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摘 要：隨著我國改革開放以及現(xiàn)代企業(yè)管理體制的建立，建筑企業(yè)工程項目管理體制改革也不斷的深入,，建筑業(yè)的生產(chǎn)方式和組織結(jié)構(gòu)形式發(fā)生了深刻的變化,。本文通過對平煤建工集團項目施工成本控制的現(xiàn)狀入手，對其問題作了初步分析,，對于企業(yè)成本控制具有一定的借鑒價值,。
關(guān)鍵詞：平煤建工集團；工程項目,；成本控制
平頂山煤業(yè)建工集團有限公司土建處,，是1957年為開發(fā)建設(shè)新中國成立后第一個大型煤炭基地—平頂山礦區(qū)而成立的煤炭建筑企業(yè)，是國家一級房屋建筑總承包企業(yè),。企業(yè)產(chǎn)值每年以一個億的速度向上增長,，由2002年的6000萬元，到2007年產(chǎn)值突破7億元,，職工工作生活條件得到了顯著改善,。近幾年，有19項工程先后獲得省,、部,、市級優(yōu)質(zhì)工程，企業(yè)也先后獲得河南省先進建筑施工企業(yè),、質(zhì)量安全管理先進企業(yè),、平頂山市五一勞動獎狀等多項榮譽稱號。企業(yè)發(fā)展日新月異,，但是關(guān)于建筑項目成本問題不容忽視,。
1平煤建工集團土建處建筑項目成本控制現(xiàn)狀
在筆者對平煤建工集團的工程項目中成本控制進行調(diào)查的結(jié)果顯示，該集團內(nèi)部的項目成本控制存在著諸多的問題,。
比如沒有建立系統(tǒng)的成本控制體系,，企業(yè)忽視成本控制，沒有建立適合本企業(yè)特點的健全完善的消耗定額和計量設(shè)施,，基礎(chǔ)環(huán)節(jié)存在漏洞等等,。企業(yè)內(nèi)部各個部門之間工作銜接不緊密，責任不清,，各管一塊,，監(jiān)控體制不健全，不能及時獎優(yōu)罰劣，導(dǎo)致成本失控,。
再次,，施工管理不規(guī)范，項目部大多憑經(jīng)驗管理,，很少進行真正詳細的項目成本管理,，致使多數(shù)施工項目不能完整提供真實的成本資料，沒有明確的盈虧評價機制以及成本監(jiān)督流程,。還有,，成本控制手段落后。目前平煤集團的企業(yè)計算機應(yīng)用水平相對于企業(yè)的需求明顯不夠,，成本管理手段落后,，不能有效利用計算機對成本進行事前、事中和事后控制和管理,，適時反饋成本信息,。
例如，在平煤集團承接的去年9月份的某項目中,，預(yù)算成本為593,200.00元（見表1）,，而工程進行后計量發(fā)現(xiàn)，實際發(fā)生成本693,739.38元,，實際發(fā)生成本比預(yù)算超支100,539.38元,，超支率為17%。
表1 預(yù)算成本和實際成本對照表
項目
預(yù)算成本（元）
實際成本（元）
超支（元）
超支率（%）
人工費用
160,970.00
179,908.00
18,938.00
12%
材料費
89,140.00
90,431.07
1,291.07
1%
機械使用費
144,975.00
196,419.00
51,444.00
35%
其他直接材料費
100,780.00
129,647.55
28,867.55
29%
間接費用
97,335.00
115,333.76
17,998.76
18%
合計
593,200.00
711,739.38
118,539.38
20%
從表中可以看出,，除材料費超支量較小之外,，其它費用均由較大的超支。其中該項目實際發(fā)生的機械使用費超支部分占到預(yù)算直接材料費的35%,，實際發(fā)生的其他直接材料費超支部分占到預(yù)算成本的29%,，實際成本比預(yù)算成本高出20%。主要原因是施工企業(yè)沒有建立完善的成本管理制度,，不能定期分析檢查成本執(zhí)行情況并獎優(yōu)罰劣,，導(dǎo)致彈性較大的辦公、差旅,、招待,、車輛等其他直接費用和間接費用居高不下，同時機械使用效率低下,，工人效率較低,，機械空轉(zhuǎn)率較為嚴重，直接影響施工效益,。
2平煤建工集團土建處建筑項目成本控制中的問題分析
2.1管理者合同觀念淡薄,。
但是根據(jù)觀察和調(diào)查，很多的施工單位領(lǐng)導(dǎo)合同意識較弱，很少得管理者認真研究分析合同及與合同有關(guān)的文件,，從而無法深入的了解合同的內(nèi)容和細節(jié),，也就無法根據(jù)合同內(nèi)容這正確的進行成本預(yù)算和監(jiān)督，導(dǎo)致成本控制依據(jù)不健全,。因此管理者必須嚴格按照合同約定進行施工和管理,，按照合同約定之外的施工量進行簽證，從法律上保護施工企業(yè)的合法權(quán)益,。
2.2尚未形成完善的責權(quán)利相結(jié)合的成本管理體系
在平煤集團的施工項目成本管理體制中，沒有很好地將責權(quán)利三者結(jié)合起來,，沒有形成完善的成本管理體系,，責任不明確。比如有些項目經(jīng)理部只是簡單地將項目成本管理的責任歸于成本管理主管,，找不到直接負責人,，最后卻不了了之。同時,，如果企業(yè)沒有獎勵措施來激勵對于真正在項目施工中的項目控制起到真正積極作用的人,，那么就會在一定程度上不能發(fā)揮這些技術(shù)發(fā)明人的積極性，不利于工程項目的成本管理與控制,。
2.3缺乏完善的施工全過程成本控制
項目成本控制實現(xiàn)的是對項目成本的管理,，其主要目的是對造成實際成本與成本基準計劃發(fā)生的偏差的因素進行檢測并且糾正，保證其向有利方向發(fā)展,，同時對與成本基準計劃已經(jīng)發(fā)生偏差的和正在發(fā)生偏差的各項成本進行管理,，以保證項目的順利進行。
項目成本控制主要包括一下幾個方面：①成本計劃,，即按照設(shè)計,、計劃方案預(yù)算項目成本提出報告。②成本監(jiān)督即審核各項費用是否進行項目款的支付,，監(jiān)督己支付的項目是否完成,，并作實際成本報告。③成本跟蹤即作詳細的成本分析報告,，確保實際需要的項目變動都能夠有據(jù)可查,。④成本診斷，包括成本超支量級原因分析,，項目成本趨勢分析剩余和工作所需成本預(yù)算,。
然而在平煤集團的整個工程施工的過程中，在有限的控制流程中,，管理顯得過于分散化和形式化,，無法真正有效的起到監(jiān)督和糾正的作用，管理層也沒有定期檢查的規(guī)定，導(dǎo)致成本的失控常常要在工程完工后才能夠發(fā)現(xiàn),，同時沒有辦法彌補,。
總之，平煤建工集團和我國很多的施工承包企業(yè)一樣,，在經(jīng)營方式和管理機制上較國外的先進水平還有一定的差距,。為盡快和世界接軌，就必須要在經(jīng)濟,、管理和法規(guī)上不斷完善,，從方法、觀念,、組織,、手段入手，控制好成本并要企業(yè)自身進行全面的改革,。
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