wù)與運(yùn)營收入為300億美元的業(yè)務(wù)本身并沒有太大的不同,。收入的數(shù)額變得更大了,，但你所做的事情，以及你領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)不斷增長的組織所需要的技能基本上是相同的,。相比之下,，將業(yè)務(wù)擴(kuò)大到不同的客戶群體，增加新的核心業(yè)務(wù),，以及在更廣泛的范圍內(nèi)采取措施,，都會增大一個(gè)職位的工作范圍、復(fù)雜性和挑戰(zhàn)性,。

當(dāng)我來到Juniper公司后,，我在微軟學(xué)到的關(guān)于擴(kuò)大組織規(guī)模的所有技能都非常適用。但我在Juniper公司的新角色也將我的職責(zé)范圍擴(kuò)展到了新的領(lǐng)域,，包括投資者關(guān)系,、管理董事會，以及在整個(gè)公司分配資源?，F(xiàn)在,，我要負(fù)責(zé)涉及多個(gè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的端到端業(yè)務(wù)，以及范圍廣泛的產(chǎn)品,、服務(wù)和客戶群體,。我必須創(chuàng)造條件，使這些業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)能夠不斷創(chuàng)新,，開發(fā)新的產(chǎn)品和技術(shù),；必須為銷售和市場營銷創(chuàng)造良好的環(huán)境；必須有足夠的時(shí)間來處理投資者關(guān)系,；必須與董事會打交道,；必須了解《薩班斯－奧克斯利法案》（Sarbanes–Oxley Act）對我所扮演的角色的監(jiān)管要求；還必須去做成大額交易,。這一職位的工作范圍大大擴(kuò)展了,。

這種工作范圍的擴(kuò)大開始了我的各種新體驗(yàn)。我作為首席執(zhí)行官遇到的一件新事物,，就是與金融界進(jìn)行溝通,。而在這方面，我犯了一些錯(cuò)誤,。當(dāng)經(jīng)濟(jì)衰退襲來時(shí),，我們做出了戰(zhàn)略決策，確定繼續(xù)投資于研發(fā)和客戶滿意度是公司最重要的兩件事,。當(dāng)許多其他企業(yè)大批解雇員工時(shí),，我們增加了對研發(fā)和客戶滿意度的投資。同時(shí),，我們在公司業(yè)務(wù)的其他各個(gè)部分都削減了運(yùn)營開支,。

在我的第一次財(cái)務(wù)狀況發(fā)布會上，我強(qiáng)調(diào)了投資于研發(fā)和客戶滿意度的重要性,。我對于降低我們總的營運(yùn)開支沒有說得太清楚,。所有的分析師聽到的都是增加投資。當(dāng)有些人說,，“Kevin,，你現(xiàn)在應(yīng)該裁減10％～15％的員工。”而我卻表示,，我們準(zhǔn)備增加研發(fā)投資,。分析師們都認(rèn)為我是“椰子腦袋”。我必須更清晰,、更完整地傳達(dá)我的意思,，從而使人們能夠了解我們在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期將如何運(yùn)營。我們確實(shí)降低了總的營運(yùn)開支,，同時(shí)還設(shè)法增加了在研發(fā)上的投資,。我們在運(yùn)營利潤上甚至超過了自己的期望。我認(rèn)為,，我們贏得了很大的信譽(yù),；信譽(yù)始終是必須去贏取的。

作為首席執(zhí)行官與董事會打交道也是一種新的體驗(yàn)。以前,，我也一直與董事會打交道,，但作為首席執(zhí)行官，現(xiàn)在我要以一種新的方式向他們負(fù)責(zé),。我面臨著以何種頻率和何種方式——一對一方式還是集體方式——與我們的董事會溝通的問題,。重要的是，要保持與董事會成員的聯(lián)系,，并在兩次董事會會議之間的時(shí)期讓他們了解我的觀點(diǎn),。我采用了多種方式相結(jié)合的方法。有時(shí),，我會就某些主題給個(gè)別董事打電話,，并與他們進(jìn)行一對一的討論。有時(shí),，我可能會要求整個(gè)董事會與領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)就某個(gè)特定主題進(jìn)行集體討論,。

我還發(fā)現(xiàn)，就一些戰(zhàn)略問題和事件定期向董事們發(fā)送電子郵件也是非常有益的,。如果有我希望我們的董事們知道的重要事情,，我就馬上向他們發(fā)送一封快捷電子郵件：這是對三個(gè)議題的更新情況。當(dāng)我們等到下一次董事會開會時(shí),，這些電子郵件就能使每個(gè)人都知道最新的重要議題,，而且我們不必使每個(gè)人都了解每件事的最新情況。在我上任的頭幾個(gè)月,，這是非常重要的,，因?yàn)樗o了董事會更多的機(jī)會，來了解我是如何解決問題和與人們打交道的,，而僅僅通過董事會會議,，他們了解我的機(jī)會并不多。